第四讲绩效评价(1)
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• 是对上级评价的有益补充。如领导更多关注绩效，同级 更多考虑合作情况；人们往往在领导和同级面前表现得 不一样；
• 同级间可能会产生利益上的冲突 • 同级间个人关系可能影响绩效评价的可信程度 • 可能会存在“相互标榜”的问题
第四讲绩效评价(1)
✓ 同事评估
全面
优
点
真实
弊 个人交情易使评估结果脱离实际 端 竞争之下也易使评估结果脱离实际
第四讲绩效评价(1)
一、评价主体的选择
选择绩效考评主体的三个前提
1
2
3
考评者了解被评 价者所从事工作 的性质与目标， 以能够识别完成 工作所必需的关 键行为
考评者经常对处 于工作岗位的被 评价者进行观察， 以确保其绩效评 价建立在被评价 者有代表性的行 为之上
考评者有能力识 别所观察到的行 为是否有效，以 便对评价者在组 织内的价值做出 正确评价
适 参与性
合 评 估
时间观念 人际交往技巧
指 对小组的贡献
标 计划和协调能力
第四讲绩效评价(1)
3、自我评估
轻松，不具威胁性
优 点
能够增加员工的参与意识
效果较具建设性，工作绩效较可能改善
倾向于把自己的绩效高估
弊 端
自我考核会受到系统化的误差
只适用于协助员工自我改善绩效
第四讲绩效评价(1)
一、评价主体的选择 4、下属评估 • 评价结果可使组织的高层管理人员更多地了解 中、基层管理者的管理风格，找出组织中潜在 的管理问题； • 更多地用于评价管理者在管理职能中的绩效表 现
内断外研兼究顾发的展全而方成位。考是评对。一个组织的成员进行自上而下、自下而 上、最本早人是的由、英平特级尔的公以司及使来用自，企目业前外正部被的国顾际客知的名全的方大位企考业评越。来越
多地使最用早，是目由前英已特有尔超公过司1使0%用的，美目国前企正业被使国用际36知0度名绩的效大考企评业。越 来越多地使用，目前已有超过10%的美国企业使用360度绩效考 另评一。份另调一查份显调示查，显在示《，财在富《》财杂富志》排杂名志前排1名00前0位10的00企位业的中企，业已中，
有已9有0%9的0%企的业企在业使在用使不用同不形同式形的式3的603度60绩度效绩考效评考，评如，I如BMI、BM摩、托摩罗 托罗拉、摩根斯坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋等。360 拉度、考摩评根相斯对坦来利说、开诺发基成亚本、较福高特，、但迪是斯其尼绩、效西反屋馈等的。效3果60较度好考，评 相促对进来被说考开评发者成改本进较自高身，的但工是作其。绩效反馈的效果较好，促进被
第四讲绩效评价(1)
2020/11/29
第四讲绩效评价(1)
绩效评价主体的选择与培训
一、绩效评价主体的选择 二、评价者培训
第四讲绩效评价(1)
一、评价主体的选择
绩效评价主体指的是对被评价者做出评价的人。在设计绩效评价体系时， 评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则。绩效评价主体选择的 一般原则有以下三个：
程度
行考评评价。
• 培训和开发人才，发 • 以自我考评和同事考评为
现员工的技能缺陷
主。
• 人员晋升的考评
• 主管、下级、有关的同事 及相关人员共同考评。
• 同事信任融洽
• 自我考评和同事考评为主， 上级主管考评为辅。
第四讲绩效评价(1)
二、评价者培训
评价者误区培训
关于绩效信息收集 方法的培训
培训内容
（%）评
评
评
评
（70%） （10%） （10%） （5%）
客户考 评（5%）
本栏得分
10 4
4
4
5
5
10 3
4
4
5
4
工作 行为
工作 成果
合作能 力
服务水 平
合同维 持
业务开 拓
10 4 20 4 20 3 30 4
4
4
4
4
4
4
5
5
总分＝
5
5
5
4
5
4
5
4
第四讲绩效评价(1)
一、评价主体的选择
360度反馈方法的应用
第四讲绩效评价(1)
✓ 下属评估
能够帮助上司发展领导管理才能 优 点 有利于权力制衡
往往夸大上司的优点，隐匿不满
弊 端
上司并不真正重视下属的意见
下属对上司工作，不可能全盘了解
第四讲绩效评价(1)
一、评价主体的选择 5、客户评估
• 为了了解那些只有特定外 部成员能够感知的绩效情 况，或通过设定特殊的评 价主体引导被评价者的行 为
第四讲绩效评价(1)
✓ 上级评估
可与加薪、奖惩等结合 优 点 有机会与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力
下属感到受威胁，心理负担重
弊 常沦为说教——单向沟通 端 上司可能缺乏评估的训练和技能
可能有偏见，不能保证公平公正性，易挫伤 下属积极性
第四讲绩效评价(1)
一、评价主体的选择
2、同事评估
• 同事们经常以一种不同于上司，更现实的眼光来看待 某一员工的工作绩效，而且与其朝夕相处的同事看到/ 接触到的是一个相对较真实的一面。
第四讲绩效评价(1)
✓客户评估
重视企业在公众心目中的形象
优 点
较为Baidu Nhomakorabea观公正
强化被评估者以消费者满意度为导向的观念
操作难度较大 弊 端 比较费时费力
第四讲绩效评价(1)
360度评价法
20世纪80年代由美国Edwards&Ewen等学者在企业组织中不断研
究发展而成。是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、 20世纪80年代由美国Edwards&Ewen等学者在企业组织中不
第四讲绩效评价(1)
一、评价主体的选择
第四讲绩效评价(1)
一、评价主体的选择
1、直接上级评估
• 由直线上级进行评估是考核员工绩效的传统方 法，这也是管理者一种常用的引导和监督雇员 行为的方法。
• 直接上级通常最熟悉下属工作情况； • 他们对评价的内容通常也比较熟悉； • 利于实现一定的管理目的和开发目的
• 360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的 评价行为；
• 360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和 行为模式进行评价；
• 在使用360度反馈方法收集信息过程中，问卷调 查和面对面访谈是两种有效的方式。
第四讲绩效评价(1)
一、评价主体的选择
• 了解员工绩效提高的 • 以员工的直接主管为主进
考评者改进自身的工作。
第四讲绩效评价(1)
360°绩效评估
上司评估
同事评估
360°
绩效
客户
评估
下属
评估
评估
自我评估
第四讲绩效评价(1)
一、评价主体的选择
考评尺度与分数：杰出6分 优秀5分 良好4分 一般3分 较差2分 极差1分
考评项目
个人 事业心 特征 主动性
考评得分
权重 上级考 同事考 下级考 自我考
• 同级间可能会产生利益上的冲突 • 同级间个人关系可能影响绩效评价的可信程度 • 可能会存在“相互标榜”的问题
第四讲绩效评价(1)
✓ 同事评估
全面
优
点
真实
弊 个人交情易使评估结果脱离实际 端 竞争之下也易使评估结果脱离实际
第四讲绩效评价(1)
一、评价主体的选择
选择绩效考评主体的三个前提
1
2
3
考评者了解被评 价者所从事工作 的性质与目标， 以能够识别完成 工作所必需的关 键行为
考评者经常对处 于工作岗位的被 评价者进行观察， 以确保其绩效评 价建立在被评价 者有代表性的行 为之上
考评者有能力识 别所观察到的行 为是否有效，以 便对评价者在组 织内的价值做出 正确评价
适 参与性
合 评 估
时间观念 人际交往技巧
指 对小组的贡献
标 计划和协调能力
第四讲绩效评价(1)
3、自我评估
轻松，不具威胁性
优 点
能够增加员工的参与意识
效果较具建设性，工作绩效较可能改善
倾向于把自己的绩效高估
弊 端
自我考核会受到系统化的误差
只适用于协助员工自我改善绩效
第四讲绩效评价(1)
一、评价主体的选择 4、下属评估 • 评价结果可使组织的高层管理人员更多地了解 中、基层管理者的管理风格，找出组织中潜在 的管理问题； • 更多地用于评价管理者在管理职能中的绩效表 现
内断外研兼究顾发的展全而方成位。考是评对。一个组织的成员进行自上而下、自下而 上、最本早人是的由、英平特级尔的公以司及使来用自，企目业前外正部被的国顾际客知的名全的方大位企考业评越。来越
多地使最用早，是目由前英已特有尔超公过司1使0%用的，美目国前企正业被使国用际36知0度名绩的效大考企评业。越 来越多地使用，目前已有超过10%的美国企业使用360度绩效考 另评一。份另调一查份显调示查，显在示《，财在富《》财杂富志》排杂名志前排1名00前0位10的00企位业的中企，业已中，
有已9有0%9的0%企的业企在业使在用使不用同不形同式形的式3的603度60绩度效绩考效评考，评如，I如BMI、BM摩、托摩罗 托罗拉、摩根斯坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋等。360 拉度、考摩评根相斯对坦来利说、开诺发基成亚本、较福高特，、但迪是斯其尼绩、效西反屋馈等的。效3果60较度好考，评 相促对进来被说考开评发者成改本进较自高身，的但工是作其。绩效反馈的效果较好，促进被
第四讲绩效评价(1)
2020/11/29
第四讲绩效评价(1)
绩效评价主体的选择与培训
一、绩效评价主体的选择 二、评价者培训
第四讲绩效评价(1)
一、评价主体的选择
绩效评价主体指的是对被评价者做出评价的人。在设计绩效评价体系时， 评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则。绩效评价主体选择的 一般原则有以下三个：
程度
行考评评价。
• 培训和开发人才，发 • 以自我考评和同事考评为
现员工的技能缺陷
主。
• 人员晋升的考评
• 主管、下级、有关的同事 及相关人员共同考评。
• 同事信任融洽
• 自我考评和同事考评为主， 上级主管考评为辅。
第四讲绩效评价(1)
二、评价者培训
评价者误区培训
关于绩效信息收集 方法的培训
培训内容
（%）评
评
评
评
（70%） （10%） （10%） （5%）
客户考 评（5%）
本栏得分
10 4
4
4
5
5
10 3
4
4
5
4
工作 行为
工作 成果
合作能 力
服务水 平
合同维 持
业务开 拓
10 4 20 4 20 3 30 4
4
4
4
4
4
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5
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总分＝
5
5
5
4
5
4
5
4
第四讲绩效评价(1)
一、评价主体的选择
360度反馈方法的应用
第四讲绩效评价(1)
✓ 下属评估
能够帮助上司发展领导管理才能 优 点 有利于权力制衡
往往夸大上司的优点，隐匿不满
弊 端
上司并不真正重视下属的意见
下属对上司工作，不可能全盘了解
第四讲绩效评价(1)
一、评价主体的选择 5、客户评估
• 为了了解那些只有特定外 部成员能够感知的绩效情 况，或通过设定特殊的评 价主体引导被评价者的行 为
第四讲绩效评价(1)
✓ 上级评估
可与加薪、奖惩等结合 优 点 有机会与下属更好地沟通，了解想法、发现潜力
下属感到受威胁，心理负担重
弊 常沦为说教——单向沟通 端 上司可能缺乏评估的训练和技能
可能有偏见，不能保证公平公正性，易挫伤 下属积极性
第四讲绩效评价(1)
一、评价主体的选择
2、同事评估
• 同事们经常以一种不同于上司，更现实的眼光来看待 某一员工的工作绩效，而且与其朝夕相处的同事看到/ 接触到的是一个相对较真实的一面。
第四讲绩效评价(1)
✓客户评估
重视企业在公众心目中的形象
优 点
较为Baidu Nhomakorabea观公正
强化被评估者以消费者满意度为导向的观念
操作难度较大 弊 端 比较费时费力
第四讲绩效评价(1)
360度评价法
20世纪80年代由美国Edwards&Ewen等学者在企业组织中不断研
究发展而成。是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、 20世纪80年代由美国Edwards&Ewen等学者在企业组织中不
第四讲绩效评价(1)
一、评价主体的选择
第四讲绩效评价(1)
一、评价主体的选择
1、直接上级评估
• 由直线上级进行评估是考核员工绩效的传统方 法，这也是管理者一种常用的引导和监督雇员 行为的方法。
• 直接上级通常最熟悉下属工作情况； • 他们对评价的内容通常也比较熟悉； • 利于实现一定的管理目的和开发目的
• 360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的 评价行为；
• 360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和 行为模式进行评价；
• 在使用360度反馈方法收集信息过程中，问卷调 查和面对面访谈是两种有效的方式。
第四讲绩效评价(1)
一、评价主体的选择
• 了解员工绩效提高的 • 以员工的直接主管为主进
考评者改进自身的工作。
第四讲绩效评价(1)
360°绩效评估
上司评估
同事评估
360°
绩效
客户
评估
下属
评估
评估
自我评估
第四讲绩效评价(1)
一、评价主体的选择
考评尺度与分数：杰出6分 优秀5分 良好4分 一般3分 较差2分 极差1分
考评项目
个人 事业心 特征 主动性
考评得分
权重 上级考 同事考 下级考 自我考