3有效沟通与交流学员版合集
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益的前提。
“和”是事物存在与发展的条件
• 1、关系决定事物 • 2、“共存”（co-existence）是“存在”
（existence）的先决条件 • 3、和谐（妥协）与互惠使每个人的利益
都获得改善
3 秒钟节奏
• 在田径赛场上，从发出“预备”令到开 始的时间间隔大约是 3 秒钟；
• 交通信号灯由黄变红有 3 秒钟间歇，这 样可使驾车者能从容刹车；
• 不善于妥协的人在工作中互相较劲，两 败俱伤，
• 团结和谐的工作是以妥协为原则的，来 调节矛盾，使大家保持协调的。
妥协如何在冲突的背景下产生？
• 两种可能： • 一种是人们意识到妥协后能够带来更大
利益而妥协；
• 一种是人们发现妥协能够减少利益损失 而妥协。
• 人们更容易发现的非常可能的是后者： • 因为危险比利益更显眼，毕竟安全是利
尊重对方作为一个人的说话权利， 是一种对人的尊严的尊重。
要让所有人敢于代表自己的利益 说话，同时也应对不同的意见持宽容 的态度。
自 100 己 目 竞争 标 的 实 现
合作 妥协
回避 0
接纳 100 他人目标的实现
• 不善于妥协的人，就不善于谋求事业的 成功
• 不善于妥协的人，就不善于谋取生活的 幸福
• 关键在于“群众是个无名氏”，因此谁 也不必承担责任。
［法］古斯塔夫.勒庞《乌合之众》
• 集体的力量和无责任状态，这两者的结 合使群众运动难免走向荒谬甚至作恶多 端，此时人性中坏的一面充分发挥出来
• 集体行动有着强大的催眠作用，头脑清 楚的人一旦卷入群众运动也会被催眠。 集体行动的催眠作用使得有意识人格消 失，无意识人格得势。
人们不得不把对方所说的话当成思索 对象，同时为自己的话寻找理由，这就形 成了反思。
简单地 说，只有当意见出现冲突，思 想才出现。
社会治理策略的选择需要摒弃那些吓人和谬误的观 念，即差异性将会自动增加今后社会中的紧张和冲突。 实际情况可能恰好相反。
社会中的冲突不仅不可避免，在一定限度内，而且 是合乎需要的。
管理沟通与协调
• 一．沟通与协调的重要性 • 二．积极倾听 • 三．冲突处理
一、沟通与协调的重要性
• 如果你不是一个有效的沟通者，那你也
不可能成为一名杰出的管理者。
• 组织中的两个70%第一个70%，是指组 织的管理者，实际上70%的时间用在沟 通上；第二个70％，是指组织中70%的 问题是由于沟通障碍引起的。
有效交流的基础是展示自己， 展示差别，澄清内心假设，由信 己变为信人。
和谐是建立在差异性基 础上的。差异就是不一致， 不一致的外在表现就是冲突。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
三、冲突处理
• 1、“事实”冲突与处理 • 2、“价值观”冲突与处理
沟通绝不是劝戒！由于人 与人之间的经历不同、看问题 角度不同以及性格上差异，劝 戒式的沟通往往是“鸡同鸭 讲”。
产生分歧或冲突往往不是由 于争论者看到了不同的东西，而是 由于他们强调了不同的东西。
纯洁固然美好，但是它对世 界丰富性和复杂性的敌视，它天 然的非黑即白的世界观，本身就 为专制提供了最好的精神土壤。
为中心
转为人身攻击
4．互相交换情况不 互相交换情况不断减
断增加
少，以致完全停止
在一个组织中， 比拒绝点子更恐怖的是：
没有点子可以被拒绝
如果没有不同需要“说”，也就没有 什么值得反思，没有反思就无所谓思想。
不同意见要说能别人听，别人听了也 想说，说与说之间形成回流，听与听之间 也形成循环，这就叫“对话”。
为什么要进行沟通？
• 可以提高管理效能； • 了解员工情况； • 使员工参与组织管理，提高积极性； • 有助于上下左右之间、组织内外之间相
互理解； • 有助于员工理解组织变革，减少阻力。
沟通是个人事业 成功的重要因素
• 只有与人良好的沟通，才能为他人所理解； • 只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息； • 只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力
• 莫扎特、贝多芬的音乐也都遵循 3 秒钟 的节奏，所以听起来悦耳……
3 秒钟节奏
• 不仅如此，我们的许多基本生理活动， 如一次深呼吸，以及神经系统的某些功 能运行，持续时间也是 3 秒。
• 心理学家很早就猜测：3 秒钟间隔也许是 人类感知生命的一个基本单位，我们对 于“此刻”的感知，大概就倾向于持续 3 秒钟。
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
• 反对不等于敌对。
两种不同冲突的性质
建设性冲突
破坏性冲突
1．双方对实现共同 双方对赢得自己观点
的目标的关心
胜利十分关心
2．乐于了解对方的 不愿听取对方的观点、
观点、意见
意见
3．大家以争议问题 双方由问题的争论，
• 5、人生是个舞台。这个时候，这个舞台 属于你，请不要浪费。
突发事件的小程序
• 同情心交流 • 承认工作不到位 • 对事不对人 • 妥协处理 • 局面失控，远离现场
投诉 客户
书面或 口头投诉
客户服务部
业务员受理
倾听
致歉
被投诉部门
主管 领导
自己解决 回复客户将跟进解决
回复客户 报告并呈报
归档
落实情况 协商解决
一个非常值得思考的问题？
• 为什么好端端的一个人，瞬间会被群众 的激情冲昏头脑？从理性状态陷入非理 性状态？
–催 眠 理 论 也 只 是 问 题 的 部 分 解 释 ， 问 题 不 至于那么简单
–如：冒险获取自己的利益等
一个非常值得思考的问题？
• 民意自有其本能的是非与立场判断。 • 遇有突发事件，人们都会自觉地产生某
职场冲突处理守则
• 1、你也许不能让事情变好，切忌不能让 事情变得更糟；
• 2、不要在意小的琐碎损失，也不要顾虑 别人的看法，要学会谨慎地妥协；
• 3、不要成为你情绪的奴隶，要成为你情 绪的主人；
职场冲突处理守则
• 4、这既不是世界末日，也不是天国降临， 仅仅是一个“关键时刻”而已。无论如 何，生活还要继续……
相助。
二、积极倾听
• 你的意思是说，站在别人的角度 • 倾听是世界上最难的一件事情，因为我
们老是以自己来衡量世界
沟通是一个过程
沟通噪音
沟通环境
信
沟
信
息
通
息
编
渠
解
码
道பைடு நூலகம்
码
反馈
交流的目的是让对方明白 你的意思，交流的意义来自 于对方的回应。沟通在一定 程度上就是一种感知。
冲突的原因
• （1）价值观和利益的冲突; • （2）对有限资源的争夺； • （3）相互分歧的目标； • （4）信息不对称； • （5）职责划分的不清； • 等等
收报
客户投诉处理训练卡片
案例启示
• 冲突处理是一个相当重要的管理活 动；
• 如何看待冲突问题，是开放的还是 封闭的，是积极的还是消极的，是 我们处理复杂问题时一个根本的态 度，在大多数情况下，前者更具有 效率，更符合组织、集体、个人的 根本利益。
• 冲突在人际管理活动中相当复杂，它 涉及到组织、群体及个人等不同层面 上方方面面的问题，对冲突问题我们 需要有一个整体的认识
慢慢习惯并学会了“只需 分享、无须认同”的包容式沟 通，对于曾经专制的中国社会 而言，是一个了不起的进步！
存在着两种类型的无知：粗浅的无 知存在于知识之前；博学的无知存在于 知识之后。
只有愚蠢的人才轻视别人， 而他们轻视别人，一半出于无知， 一半出于还不了解自己无知。
1、“事实”冲突与处理
• 纯粹倾听，不带批评 • 接纳差异，不作指责 • 肯定别人独特的品格 • 多往好的方向去看 • 以关怀之心告诉别人你的真正想法
• 理解万岁
– 价值观无绝对对错之分 – 价值观内含元素的排序问题 – 理解不等于同意，同意不等于接受
（1）宽容和尊重
• 生活的意义在于差异性，而不在于同质 化
• 看别人不顺眼，首先是自己修养不够 • 你的胸襟有多大，你的影响力就有多大
“我不同意你说的每一个字， 但我誓死捍卫你说话的权利。”（伏 尔泰）
如果一百个人都想拼命获得同一发财机会，他们可 能不得不为此而大打出手。另一方面，如果这一百人中 每人都有一个不同的目标，那么他们做交易，进行合作 和构成共生关系，就会给他们带来更多的好处。
如果有适当的措施，差异有助于缔造一个安全而稳 定的文明。
----[美]阿尔温.托夫勒：《第三次浪潮》，p469
2、 “价值观”冲突的处理
• “在孤身一人时，他不能焚烧宫殿或浩 劫商店，即使受到这样的诱惑，他也很 容易抵制这种诱惑。但是在成为群体的 一员时，他就会意识到人数赋予他的力 量，这足以让他生出杀人劫掠的念头”
［法］古斯塔夫.勒庞《乌合之众》
• 于是，“在群体中间，傻瓜、低能儿和 心怀妒忌的人，摆脱了自己卑微无能的 感觉，会感觉到一种残忍、短暂但又巨 大的力量。”
• 由于组织中冲突的复杂性，在处理冲 突问题时是需要具有相当技巧的
沟通是冲突管理的关键
• 冲突其实都是由于缺少沟通或不当沟通 引起的
• 冲突经常是由于在关键问题上，没有抓 住关键时刻，没有找关键人沟通而闹大 的。
• 认为不是问题，没有问题，往往就是最 大的问题。
［法］古斯塔夫.勒庞《乌合之众》
• 在群体行动中，群众由于数量优势而使 其中每个人似乎获得了力量。
• 这个猜测简称为“ 3 秒钟定则”。
• 有神经生物学家认为，这恰到好处的3秒 钟，使我们既能够适时地对外界的威胁作 出反应，又能够比较从容地生活。
• 这一节奏从根本上塑造了人类自身和社会 的进化。
• 换句话说，客观事物每次作用于人脑并使 之作出反应的时间约为 3 秒钟，不足 3 秒 容易出现差错，超过 3 秒钟则显得多余。
种立场，做出何种判断与人们平日的所 见所闻相关联，与自己的情绪积累相关 联。 • 所以，围观民众的即时反应有着某种合 理性与正义性。
一个非常值得思考的问题？
• 当这种即时正义通过暴力方式来表现的 时候，权力部门面临两难的境地:
• 强力打压民意，会进一步失去民心；不 及时制止暴力事态，则可能引发更大规 模的事端。
“和”是事物存在与发展的条件
• 1、关系决定事物 • 2、“共存”（co-existence）是“存在”
（existence）的先决条件 • 3、和谐（妥协）与互惠使每个人的利益
都获得改善
3 秒钟节奏
• 在田径赛场上，从发出“预备”令到开 始的时间间隔大约是 3 秒钟；
• 交通信号灯由黄变红有 3 秒钟间歇，这 样可使驾车者能从容刹车；
• 不善于妥协的人在工作中互相较劲，两 败俱伤，
• 团结和谐的工作是以妥协为原则的，来 调节矛盾，使大家保持协调的。
妥协如何在冲突的背景下产生？
• 两种可能： • 一种是人们意识到妥协后能够带来更大
利益而妥协；
• 一种是人们发现妥协能够减少利益损失 而妥协。
• 人们更容易发现的非常可能的是后者： • 因为危险比利益更显眼，毕竟安全是利
尊重对方作为一个人的说话权利， 是一种对人的尊严的尊重。
要让所有人敢于代表自己的利益 说话，同时也应对不同的意见持宽容 的态度。
自 100 己 目 竞争 标 的 实 现
合作 妥协
回避 0
接纳 100 他人目标的实现
• 不善于妥协的人，就不善于谋求事业的 成功
• 不善于妥协的人，就不善于谋取生活的 幸福
• 关键在于“群众是个无名氏”，因此谁 也不必承担责任。
［法］古斯塔夫.勒庞《乌合之众》
• 集体的力量和无责任状态，这两者的结 合使群众运动难免走向荒谬甚至作恶多 端，此时人性中坏的一面充分发挥出来
• 集体行动有着强大的催眠作用，头脑清 楚的人一旦卷入群众运动也会被催眠。 集体行动的催眠作用使得有意识人格消 失，无意识人格得势。
人们不得不把对方所说的话当成思索 对象，同时为自己的话寻找理由，这就形 成了反思。
简单地 说，只有当意见出现冲突，思 想才出现。
社会治理策略的选择需要摒弃那些吓人和谬误的观 念，即差异性将会自动增加今后社会中的紧张和冲突。 实际情况可能恰好相反。
社会中的冲突不仅不可避免，在一定限度内，而且 是合乎需要的。
管理沟通与协调
• 一．沟通与协调的重要性 • 二．积极倾听 • 三．冲突处理
一、沟通与协调的重要性
• 如果你不是一个有效的沟通者，那你也
不可能成为一名杰出的管理者。
• 组织中的两个70%第一个70%，是指组 织的管理者，实际上70%的时间用在沟 通上；第二个70％，是指组织中70%的 问题是由于沟通障碍引起的。
有效交流的基础是展示自己， 展示差别，澄清内心假设，由信 己变为信人。
和谐是建立在差异性基 础上的。差异就是不一致， 不一致的外在表现就是冲突。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
三、冲突处理
• 1、“事实”冲突与处理 • 2、“价值观”冲突与处理
沟通绝不是劝戒！由于人 与人之间的经历不同、看问题 角度不同以及性格上差异，劝 戒式的沟通往往是“鸡同鸭 讲”。
产生分歧或冲突往往不是由 于争论者看到了不同的东西，而是 由于他们强调了不同的东西。
纯洁固然美好，但是它对世 界丰富性和复杂性的敌视，它天 然的非黑即白的世界观，本身就 为专制提供了最好的精神土壤。
为中心
转为人身攻击
4．互相交换情况不 互相交换情况不断减
断增加
少，以致完全停止
在一个组织中， 比拒绝点子更恐怖的是：
没有点子可以被拒绝
如果没有不同需要“说”，也就没有 什么值得反思，没有反思就无所谓思想。
不同意见要说能别人听，别人听了也 想说，说与说之间形成回流，听与听之间 也形成循环，这就叫“对话”。
为什么要进行沟通？
• 可以提高管理效能； • 了解员工情况； • 使员工参与组织管理，提高积极性； • 有助于上下左右之间、组织内外之间相
互理解； • 有助于员工理解组织变革，减少阻力。
沟通是个人事业 成功的重要因素
• 只有与人良好的沟通，才能为他人所理解； • 只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息； • 只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力
• 莫扎特、贝多芬的音乐也都遵循 3 秒钟 的节奏，所以听起来悦耳……
3 秒钟节奏
• 不仅如此，我们的许多基本生理活动， 如一次深呼吸，以及神经系统的某些功 能运行，持续时间也是 3 秒。
• 心理学家很早就猜测：3 秒钟间隔也许是 人类感知生命的一个基本单位，我们对 于“此刻”的感知，大概就倾向于持续 3 秒钟。
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
• 反对不等于敌对。
两种不同冲突的性质
建设性冲突
破坏性冲突
1．双方对实现共同 双方对赢得自己观点
的目标的关心
胜利十分关心
2．乐于了解对方的 不愿听取对方的观点、
观点、意见
意见
3．大家以争议问题 双方由问题的争论，
• 5、人生是个舞台。这个时候，这个舞台 属于你，请不要浪费。
突发事件的小程序
• 同情心交流 • 承认工作不到位 • 对事不对人 • 妥协处理 • 局面失控，远离现场
投诉 客户
书面或 口头投诉
客户服务部
业务员受理
倾听
致歉
被投诉部门
主管 领导
自己解决 回复客户将跟进解决
回复客户 报告并呈报
归档
落实情况 协商解决
一个非常值得思考的问题？
• 为什么好端端的一个人，瞬间会被群众 的激情冲昏头脑？从理性状态陷入非理 性状态？
–催 眠 理 论 也 只 是 问 题 的 部 分 解 释 ， 问 题 不 至于那么简单
–如：冒险获取自己的利益等
一个非常值得思考的问题？
• 民意自有其本能的是非与立场判断。 • 遇有突发事件，人们都会自觉地产生某
职场冲突处理守则
• 1、你也许不能让事情变好，切忌不能让 事情变得更糟；
• 2、不要在意小的琐碎损失，也不要顾虑 别人的看法，要学会谨慎地妥协；
• 3、不要成为你情绪的奴隶，要成为你情 绪的主人；
职场冲突处理守则
• 4、这既不是世界末日，也不是天国降临， 仅仅是一个“关键时刻”而已。无论如 何，生活还要继续……
相助。
二、积极倾听
• 你的意思是说，站在别人的角度 • 倾听是世界上最难的一件事情，因为我
们老是以自己来衡量世界
沟通是一个过程
沟通噪音
沟通环境
信
沟
信
息
通
息
编
渠
解
码
道பைடு நூலகம்
码
反馈
交流的目的是让对方明白 你的意思，交流的意义来自 于对方的回应。沟通在一定 程度上就是一种感知。
冲突的原因
• （1）价值观和利益的冲突; • （2）对有限资源的争夺； • （3）相互分歧的目标； • （4）信息不对称； • （5）职责划分的不清； • 等等
收报
客户投诉处理训练卡片
案例启示
• 冲突处理是一个相当重要的管理活 动；
• 如何看待冲突问题，是开放的还是 封闭的，是积极的还是消极的，是 我们处理复杂问题时一个根本的态 度，在大多数情况下，前者更具有 效率，更符合组织、集体、个人的 根本利益。
• 冲突在人际管理活动中相当复杂，它 涉及到组织、群体及个人等不同层面 上方方面面的问题，对冲突问题我们 需要有一个整体的认识
慢慢习惯并学会了“只需 分享、无须认同”的包容式沟 通，对于曾经专制的中国社会 而言，是一个了不起的进步！
存在着两种类型的无知：粗浅的无 知存在于知识之前；博学的无知存在于 知识之后。
只有愚蠢的人才轻视别人， 而他们轻视别人，一半出于无知， 一半出于还不了解自己无知。
1、“事实”冲突与处理
• 纯粹倾听，不带批评 • 接纳差异，不作指责 • 肯定别人独特的品格 • 多往好的方向去看 • 以关怀之心告诉别人你的真正想法
• 理解万岁
– 价值观无绝对对错之分 – 价值观内含元素的排序问题 – 理解不等于同意，同意不等于接受
（1）宽容和尊重
• 生活的意义在于差异性，而不在于同质 化
• 看别人不顺眼，首先是自己修养不够 • 你的胸襟有多大，你的影响力就有多大
“我不同意你说的每一个字， 但我誓死捍卫你说话的权利。”（伏 尔泰）
如果一百个人都想拼命获得同一发财机会，他们可 能不得不为此而大打出手。另一方面，如果这一百人中 每人都有一个不同的目标，那么他们做交易，进行合作 和构成共生关系，就会给他们带来更多的好处。
如果有适当的措施，差异有助于缔造一个安全而稳 定的文明。
----[美]阿尔温.托夫勒：《第三次浪潮》，p469
2、 “价值观”冲突的处理
• “在孤身一人时，他不能焚烧宫殿或浩 劫商店，即使受到这样的诱惑，他也很 容易抵制这种诱惑。但是在成为群体的 一员时，他就会意识到人数赋予他的力 量，这足以让他生出杀人劫掠的念头”
［法］古斯塔夫.勒庞《乌合之众》
• 于是，“在群体中间，傻瓜、低能儿和 心怀妒忌的人，摆脱了自己卑微无能的 感觉，会感觉到一种残忍、短暂但又巨 大的力量。”
• 由于组织中冲突的复杂性，在处理冲 突问题时是需要具有相当技巧的
沟通是冲突管理的关键
• 冲突其实都是由于缺少沟通或不当沟通 引起的
• 冲突经常是由于在关键问题上，没有抓 住关键时刻，没有找关键人沟通而闹大 的。
• 认为不是问题，没有问题，往往就是最 大的问题。
［法］古斯塔夫.勒庞《乌合之众》
• 在群体行动中，群众由于数量优势而使 其中每个人似乎获得了力量。
• 这个猜测简称为“ 3 秒钟定则”。
• 有神经生物学家认为，这恰到好处的3秒 钟，使我们既能够适时地对外界的威胁作 出反应，又能够比较从容地生活。
• 这一节奏从根本上塑造了人类自身和社会 的进化。
• 换句话说，客观事物每次作用于人脑并使 之作出反应的时间约为 3 秒钟，不足 3 秒 容易出现差错，超过 3 秒钟则显得多余。
种立场，做出何种判断与人们平日的所 见所闻相关联，与自己的情绪积累相关 联。 • 所以，围观民众的即时反应有着某种合 理性与正义性。
一个非常值得思考的问题？
• 当这种即时正义通过暴力方式来表现的 时候，权力部门面临两难的境地:
• 强力打压民意，会进一步失去民心；不 及时制止暴力事态，则可能引发更大规 模的事端。