麦肯锡战略咨询经验——三个经典案例剖析
麦肯锡的问题分析与解决技巧
高杉尚孝∙著
问题 1.恢复原状型问题 2.防范潜在问题 3.理想型问题
一、恢复原状型问题 这种问题的特点是恢复原来的状态被当做一种期望。处理该类问题的流 程可以分为紧急处理、根本解决、防止复发。但紧急处理往往治标不治 本，要根治问题，需要从事实出发（事实调查）分析原因。”分析“是 指针对对象的状态和现象，追根问底筛选出问题构成要素，从细节了解 要素之间关系的过程，是将混沌的现实区分成有意义的群组后，阐明其 相互关系的一种脑力作业。在这里可以参照MECE原则（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)以及6W3H结构。注意，因果关系 的成立要同时具备三个条件。 1. 视为原因的因素（x）与结果（y）之间有关联性 2. 视为原因的因素（x）发生在结果（y）之前 3. 没有其他干扰因素 如果此类问题频繁发生，则需要考虑如何能够防止问题复发。方法与防 范潜在型问题类似，接下来会介绍
描述目前 安定稳定 的状态， 无论好坏。
假设一个 事件或障 碍颠覆稳 定的状态
针对这个问 题，假设一 个对主角而 言最重要的 疑问
提出解决 课题的手 段。必须 具有说服
力
问题认知坐标轴
怎么提升方案进度的方法
听取顾客的 需求和询问
• 追加提出同一问题或 课题领域的方案
提
确定问题类型
高
和课题领域
广
度
二、防范潜在型问题 应对此类问题的本质在于预防与应对并进。解决此类问题有两种途径，分 别为”至上而下法“与”之下而上法“。两种方法都分为4步，且3、4步 相同。 1. 从现状中确定必须注意的特定因素（之下而上）/假设不希望发生的不良 状态（至上而下） 2. 假设不希望发生的不良状态（之下而上）/确定引发不良状态的诱因（至 上而下） 3. 拟定预防策略，排除可能的诱因 4. 预先拟定发生不良状态时的应对策略
某咨询战略咨询经验__三个经典案例剖析
1. 决定使命和远景
8. 测试制定 2. 分析 实施计划 形势，了
解不确定
因素
7. 定义 财务目标
3. 选择 业务范 围，决
6. 列出增 长范围
5. 设计 价值实 现系统
定战略 姿态
4. 确定 优势来 源
效果
• 定义并就致胜的长
期战略达成共识
• 就战略向公司的全
体利益相关者进行 有效沟通
• 使每一个人明确长
机密
麦肯锡战略咨询经验
联想电脑公司
项目建议书修改稿附件 二OOO年八月二十二日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
目录
1. 案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 案例二：某能源公司战略 3. 其它相关战略及高科技行业项目案例
1
在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜 的战略
制造商A
• Beijing • >100 *
制造商B
• Beijing • >200
制造商C
• Beijing • >100 *
研发人员 工程师人数
>210
150-200
>100
制造商A
• Shanghai • 50-100 *
0
制造商A 制造商B 制造商C 客户
资料来源： Literature search; telephone interviews
35 1996
33 1997
x3 18
2 28
24
28 1998
x4 3 15 6
34
11
31
1999
资料来源: CRC 研究报告, 1999,2， 麦肯锡分析
麦肯锡咨询模式分析
•
6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 10月12 日星期 一上午 4时32 分25秒0 4:32:25 20.10.1 2
第二步：问题分析
第二种理性程序叫作“问题分析”。它 的基础便是思考模式，它使我们能够实 际的找出、描述、分析、以及解决某一 状况。
16
第三步：决策分析
第三种理性程序，则是以做选择的思考 模式为基础，称为“决策分析”。运用 这一程序，我们可以分析做成这个决策 的理由，并检视其目的。我们可以分析 达成这个目的的几个可供选择的途径， 可以分析每一个选择方案的相对风险。
企业战略是企业面对迅速变化的经营环境， 为求得长期的生存和发展而对企业进行的总体 性规划。企业战略在充分分析企业和环境的关 系的基础上，确定企业的发展方向、竞争策略 和经营范围，使企业能充分利用环境中存在的 各种机会，从而在竞争中始终处于领先地位。
21
结构(Structure)
组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间 位置、联系方式、聚集状态的一种模式，以求 有效地把组织的各部分聚集起来，为实现共同 的目标而努力。组织结构是为战略的实施而服 务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对 应，组织结构必须与战略相协调。
•
7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年10 月上午 4时32 分20.10. 1204:3 2October 12, 2020
•
8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年10 月12日 星期一 4时32 分25秒0 4:32:25 12 October 2020
麦肯锡案例分析
麦肯锡案例分析【篇一：麦肯锡案例分析】1．类型介绍 (1)?????????????????? 什么是case interview?一般来说，case interview主要针对咨询公司面试而言。
也有一些公司如dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。
咨询公司的case interview可以分成两个部分，一开始先是warm-up。
在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。
接下来才是真正的case interview。
简而言之，case interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。
但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。
你的面试官会给你提出一个business issue，并且会让你给出分析和意见。
而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个business issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。
一般而言，case interview是没有绝对正确的答案的。
面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。
对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。
case interview一般是一对一的，一轮会有两个case interview，由两个不同的面试官来负责，每个interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些behavior questions，剩下的30分钟就是讨论case。
10-15分钟的warm-up一般用英文，case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。
(2)?????????????????? 为什么使用case interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。
麦肯锡战略咨询方案
内部环境分析－研究及开发
• 企业自我的基本研究能力 • 开发产品生产的能力 • 产品设计 • 生产程序设计及改良 • 包装技巧 • 新原料的应用
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内部因素分析的概念及主要内容
• 内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定 自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“优势”开拓机会及 应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立 企业在市场上的竞争优势。
通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标
我们想要达到什么？
愿景
战略声明 客户 营运 服务
使命
我们如何设定方向？
设定绩效目标 短期 长期
我们鼓励了正确的行为吗？ 奖励与指导 表现 表扬 承认
确认绩效障碍 人员 技术 企业流程
什么是我们的障碍？
▪ 缺乏知识分享 ▪ 缺乏必要的技术，态度，行为 ▪ 职责的明确度
我们进步了多少？
监控与评估
▪ 平衡分数卡 ▪ 意外报告 ▪ 行动计划
克服绩效障碍
▪ 人员 ▪ 技术 ▪ 企业流程
需要采取什么行动？
▪ 绩效管理流程 ▪ 持续的学习 ▪ 工作设计/职业道路规划
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总论－企业管理基本框架及主要元素
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麦肯锡战略咨询报告_[全文]
![麦肯锡战略咨询报告_[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/115027d70740be1e640e9a23.png)
麦肯锡战略咨询报告_[全文]高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询XX业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意,是否可行, 这个业务单元的领导层的目标是不是够高,雄心够不够大, 他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析, 他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻, 他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到, 这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案, 他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观, 他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的～成功的战略规划的基本要素13></a>. 以经营单位为中心效益驱动高层领导的重视4. 由负责实施的人来领导5. 渗透到组织的各个级别之中6. 集中于良好的信息/事实基础7. 通过真正的对话来进行资料来源: 麦肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划程序业务单元战略规划战略规划的主要工具三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 行业内部竞争程度 SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来机会/挑战供与求各将如何变化, 行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变的潜在契机有那些,竞争对手将有什么举动, 中粮公司利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位,削弱公司竞争力的资产/能力有那些,可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额(损益表上部)价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务(损益表中部)如何销售(损益表下部)如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具业务单元战略及业务计划要点 2. 内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 战略举措优先排序3.5. 成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7. 实施计划3.8. 机会及风险4. 财务预测4.1. 损益预测4.2. 现金流量预测4.3. 敏感性分析5. 组织结构要求组织结构概述1. 市场及竞争环境1.1. 市场供应1.2. 进入壁垒1.3. 市场需求1.4. 替代品1.5. 竞争态势使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。
麦肯锡问题分析与解决技巧-5
麦肯锡问题分析与解决技巧
书中对问题的定义不仅是于适应于上班，而且适用于我们生活的各个方面，在生活中遇到各种各样的问题，都要以解决问题的思维模式来面对，而不是抱怨。
问题发生时，我们经常会犯下三种错误，否定状况，在错误的时机追究责任，对于状况产生现实性的评价，书中总结的非常到位，在日常生活中，我们常见的一些人在遇到问题的时候，不是想着去寻找解决问题的办法，而是在错误的时间追究责任，对别人产生抱怨，这种心态都不利于问题的解决，所遇到问题的时候，最好的应该是想好解决问题的办法。
书中举了很多例子来说明，当问题出现的时候我们该如何解决问题，与其等事情发生才慌慌张张的处理，不如事先做好准备才能作出正确的应对。
真正的问题解决者不会被动的处理已经显在化的不良状态，而是更积极地发现防范潜在型问题。
当事情出现与理想有偏差时，我们要把问题进行分析，将出现的问题分解为各个比较少的问题，区分出紧急，严重性或可能性等问题，然后制定这些问题的先后程序以及解决办法。
虽然学会解决问题的技巧很重要，但更重要的是问题解决者的心态，工作中我们常常会因为工作的压力、领导的要求而承受很重的心理上的重担而乱了方寸，因此面临的问题越大，就必须越冷静。
问题解决者在怎么精通解决问题的手法或是拥有相关领域的专业知识如果承受不了心理上的压力乱了方寸惊慌失措就无法正确处理好面临的问提，因此，唯有保持冷静，才有可能花费最大的能力进而解决问题。
麦肯锡招商集团发展战略咨询报告优秀课件
*
麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务
北京分公司 1995年成立
上海分公司 1993年成立
台北分公司 1991年成立
香港分公司 1985年成立
过去3年中完成了180多个项目 在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆 麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理
制定产业政策方向并规划战略业务群
设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程
5-6周 进一步分析业务组合 在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论 举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择 对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查 关键管理流程的设计 制定业务组合调整规划 如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标 对招商局管理层进行全面培训 今后5年中的集团总体战略 所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距 业务组合调整规划 潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位 董事会/主要委员会设计 具体的战略业务群结构 公司和主要业务战略规划流程 运营评审流程 以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系
银行
设法分开银行中零售和对公业务 通过资产置换加强对零售运作的控股和管控 在低资本需求的情况下，进一步发展零售银行的业务 通过金融超市服务的模式为客户提供全方位的服务，不一定拥有其它金融服务的实体 如无法获得对零售业务管控，应考虑选择最佳时机套现
*
根据重新组合后各业务的不同定位，麦肯锡提出相应的产业政策建议
招商局无法控制的不良资产
招商局无法控制的优良资产
招商局能够控制的优良资产
第二类业务这类业务应寻找转化成第一类业务的契机，否则属于投资类业务，着重于获取现金回报
麦肯锡帮助解决诺贝尔奖金问题的经典案例
麦肯锡帮助解决诺贝尔奖金问题的经典案例下面是麦肯锡帮助解决诺贝尔奖金问题的经典案例。
诺贝尔奖每次100万美元的奖金的确值得大家关注，诺贝尔基金会每年发布5个奖项，因而每年必须支付高达500万美元的高额奖金。
你肯定禁不住要问，诺贝尔基金会的基金到底有多少，才能够承担起每年的巨额支出？事实上，诺贝尔基金会之所以能够顺利支付高额奖金，除了诺贝尔本人捐献的一笔庞大的基金外，更应归功于诺贝尔基金会的投资有方。
诺贝尔基金会成立于1896年，由诺贝尔捐献980万美元建立。
由于该基金成立的目的是用于支付奖金，基金的管理不容许出现任何差错。
因此，基金会成立初期，其章程中明确规定了基金的投资范围，这笔资金被限制在安全且有固定收益的投资上，例如银行存款与公债，不允许用于有风险的投资，尤其不允许投资于股票或房地产，那样会使基金处于价格涨跌的高风险之中。
这种保本重于报酬率、安全至上的投资原则，的确是稳健的做法，避免了基金损失的情况。
但牺牲报酬率的结果是，随着每年奖金的发放与基金会运作的开销，历经50多年后，低报酬率使得诺贝尔基金的资产流失了近2/3，到了1953年，该基金会的资产只剩下300多万美元。
眼见资产将消耗殆尽，诺贝尔基金会的理事们及时觉醒，他们马上寻找咨询顾问以应对所面临的不利局面。
幸运的是，他们找到了在商业界已经声誉鹊起的麦肯锡咨询公司。
面对这样一个问题，麦肯锡人迅速地组成了一个团队，并且投入到工作之中。
在做了充分的研究工作之后，这个团队意识到提高投资报酬率对财富积累的重要性，并在当年就把这一建议谨慎地交给了诺贝尔基金会。
于是诺贝尔基金会在这一建议的指导下，在1953年做出了突破性的改革——更改基金管理章程，将原先只准存放在银行和买公券的资金转向投资股票和房地产。
新的理财观一举扭转了整个诺贝尔基金的命运，其后的几年，巨额奖金照发、基金会照常运转。
到了1993年，基金会不但挽回了过去的亏损，基金总资产也增长到了2７亿多美元。
市场调查与预测案例分析
可是，日本一家食品产销企业集团——日清食品公司，却不信这个邪，它坚持 “只要口味好，众口也能调”的独特经营宗旨，从人们的口感差异性出发，不惜 人力、物力、财力在食品的口味上下功夫，终于改变了美国人“不吃汤面”的饮 食习惯，使日清公司的方便面成为美国人的首选快餐食品。
于是，“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。 与此相反，乐百氏的老竞争对手娃哈哈在1998年进入了碳酸饮料领域，推出了娃 哈哈“非常可乐”。非常可乐避开了“两乐”非常强势的城市市场，转而致力于 广大农村市场的开拓，并采用了与之相对应的低价策略，从而取得了巨大的成功。 根据中国饮料协会最新的统计数据，娃哈哈非常可乐的年产销量已超过 60万吨 （来自娃哈哈集团的数据是，2002年第一个月非常
思考：请分析麦肯锡咨询公司在这项业务中失利的 主要原因是什么？假如你处在何伯权的位置上，将有 什么举措？
13
案例分析
康泰克的代价
康泰克是中美天津史克公司于1989年推出的一种治疗感冒的药物，通过这些 年广泛的宣传，已家喻户晓，成为广大消费者治疗感冒的第一选择。“当你打第 一个喷嚏时，康泰克12小时持续效应”的广告已成为广告界的佳话。11年间康泰 克在市场的累计销量已经超过50亿粒（截止到2000年底），年销售额高达6亿元， 在感冒药市场中占据较高的市场份额。但是2000年10月份国家药品监督管理局 （SDA）颁布禁止销售含有PPA（苯丙醇胺）的药物通告，不仅让使用过该药的 患者感到担心和失望，对中美天津史克公司更是当头一棒，面临着销售额、利润 下降等多方面的沉重打击。据2001年9月6日的《市场报》报道，在康泰克退出市 场不到一年的时间里，中美史克公司的直接经济损失高达6亿元。
我在麦肯锡的三年多，还原真实的麦肯锡
我在麦肯锡的三年多，还原真实的麦肯锡展开全文仔细说一说我经历中大家最感兴趣的那段，在麦肯锡的三年多。
今天先不谈简历面试，而是说说三件更根本的事：1.为什么做麦肯锡咨询？2.一名麦肯锡咨询师的日常？职业轨迹？3.从麦肯锡能学到什么？最后再简单说下我为什么离开。
都是我的个人感受，请批判的阅读。
另外我是在德国的麦肯锡，全世界的麦肯锡都很像，但可能细节处有所不同。
1.为什么做麦肯锡咨询？先说说我自己吧，为什么放着好端端的工程师不做。
之前大致写过：在德国做研发工程师，不胡乱加班，压力不大，工资不低，不易被裁，一种岁月静好的概念。
但是这种一眼望到退休的生活，令我深深担忧中年危机将格外猛烈，40 岁的我会瞧不起现在的我，明明能折腾一下的年龄。
现在不折腾，将来极可能会后悔。
后来有人问我，为啥转行到咨询，我一律都说，是为了规避中年危机。
是真话。
当时我就是想从研发跳出来，跳到哪里都行，产品、生产、市场、战略。
但是没有人会要我，因为我完全没有学历或经验。
通用电气公司（GE）内部跳都很难，更不要说别的公司不会要我。
我唯一的机会，就是企业管理战略咨询公司，因为我听说他们不挑专业背景。
此外，在那段思想激烈斗争的时期，还有两件小事。
小事一：某天，我正在看《权力的游戏》，第一季的某集，Stark 家的小王子 Bran 坐在轮椅里，大学士在给他上课。
王子上课的内容是什么嘞？“凯岩城，兰尼斯特家族，现任首领泰伦・兰尼斯特，家徽狮子，家族格言‘听我怒吼’，军队规模xx，铁群岛……”我突然强烈的意识到：王子和农夫的孩子有什么区别？谁比谁更有天赋？未必吧。
是他们的教育，他们耳濡目染的环境，决定了将来谁是农夫，谁是国王（我指的是心智像国王，不是硬件上像国王）。
这件事如此明显，我之前却从没想过，那一刻有仿佛参透了什么天大秘密般的讶异。
生而为农夫的孩子，这事我无法控制。
但我可以做的，是把自己置于王子那样的环境中，受训练，长见识。
想来想去，唯一我拼全力一跃也许还够得到的“王子环境”，是顶级企业管理战略咨询公司，是麦肯锡。
麦肯锡实达案例分析
实达销售程序评价综述
销售体系 组织结构
Start/980929/SH-FR(97GB)
现有的销售方法和实践为实达树立了在终端 市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务 市场的领先地位，建立了初具规模的 业务 。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力 和程序，及在分销市场的渠道管理程序， 和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将 阻碍其现有及新业务的长期获利的发展
• 虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各个产
销售程序 市场营 销及销 售体系 市场营销组 织及程序 品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨 销售单元的交叉销售协调机制
• 这样的结构限制了实达在大行业客户市场充分
挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析 表明，这种潜力可导致实达现有产品线销售增 长高达70%以上，并随新产品的引入呈现更大 的销售增长机会
项目总结报告 一九九八年十月六日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得 擅自传阅、引用或复制。
本项目的范围及主要成果
Start/980929/SH-FR(97GB)
项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构， 以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系 项目范围 设计最优的市场营销及 销售体系组织结构 具体成果
• 实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表
销售程序 市场营 销及销 售体系 市场营销组 织及程序 现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目 标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无 法培养和促进各级销售人员的与集团整体及 长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销 售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开 放现有渠道
5
项目小组阶段二主要活动及事件
麦肯锡界定问题案例
麦肯锡界定问题案例可以通过以下步骤来回答：第一步，理解问题的背景和目标。
明确提出客户想要解决的问题是什么，尽可能从不同的角度提问。
这个过程中需要结合你的工作经验、相关知识和行业知识来分析问题的复杂性和重要性。
第二步，明确问题本身。
明确问题指的是界定问题的本质和核心。
对于案例中的情况，问题的本质可能是关于产品销售额下降的问题，或者是客户流失率不断上升的问题。
在此过程中，关键是要清晰地定义问题的各个方面，例如其范围、严重性、影响等。
第三步，确保问题真实并记录下来。
任何问题都可能存在误导或错误，所以必须确定问题的真实性，并且用事实和数据来支持你的观点。
在这一步中，可以通过进行调查、收集数据、进行测试等方式来获得更深入的了解。
针对案例中的情况，可能会发现一些导致销售额下降的原因，如产品质量问题、市场竞争激烈、公司宣传力度不够等。
这些问题可以通过收集客户反馈、市场调查数据等方式来获取。
第四步，将问题与相关因素联系起来。
在明确问题之后，需要将问题与相关因素联系起来，以便更好地理解问题的本质和根源。
例如，如果销售额下降是因为产品质量问题，那么就需要考虑如何提高产品质量，以满足客户需求。
第五步，了解客户的期望和限制。
在这一步中，需要了解客户对于解决问题的期望和限制，以确保双方在解决问题的过程中达成共识和配合。
客户可能对解决方案的预期有不同的观点和需求，因此需要尽可能地理解他们的想法并寻找解决方案的平衡点。
第六步，报告问题和解决方法。
最终需要将问题和解决方法整理成报告的形式，以便客户参考和决策。
报告中需要清晰地描述问题的本质、相关因素、解决方法以及可能的风险和挑战。
以上就是麦肯锡界定问题案例的回答步骤和内容，通过这些步骤和内容可以帮助我们更好地理解和界定问题，从而为解决问题提供更好的基础和方向。
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• 通过未来的产品、服务和
地域定位，说明增长方案
• 确定优势来源并描
述达成目标的必要 行为
• 为价值关系体系的各
职能设定明确目标
3
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与高级管理层召开目标研讨会，从而 制定积极的财务和战略增长目标
在中国移动电信市 场上位居前3名
在华移动业务每年 翻一番 创造巨大的增 值经济价值
8. 测试制定实 2. 分析形 势，了解 施计划 不确定因 素 7. 定义财 务目标 3. 选择业 务范围， 决定战略 立场
1. 决定使命和远景
• 决定战略立场并说
明促成战略成功的 可选方案
• 提出长期目标和实施方案
• 定义财务目标
6. 列出增 长范围 5. 设计价 值实现系 统
4. 确定优 势来源
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• 行业和竞争环境分析 • 访谈 • 拜访 • 市场调研 • 外部信息
• 前景目标
• 顾客分析
• 细分市场分析 • 备选战略方案
• 行动方案
• 财务预测 • 能力要求
下面的内容是有关为一家能源产品公司制定 在中国的战略，这些内容已经经过了删节和 简化，以不暴露客户的商业信息
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战略制定的流程
一月至四月 评估当前的环境 并预测未来 制定并选择 战略方案
制定行动
提出要求
建议的战略
• 竞争环境分析 • 顾客需求评估 • 行业前景预测
• 战略选择
方案 – 退出 – 维持 – 集中 – 拓展
• 地域分布 • 销售渠道 • 产品 • 顾客 • 品牌
• 人员 • 财务
• 在3个主要城市对300
’99/’0 0
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目录
1. 案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 案例二：某能源公司战略 3. 其它相关战略及高科技行业项目案例
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标准的战略项目最终成果
市场分析 最终战略方案
• 移动电话
– 1~3个产品组合 优秀运营
创建强大品牌并 控制分销渠道
技术领先
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确定财务目标并就此达成共识
客户的销售额和利润 百万元人民币 X 收入年增长率 75% X
利润年增长率 56%
X X
收入 利润
X
’96
’97
’98
’98/’9 9
多名顾客进行市场调 研 • 通过包括对OEM(原 生产厂商)访谈在内的 调查，详细描述13个 关键的行业市场 • 在8个主要城市对分 销商、竞争对手和零 售商进行250多次访 谈 • 在全国范围内对代理 商进行调研，建立关 于竞争、定位和市场 份额的专门数据库 • 举办4次讨论会以评 估数据和战略方案
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预测中国手机市场规模和增长
中国手机市场 百万部
x
复合年增长 率= 39%
x x x
其它技术 GSM
x
x
x x x 99 x
x
x
x
x
00E x%
01E x%
02E x%
03E x%
04E x%
05E x%
普及率
x%
资料来源： 麦肯锡分析；CNNIC 报告
210
212
100%= 150
当地 企业 假跨国 企业
72
73
研发人员 工程师人数 >210
• Beijing • >100 *
150-200
>100
制造商A
• Shanghai • 50-100 *
0
制造商A 制造商B 制造商C 客户
资料来源： Literature search; telephone interviews
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评估细分客户群的特点
商务用户细分 公司用户 人口特点
占现有商务用户 总数比例 现有的主要需求
30%
市场上的产品 (非全部)
• 公司高级主管 • 经理 • 个人收入高，
>3000元RMB • 年龄：25~50
• 电话转接/秘书服务的兼容 • 高端：Motorola V998, Nokia 8810 • 全国/国际范围的质量统一 • 职业风范 – 尺寸、颜色、重 • 中端: Motorola L2000, CD
国家计划选择十家 本地的移动电话从 业者，提供资本 (四十亿元研发资 金)和配额支持
本地移动电话从业者正在迅速 行动，进入移动电话业务
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评估职能部门能力，特别是研发能力
制造商C 制造商A
• Beijing • >100 *
制造商B
• Beijing • >200
量 • 信誉好、规模大的零售商作 为销售和服务点 • 对价格不敏感，中等换机率 928, 338C, 2088; Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens S2588
创业者
• 小企业主 • 小店老板 • 个体户 • 年龄：25~45
70%
• 电话转接/秘书服务的兼容 • 中端： Motorola L2000, CD 928, 338C, 2088; • 地区性质量统一 • 外观实际 – 重量比美观重要 Nokia 6150; Ericsson T18;Philips 929; Siemens • 方便可靠的小型零售商作为
服务战略 目标 • 明显提高服务能力，特别 是服务质量和深度，及全 国性覆盖
目标 • 定义致胜的价值实现系统， 推出未来在移动市场的竞 销售战略 争
目标 • 逐渐拥有自有品牌手机的 “独家”销售和营销权 • 通过引入电子商务，打通 分销渠道
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确定中国市场的变化趋势
国家计委对跨国移动电话制造 商在华生产限定配额，并且不 批准建立新的销售和生产GSM 移动电话的合资企业
跨国公司移动电话 从业者和芯片供应 商正在积极拓展其 业务，同时寻求与 本地从业者建立合 作伙伴关系
竞争者正在迅速行 动，进入移动电话 业务
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为价值实现系统的各项职能定义清晰的目标
研发战略 目标 • 利用中国的研发资源开发出 “尖端”的中国手机，并树 立优秀“企业公民”的形象 整个价值 制造战略 目标 • 在中国发展强大的高成本效 益的制造能力，以开发2代和 3代手机市场 • 充分利用已有的生产基地， 并通过外包创造新的生产能 力
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行业前景
产品A 千吨 年平均增长率 1998-2003 100%= 155 163 4.3%
跨国企业 产品B 千吨
非实际数字
年平均增长率 1998-2003 驱动因素 1.0% 214 • 跨国企业由于在当 地生产而变得在成 本上更具竞争性 • 跨国企业采取更积 极的行动进入渗透 率较低的市场 • 成功的当地企业在 87 0.6 品质和市场营销方 面逐渐赶上跨国企 业 • 假冒的跨国企业和 灰色渠道数量将减 少，但不太可能完 13 9.0 全消失
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麦肯锡致胜战略发展流程综述
• 了解新管理层的目标 • 设定积极的战略和财务增长
目标
• 进行外部的行业分析
– 移动电话市场规模和增长 – 竞争对手市场份额和战略 – 客户群细分 – 法规和技术变化趋势 • 评估客户形势 – 职能能力
目录
1. 案例一：移动电话公司业务单元战略 2. 案例二：某能源公司战略 3. 其它相关战略及高科技行业项目案例
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在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜 的战略
客户形势 • 在华的市场份额不到1% • 对竞争激烈的分销和电子商务 市场认识有限 • 产品组合缺乏竞争力 • 品牌知名度小 • 服务能力不足 • 产品策略缺乏明确定义 • 制造能力的开发缺乏明确定义 • 对必要的关系管理认识有限 • 在人才争夺战中失败 • 需要全方位的战略，竖立一个 长期方向
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分析竞争对手的手机市场份额
中国手机市场 百万部
其它本地企业 100% = x1 跨国企业及合 5 资企业 制造商D 10 制造商C x2 x3 x4
7 7 20
18 2 28
3 15 6 34
20
制造商B
30
33 24 11 31
确定战略立场
可选方案
选择的姿态
• 高层管理致力于“塑造未来” • 投下数个“大笔赌注”，创造“塑造未来”的机
会 – 塑造未来的技术 – 进入新的业务 – 根本性的结构重组 • 列出数个“真实的可选方案” – 大宗外包交易 – 大型研发合作伙伴关系 – 电子商务的引入
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• 数次“义无反顾”的举措
– 增强制造能力 – 增强销售和服务能力
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