2020华南理工管理学原理平时作业答案

第一大题：简答题
1、管理者的素质要求:
(1)执行力，是每一个优秀的管理者必须具备的潜力。

(2)协调力。

在与员工和合作伙伴相处时，协调力是很重要的一项个人能力。

(3)承担力。

一个管理者有承担力，就有了面对困难的能力。

能让你的员工更好的信任你，付出全
力去完成工作。

(4)突破力。

自我突破可以成为更好的自己，更可以带领团队变得更加有竞争力。

(5)想象力。

想象即是创新，在遇到困难时，拥有想象力能让你头脑更加灵活，想出解决方法和途
径。

(6)激活力。

学会鼓励团队也是一个优秀的管理者必须具备的能力，团队拥有良好的工作氛围，可
以更好地工作。

(7)掌控力。

管理者必须对团队有一个全方位的掌控，这样才能清楚的知道团队的工作方向及进度，
以便更好地做出决策。

(8)复制力。

将自己的工作经验传授给他人，比如管理者是一颗大树，有复制力的管理者可以让整
个团队都变成大树。

这是优秀的管理者不可或缺的能力。

2、简述泰勒对科学管理理论的贡献:
(1)强调运用科学而非经验的方法来研究企业管理活动；
(2)强调建立明确的、量化的工作规范，并且将这种规范标准化；
(3)强调根据工作的标准化规范，对工人进行挑选和培训，提高工人的工作技能，以获得更好
的工作业绩；
(4)强调管理者应该为下属的工作业绩负责，要求管理者做好预先的计划，建立明确的工作规
范。

3、简述两种不同的社会责任观:
(1)在古典观下，企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取
向是完全一致的；
(2)在社会经济观下，我们有充足的理由表明，与不承担社会责任相比，承担社会责任或许会使企业
的短期利益受到损害（承担社会责任通常要付出一定的代价），但换来的却是比所损害的短期利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容。

4、德尔菲法和头脑风暴法的异同点:
一、应用不同
(1)德尔菲法主要用于技术预测、政策制订、经营管理、方案评估等。

(2)头脑风暴法一般用于对战略性问题的探索。

二、专家选择的代表、人数不同
(1)头脑风暴法专家选择缺乏代表性，易受权威、会议气氛和潮流等因素影响。

所选专家人数为5~15人。

(2)德尔菲法专家选择相对广泛，采用匿名征询的方式征求专家意见消除了专家会议调查法中专家易受权威、会议气氛和潮流等因素影响的缺陷。

所选专家人数在15~50人。

三、获取专家意见的工具不同
(1)德尔菲法运用编制调查表的方法，把调查表分发给受邀参加预测的专家。

专家之间互不见面和联系，不受任何干扰独立地对调查表所提问题发表自己的意见。

(2)头脑风暴法的会议一般采用“圆桌会议”的形式，进行即兴发言。

四、专家对问题的回答不同
(1)运用德尔菲法的专家对调查表的提问有充分时间作出充分的论证、详细的说明或提出充足的依据。

(2)头脑风暴法因为是即兴发言，因而普遍存在逻辑不严密、意见不全面、论证不充分等问题，同时易受表达能力的限制。

五、所用时间不同
(1)德尔菲法要进行四轮的征询调查，所用时间通常比较长。

(2)头脑风暴法的会议讨论的是时间一般为20~60分钟，如果讨论的问题较多，可以多召集几次会议。

5、计划编制的原则:
(1).目的性原则,项目目标体系通过项目设计得以确立。

而计划工作则是通过项目各项工作.任务和活动进行人员.资源.时间安排以促使项目目标的实现。

因此。

计划管理具有很强的目的性。

(2)系统性原则,项目计划本身是一个系统。

由一系列子计划组成。

各个子计划不是孤立存在的。

彼此之间相互独立，又紧密相关。

使制订出的项目计划具有系统的目的性.相关性.层次性.适应性.整体性等基本特征。

从而使项目计划形成有机协调的机制。

(3).经济性原则,计划工作要讲究效率。

要考虑投入和产出的比例。

计划的效率不仅体现在成本控制上。

还包括进度.质量等评价标准。

(4)动态性原则,项目的动态性原则是由项目的生命周期决定的。

一个项目的生命周期短则数月。

长则数年。

在这期间。

项目环境常处于变化之中。

使计划的实施偏离项目基准计划。

因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改。

以保证完成项目目标。

这就要求项目计划要有动态性。

以适应不断变化的环境。

(5)相关性原则,项目计划是一个系统的整体。

构成项目计划的任何一个子计划的变化都会影响到其他子计划的制订和执行。

进而最终影响到计划的正常实施。

因此。

制订计划要充分考虑到各个子计划间的相关性。

(6)主导性原则,计划是设计的体现。

也是以后项目工作的指导。

它在项目的执行.控制.收尾阶段之前进行。

是进行其他各项管理工作的基础。

并贯穿于计划执行之后的管理过程。

因此。

项目计划具有主导性。

6、扁平式组织结构和锥形组织结构形式的优缺点:
扁平结构:
优点:(1)层次少，信息传递速度快，信息失真可能性小;
(2)有利于下属人员发挥积极性和创造性;
(3)管理成本低;
缺点: (1)管理幅度增加，管理难度也加大。

(2)下属提升机会减少。

锥形式组织结构：
优点：(1)管理幅度减少，管理难度减少 ;
(2)下属提升机会增加。

缺点：(1)管理层级多，信息的沟通与传递速度慢，信息失真度高 ;
(2)不利于下属人员发挥积极性和创造性 ;
(3)管理成本高;
7、沟通障碍的克服途径:利用反馈、精简语言、主动倾听、情绪控制
8、管理创新的内容:
(1)管理思想与观念的创新。

例如：从传统的科学管理思想到组织、行为管理，人本管理，企业文化
思想等；
(2)管理组织的创新。

例如：从直线型管理组织到直线职能型，事业部制，矩阵式管理组织等；
(3)管理方法的创新。

例如：运筹学、网络技术、优选法、价值工程在管理中的应用等；
(4)管理技术的创新。

例如：采用互联网与数字信息建立企业集成管理系统，利用网络技术，数字技
术实现管理技术现代化。

第二大题：论述题
1、管理的二重性原理:
(1)管理的二重性是指管理的自然属性和社会属性(也有说是管理的科学性和艺术性) 。

(2)管理者从管理的自然属性角度说，要遵照管理本质的规律性，用科学、理性、制度、规范的方法管理组
织;用运筹、数理、统计、系统的方法做企业决策。

(3)管理者从管理的社会属性角度说，要按照心理学、社会学关于人性、人本的原则，创造组织的良好氛围，极大的调动员工的积极性，自觉自愿、互帮互助的完成组织目标。

2、如何加强管理伦理建设:(1)站稳立场、正面发声，与官媒有效联动;(2)守土有责、守土尽责，坚
决远离负能量;(3)深入基层、扎根群众，发挥桥梁纽带作用;(4)坚守底线、不越红线，合法合规运营;(5)找准定位、明确方向，增强自身媒介素养;(6)要制定企业伦理规范;(7)加强员工企业伦理教育;(8)建立奖励和严格的追究惩罚制度;(9)建立企业间共同行为机制,即从事相同性质产品生产和服务的企业在彼此沟通的基础上达成遵守某些基本伦理规范的一致意向,从而相互监督和约束,共同营造某一行业的社会形象,共同承担社会责任。

(10)建立企业伦理控制机制。

即反馈机制。

3、结合实际，谈谈该如何利用双因素理论激励员工。

（1）建设良好的企业文化，体现企业的人文关怀
构建良好的企业文化，充分发挥企业文化的感染和凝聚作用，在工作和生活中体现企业对员工的人文关怀，营造家的氛围，构建和谐的人际关系，对员工来说是迫切需要的。

（2）重视员工职业发展，拓宽晋升空间企业应该提供员工个人发展的足够空间，根据工作的性质不同，可分为管理、技术、业务等途径，企业可以指导员工的职业发展，让员工自由选择发展方向，同时，企业应该建立多渠道、规范化的晋升空间，打破按资排辈的传统，让有能力者居上，提高员工的工作积极性。

（3）鼓励员工参加企业管理，保障员工权利企业应该通过不同途径，不同方式，不同程度让员工参加到企业的决策和项目的研究中来，平等的讨论企业的重大问题，例如可以给员工发放股票，让员工参加股东大会等等，这样就切实地加强了员工的主人翁精神和成就感，从而调动员工的工作积极性，激发员工的潜能。

同时企业也要保障员工的各项权利，切实维护员工的利益。

4、结合实际，谈谈集权与分权的均衡:
(1)分权管理通常适用于规模较大、产品品种多、市场变化快、地区分布较分散的产业。

分权的对
称是集权。

百集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。

集权和分权主要是一个相对的概念。

(2)集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织
系统中较低管理层次的一定程度的分散。

(3)集权和分权是一个相对的概念。

绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织
活动的所有决度策的均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。

这在现代社会经济组织中显然是不可能的。

(4)而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有
任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组内织也不复存在。

(5)所以，在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也能是分权的成分多一点。

我们需要研
究的，不是应该集权还是容分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。

5、结合实际，谈谈预算控制改进:
(1)预算控制模式有紧控制和松控制之分。

(2)预算紧控制的理念是为员工确定具体的短期(通常是一年)目标,使之工作得更有效率。

预算紧控制是指管理者的业绩主要根据报告期预算目标的完成程度来评估,它有以下一些特点:高层管理者重视,强调预算目标的实现;预算期内一般不对预算进行修正;关注预算具体项目的细节;不允许偏离预算目标;高层管理者重视与预算相关事项的交流。

预算紧控制是较为传统的预算控制模式,它源于成本管理的标准成本法,以控制“偏差”为基础,即监测实际作业的产出与事先确定的目标之间的差异,然后进行控制行动以消除或减少偏差数额,它是标准成本控制思想从成本领域向其他作业领域的延伸。

预算松控制是近年来国外企业逐渐兴起的一种预算控制模式,其典型代表就是在欧洲一些大公司实施的“超越预算”模式。

所谓“超越预算”。

确切地说应该是超越预算紧控制,在该模式中预算主要用作沟通和计划的工具,每年管理人员会照样编制、复查、修订、批准预算,每年或每季会将实际业绩与预算比较,分析和解释差异,但是预算并不被视为是对预算执行者约束和评价的标准。

随着经营环境和预测前提条件的改变, 初始的预测和预算可以修改,预算目标没有达到并不意味着业绩不佳。

(3)预算松控制源于人本主义的管理思想,其主要控制对象由紧控制中的内部组织单位和人员转向组织外部的环境变量。

从世纪年代产生至今,预算紧控制一直是多数企业的首选模式,人们普遍认同预算紧控制的绩效。

目前我国企业多数采用的也是预算紧控制模式,无论是理论界还是具有成功经验的企业,无不认同预算紧控制的重要性。

但是从世纪年代以后,随着人们对组织行为问题的关注,国外理论界关于预算松、紧控制究竟孰优孰劣就一直在争论不休,其中的典型代表之一是,他通过实证研究发现,预算紧控制会导致工作紧张程度的加强;与上级关系恶化;同事关系恶化;大量财务数据操纵。

同时他还发现,预算的松控制会产生完全相反的影响。

另外一位代表则是的研究,他的结论与相反,在其所选取的样本中,他发现预算紧控制不会增加工作紧张,而且与更优的业绩相联系。

至今,人们对不同预算控制模式的优劣仍存在着争论,这只能说明预算控制模式对企业绩效的影响取决于多种具体因素,如企业的经营特点、环境的不确定状况、其了控制机制的有效性以及企业文化、管理者的管理风格等,也就是说预算控制绩效是依据企业变量而权变的。

一般而言,预算紧控制以目标的准确性、先进性和可控性为前提,因而更适合于较为稳定的经营环境和传统的层级组织。

世纪年代以后,原本稳定、可预测的.
第三大题：案例分析题
1、超前领导决策为什么行不通？
答： (1)超前领导决策行不通的原因有:首先,超前领导决策没有按照领导决策的原则和科学程序去做。

(2)在发现问题、确定目标环节上,调查不力,没有涉及真正的问题,对调查对象的认知也不够准
确；
(3）在集思广益、拟制方案环节上,没有做到多方听取意见；
(4）在分析评估、方案选优环节上,没有确实进行评估,而是主要依靠主观臆断，领导者也没有起到决策作用,而是静观其变,方案选择不力;
(5）在实施方案、反馈调节环节上,没有切实做到。

其次,忽视了领导环境对领导活动的影响。

2、为什么一个“蓄水池”能使一个单位的情况大有好转？
答：（1）“蓄水池”是实施方案、反馈调节的后续,有了切实的调查和实践基础,真正发现问题,拟制出了有用的方案;
（2）蓄水池”暴露了员工的真正“弱点”,有的放矢地防止员工违纪现象,它真正考虑了领导环境对领导活动的影响,抓住了职工的心理。

3、这个案例对你有什么启示？
答：（1）在做决策是一定要严格按照科学决策步骤进行,并且其实做好每一环节;
(2)在做决策时,要有一定的超前性,但也要考虑到现实的基础和可行性,做好求证评估工作;
（3）在进行领导活动时还要考虑领导环境的影响,比如领导对象的心理等.
第四大题：计算题
答：1)根据盈亏平衡分析法产量计算公式:Q=F/(P-V)=60000/(50-30)=3000
则，该企业的盈亏平衡点3000。

2)目标利润为1万元时,其销售量为:Q=(F+π)/(P-V)=(60000+10000)/(50-30)=3500
则，若企业目标利润为1万元,其销售量应达到3500。

3)最大产能的利润π=(P-V)Q-F=(50-30)5000-60000=40000元
则，若企业达到最大产能5000时,其能获得的利润是40000元。