项目成本失控的分析
施工企业项目成本管理存在的问题及对策分析
施工企业项目成本管理存在的问题及对策分析为适应目前建筑市场日益激烈的竞争与挑战，实现建筑企业自身的生存和发展，工程项目管理的应用范围正不断扩展，其中应用最迅速的是建筑工程。
但目前的项目成本管理中存在着很多问题，阻碍着项目成本管理进一步发展，难以实现企业利润最大化的最终目标。
下面就施工企业项目成本管理工作中实际存在的问题及对策加以分析和探讨。
一、项目成本管理中存在的问题及分析(一)经营理念、管理方式落后于市场经济发展的要求面对建筑市场竞争日趋激烈的形势，中标价格偏低，加大了项目成本的管理难度。
针对此种情况，多数项目经理不但不积极主动地去适应市场，通过更新观念、管理创新去创造效益，却只顾埋怨企业承揽的工程价太低，还没开工就给自己定下零亏损或少亏损的概念，这样如何能创效益。
(二)项目管理体制不健全，管理机制不完善1、企业管理层主抓责任不落实。
公司管理层责任人不落实，形成众多领导参与管理、又不能管彻底的局面，致使责任相互推委，导致劳动效率低下。
对于项目分散、外埠工程较多的情况，企业对项目管理有时失控，使成本缺乏真实性和时效性。
2、制定奖罚制度。
没有很好地将责权利三者有效地结合起来，对工程项目盈亏没有奖罚，出现成本亏损由企业承担，而项目经理的资格照旧、工资照发。
(三)成本核算范围不准确，成本费用的分摊不合理在项目成本核算中，项目部只把发生在该项目的直接成本作为成本核算和控制的对象，而该工程项目的前期开发成本、投标费用等，项目部不能准确的掌握，此项费用一般都由企业管理层掌握。
按照财务制度的规定，管理费用不直接计入工程成本，而冲减工程结算利润。
由于该费用在各项目间的摊销方法受主观意识影响较大，缺乏合理性和规范性，影响了项目成本真实性及企业对项目的考核。
(四)成本控制水平低，控制效果差1、控制手段落后。
缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。
2、受控时间的不准确。
项目成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目的前期市场调查、项目信息的跟踪和投标的成本，以及质量保修成本等。
建筑施工企业成本失控现状分析
制方法 ， 生产过程成本控制 ， 工程竣工及质量保修成本核算与
控制 。并在实施成本管理过程 中做到以下两点：
１ 三个到位” 即认识到位， ． “ ， 管理到位和人才到位。 建筑产
３控制手段落后。由于 目前的成本控制对象仅限于产品的 ． 直接成本 ， 相应的控制手段也仅局限于制定标准成本 、 财务 预
场环境的改变对成本控制 的影响。事实上， 随着企业的不断发
展和外部环境的不断变 化 ，企业 原先所采用 的控制方法和控 制标准有 可能 已经不太适应市场的新要求。企业应 当不 断评 审 目前采用的各种标准 ， 以确保合理有效。
二 、 施成 本 管 理 的要 点 实
项 目， 未能将与工程项 目有直接关系 ， 能够按受益对象进行 且
算、 成本预测、 差异分析等方法 。随着市场经济的不断完善 ， 企 业在复杂 的市场环境 中要想控制工程项 目的成本 ，只依靠 这
几种方法是远远不够的。企业必须在承接工程项 目之前 ， 采取 风险预测技术 ， 承接工程项 目的可行性进行风险评估 ， 对 力争 将工程项 目的风险降低到最低限度。在 制定工程施 工部署方
测、 计划 、 控制 、 核算 、 分析 ， 在满足工程质量 和工 期要求的条
有的涉及安全或人事。总之 ， 涉及企业管理的方方 面面 ， 所有 这些因素发生变化 ， 都有可能影响到企业生产成本 。因此 ， 在
成本 控制过程 中， 当充分发挥技术 、 应 质量 、 安全 、 经营 、 事 人
件下 ， 采取措施 ， 降低成本， 达到成本控制的预期 目标 。 施工企业成本管理是一个复杂的系统工程 ，涉 及部门广
降低工程成本的 目 。 的 ４ ． 未能充分发挥职能部 门的作用 。 工程项 目的成本控制是
项目成本管理问题及解决方式思考
项目成本管理问题及解决方式思考项目成本管理是项目管理的核心之一，能够有效地实现项目成本的有效管理，对项目的成功实施至关重要。
然而，项目成本管理也存在一些问题，如成本预算不准确、成本控制不力等，这些问题如果不及时解决将会对项目造成不良影响。
本文将探讨一些项目成本管理问题及其解决方式。
一、成本预算不准确成本预算是项目成本管理中非常重要的一环，一个准确的成本预算可以为项目提供有效的决策依据和资源支持。
然而，由于项目的复杂性和不确定性等因素，常常导致成本预算不准确的情况发生。
这可能会导致项目的成本超预算、项目逾期等问题。
解决方式：1. 做好项目前期调研工作，摸清项目情况，制定合理的预算方案，并充分考虑相关因素，如不确定性、风险等。
2. 对项目进行全面的风险评估，并采取相应措施加以规避或降低风险。
3. 制定完善的变更管理计划，严谨控制项目变更，以确保成本预算的准确性。
二、成本控制不力成本控制是确保项目成本在可接受范围内并持续优化的过程。
如果成本控制不力，将对项目进度、质量、人员投入等方面产生不良影响，从而对项目的成功实施带来隐患。
1. 制定严格的成本控制制度，确保资源使用得当。
2. 加强实时监控和报告，及时发现和解决成本超支情况，避免成本失控。
3. 采用有效的成本控制工具和技术，如挣值管理、成本对比分析等，有助于及时发现问题，并及时采取措施。
三、成本分配不公成本分配不公会导致团队成员之间动机不足，从而影响整个项目的进展。
成本分配需要公平、合理，能够体现每个人的贡献和付出。
1. 制定科学、公正、合理的绩效评估制度，将奖励与业绩挂钩，能够激发大家的积极性。
2. 成本分配要充分考虑成员能力、工作效率、工作质量等因素，体现公正性和合理性。
3. 与成员进行有效的沟通，明确项目的重点和优先级，并确保成员理解和认同，从而确保成本支出能够真正重点覆盖，利于项目成功。
综上所述，项目成本管理问题的发生需要采取正确、及时的解决方法。
工程项目亏损原因全分析
.工程项目损失的原由全分析所谓主观原由，是指项目部能够自行支配而没有任何外面影响就能够控制的成本支出因素。
下边总结工程项目损失的11 大主观原由！快来检查你的项目有没有出现这些状况的迹象！1、无成本控制目标或未执行虽有但却没有严格执行，因此使项目部的成本处于失控状态。
比方某公司的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为 800 多 t ，而实质耗费了 3000 多 t ，实质耗费比设计用量多 2.5 倍以上。
假如该项目部确立了成本控制目标，怎么能够出现这样大的误差？又如另一个公司的项目部，在某工程动工后公司曾派人到该工程进行成本展望，并确立了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程完工时，除固定开销（包含上交的管理费、提取的固定财产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、资料、燃料、配件和项目部间接费等可变开销所有出现超支，而此中最主要的是资料和配件的超支，其实质成本比测算成本高出50%以上；即便考虑更正设计增添成本的因素，并将更正增添的估计开销全部计算为成本，其实质成本也比测算成本超出 30%以上。
为何固定开销能够控制，而可变开销却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，进而以致总成本超支。
2.资料、构配件制度不全在损失的项目部中，购买资料、配件（以下简称为资料）无计划的现象俯拾皆是，假如是有经验的资料人员执行采买任务，则材料的采买数目还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但因为公司经营规模的扩大，好多项目部特别是损失项目部的材料人员毫无经验可谈，采买资料特别随意，超定额购买层见迭出，采买数目的多少全在于项目长甚至是资料员，其结果必定是资料的积压、超支。
在资料采买阶段，价钱偏高和部分资料的质量达不到标准，是又一个因素。
不论任何有经验的资料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、利处费等吸引采买人员，进而使项目部难以购买到价钱相对合理的资料，提升了工程项目的资料成本；假如个别采买人员存心作弊，将资料价钱成心提升从中牟利，则项目部的损失会更大。
工程项目成本管理的问题
一、成本控制意识淡薄部分施工企业领导对成本管理的重要性认识不足，导致成本控制意识淡薄。
一些企业人员认为成本管理只是财务部门的责任，缺乏全员参与的积极性。
这种错误观念使得费用开支随意性过大，超过了预算标准，导致成本失控。
二、成本管理全过程控制不力1. 预算编制不合理：在编制责任预算时，部分企业未对施工项目进行充分的调查分析，导致预算编制不符合实际，脱离企业自身情况。
2. 内部控制不到位：管理方式不够精细，员工可能存在假公济私等不良行为，成本费用层层细分不到位，企业没有制定规范的运作流程，责任主体不明确。
3. 监督检查执行力度不到位：施工企业对成本管理过程中的监督检查执行力度不够，不能及时发现和解决问题，导致成本浪费。
三、成本控制理论和技术方法落后部分施工企业的成本控制还主要依靠行政命令，科技含量较低，许多现代化的成本控制方法和理论很少被应用到实际中，制约了成本控制效果。
四、施工行业不完全竞争现象制约成本管理发展1. 不合理评标、关系议标等现象广泛存在，企业难以通过自身的成本优势获得竞争力。
2. 客户对企业差异化的敏感程度有限，企业难以通过降低成本来提高市场竞争力。
五、施工项目工程成本管理难度大1. 施工工程项目技术含量高，工艺复杂，新材料、新技术应用推广更新速度快。
2. 工程材料品种、规格多，材料质量、档次、价格相差大，定量分析和预算、编标口径较难统一。
六、成本责、权、利落实不到位1. 工程工期长，业主拖延结算办理时间或长期拖欠工程款，导致成本节约奖无法兑现。
2. 成本统计工作滞后，检查成本时缺少依据。
总之，我国工程项目成本管理存在诸多问题，需要企业从以下几个方面进行改进：1. 提高成本控制意识，加强全员参与。
2. 完善成本管理体系，强化全过程控制。
3. 引进先进的成本控制理论和技术方法。
4. 优化市场竞争环境，提高企业成本优势。
5. 加强施工项目管理，降低施工难度。
6. 落实成本责、权、利，提高成本管理水平。
建筑工程项目成本控制存在问题的原因分析
（） １对监理 工程师的资质 实行 备案和考核制 度 ， 并完善 监理合 同 充分发挥监 理工程师在 投资控制 中的作用 ： 对项 目工 程的实施 在施工当 中． 了追求工程 的高质量而不顾 工程成本压力 ． 目采 用 条款 ， 为 盲 将投资的信息反馈 ． 形成投 资控制 的动态 管理机制 ， 确 昂贵的材料设 备 ， 或者增加 工程人 力资源 ． 忽略了质量成本控制 ， 再加 进行跟踪检查 ， 监理工程师应该在 以合 同条款 为依据的 上工程管理人员 的质量成本控制意识 薄弱 ． 往为了达到质量标准 而 保项 目投资 目标的顺 利实现 ： 往 指导施工单 位根据施工 的规 模 、 性质 、 现场条件 、 施工设 备 以 提高质量成本 。 其次是 没有及 时采取 预控措施应对各 种对项 目 资有 基础上 ， 投 对工程方 案进行 因地制 宜地优化 ． 力求 降低 负面影 响的因素． 部分施 工人员认为投 资控 制是造价管理人员分 内 及人员综合素质等方 面 ， 大 施工 的全体人员通过对合 同中相关成本控制 内容 的学习 ． 的工作 ， 与施工无关 ， 结果 出现工程标准任意提高 、 工程内容任意增加 工程成 本 ： 把握工程费用 的投入 尺度 ． 明确 合同的相关责 任 ． 并 严格按 照合 同检 的情况 ， 造成结算超预算 的现象 。
建筑工程工程的成本控制分为直接成本和间接成本 ． 常见的成 其 本控制问题如下 ： １ ． １工程项 目建议书阶段 由于受到各种复杂性因素的影响 ．建筑工程项 目 在建议 书阶段 ． 经常 出现 以下三方面 的问题 ： 首先是建筑工程规划 的滞后性 和建筑企 业缺乏投资 风险控制意识 ， 在进行工程投 资之前 。 建材 、 对 设计 、 施工 等市场调查不 到位 ． 缺乏对 工程成本 可行 性方面 的研究 ． 无法取证 工 程的成本控制方案是否符合实际需求 ．致使工程发挥不 了预期 作用 ． 造成资源 的浪费 ； 其次是 为了节约工 程成本 ． 在没有 进行详细市 场调 查的情况下 ， 人为地压低投资估算 ， 降低工程标准 ． 造成造价失 真和预 算超概算 ： 再次是 在工程项 目建议书和可行 性研究报告 审批时 。 只对 工程估算进行简单审核 ，没有在技术经济等方面进行多方案 比较 ． 因 此在投资控制方面难以保证质量 １２ －设计 阶段 由于受到时 间的限制 ， 设计 阶段不能够 完整收集基础 资料 ， 设计 方案的 内容不完善 ， 而且方案 缺乏经济性 比较 ． 出现设计偏差或 者 在 变更的时候没有专人 纠正处 理 ， 导致工程 费用 大幅增加 。 另外 ． 建筑设 计 方案没有充分运用价值 工程 的方法 ． 计方 案仅仅停留在技术层 面 设 上的 比较 ， 而没有进行成本方面的对 比分析 。 从而使得成本失控 ． 造成 资源浪费。 １ 施 工阶段 － ３ 首先是质量成本控 制意识 薄弱 。没有 制定详尽的质量控制方案 ．
项目部亏损原因分析
一、项目部亏损原因分析项目部作为建筑产品旳直接生产者, 既有按照协议和施工图纸、规范自行组织施工旳权力,即对施工组织旳安排, 人员旳调配, 材料、部分设备旳采购、保管、使用、消耗, 安全、质量旳管理具有一定旳自主权；但同步也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关旳单位旳影响和制约。
此外, 地质和气候旳变化、设计旳变更等客观原因也会对项目部旳施工产生重大影响, 而上述所有原因均会影响到项目部旳成本支出。
1.主观原因使成本失去控制所谓主观原因, 是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制旳成本支出原因, 如上面所述旳项目部因具有施工自主权而发生旳成本。
重要包括如下几种方面:⑴没有严格执行成本控制旳总目旳或者主线没有成本控制旳总目旳。
绝大部分亏损旳项目部, 主线没有成本控制旳总目旳。
有旳虽有但却没有严格执行, 因而使项目部旳成本处在失控状态。
⑵材料、配件旳计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。
在亏损旳项目部中, 购置材料、配件无计划旳现象比比皆是, 采购数量旳多少全在于项目经理甚至于材料员, 其成果必然导致材料旳积压、超支。
此外由于项目部难以掌握相对合理旳价格信息, 也不计算采购材料旳资金成本, 从而使项目部购置了大量高价材料。
某些项目部没有收发制度, 购置旳材料无人验收, 更无实物帐, 因而就谈不上保管和出库。
尤其是砂石料、砖瓦等地材, 有旳项目部自始至终没有专门旳部门进行管理, 以购代耗；严重旳甚至用虚假旳材料发票报销。
项目部不按定额发料, 施工人员要多少给多少, 致使多发旳材料不是挥霍扔在工地, 就是被工地旳人员偷偷卖掉, 许多可以回收旳废料更无人管理。
⑶承包措施不配套。
项目部对内部队伍旳承包没有对应配套旳管理措施, 实行承包后漏洞百出, 致使成本超支。
例如, 有旳承包方案规定完毕多少任务发多少工资, 但对材料旳消耗和设备旳使用、维修没有明确规定, 形成包工不包料、包盈不包亏, 有旳承包方案虽然合理,但计价不及时, 或者不能按照承包方案进行兑现, 使承包无法进行下去。
工程造价失控原因分析与控制措施
工程造价失控原因分析与控制措施一、工程造价失控的常见原因及解决措施二、工程管理不当导致造价失控的分析及解决办法三、招投标环节造价失控的原因及控制方法四、施工阶段造价失控的原因分析及预防措施五、政策法规层面造价失控的原因和解决思路一、工程造价失控的常见原因及解决措施工程造价失控往往在项目生命周期的各个阶段发生，造成这一现象的常见原因有以下几点：1、未充分考虑初期预算和风险分析，导致成本控制不当。
2、变更设计及施工作业不规范、不合理。
3、工程量实际不足或超出合同工程量。
4、材料及设备与预算不符，甚至存在盗用走私材料。
5、缺乏监管、审计等手段及各方面配合不到位。
对于上述问题，控制造价失控的措施是：1、更好地组织和规范项目初期预算和风险分析。
2、注重项目工程变更的管理，建立科学合理的变更流程。
3、加强工程质量控制，严格执行实测实量制度，确保工程量的准确性。
4、加强供应商的质量监护，进行严格的材料设备管理，确保质量和价值的匹配。
5、加强监管体制建设，严格施行行政规章制度，确保有关方面配合到位。
二、工程管理不当导致造价失控的分析及解决办法在工程管理中存在的失误和不良影响造价的因素主要如下：1、合同管理不当，导致合同变更增加。
2、招标条件设计不合理，导致招标成本高额增加。
3、施工图设计不合理，施工计划缺乏力度。
4、施工现场管理不当，造成工程量误差及效率低下。
5、人员管理不当，造成资源的无效使用。
因此，要解决这些问题产生的造价失控，应做到以下几点：1、建立专业化的合同管理团队，规范合同管理。
2、建立合理完善的招标管理制度，严格执行流程。
3、提高技术人员设计能力，优化技术方案，使计划更加有效。
4、建立完善的施工现场管理制度，严格履行各项管理要求。
5、合理充分利用人员资源，提高人力资源管理效率。
三、招投标环节造价失控的原因及控制方法招投标环节经常是造价失控的主要原因，有以下几个方面：1、投标人缺少专业性，往往不能准确把握工程信息、工程量等。
成本失控原因分析
成本失控原因分析先来看一下实践中项目成本失控的主要原因。
（1）缺乏计划。
没有经过详细计划的信息系统，没有成本、范围、风险等计划都会造成项目的成本失控。
有人认为，项目失败是失败在开始的时候。
但是也应该意识到，没有能够完全计划的项目，特别是信息系统项目，当项目开始实施之后，非常有可能有许多事务超出了计划的范畴。
（2）目标不明。
虽然瞎猫可能碰到死耗子，但不会总是那么幸运。
如果项目管理人员无法清晰地描述项目目标，项目成本失控就已经开始了。
（3）范围蔓延。
信息系统的建设过程中，范围蔓延非常常见。
信息系统项目往往在项目启动、计划、执行，甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目成本的失控。
（4）缺乏领导力。
缺乏领导力的项目领导者无法领导项目走向成功，也无法控制项目成本。
当出现成本偏差时，如果偏差超过了允许的限度，就要找出项目成本偏差的原因。
可以将成本偏差的原因归纳为几个因素，然后计算各个因素对成本偏差程度的影响，判断哪个因素是造成成本偏差的主要因素。
或者把总成本分解成几个分项成本，通过总成本和分项成本的比较，找出是哪个分项成本造成了成本偏差。
在造成成本偏差的原因后，必须采取相应的措施，减少成本偏差，把成本控制在计划的范围内，保证目标成本的实现或者修改目标成本。
控制成本一般考虑两种活动，一种是当前正在进行的活动。
如果出现了成本偏差，项目管理师不能指望着后面的活动会自动减少成本来减少成本偏差，纠正措施越晚，那么纠正的可能性就越小，项目成本偏差就可能越来越大；另外一种是成本预算偏大的活动，显然，把一个10万元预算的活动削减10％所起的作用也比完全砍掉一个预算为100元的活动大得多。
成本预算越大，可以进行调节的空间和效果也越大。
降低成本的最有效的方法是减少项目的可交付成果，或者交付质量略低的可交付成果。
有时候，稍微降低要求的可交付成果能给信息系统项目节约大量的成本。
工程项目成本管理问题及解决方案分析
工程项目成本管理问题及解决方案分析1. 引言1.1 工程项目成本管理问题及解决方案分析工程项目成本管理是工程项目管理中非常重要的一个环节。
要实现项目的预期目标，必须对工程项目的成本进行有效管理。
在实际操作中，许多工程项目都存在着成本管理方面的问题，这些问题往往会对项目的进展和成果产生负面影响。
解决工程项目成本管理问题至关重要。
工程项目成本管理问题主要包括成本预算不准确和成本控制不及时两个方面。
成本预算不准确会导致项目在实施过程中出现资金不足或者超支的情况，影响项目的正常进展；成本控制不及时则会导致项目成本的失控，无法及时纠正造成的偏差，进而导致项目失败。
为了解决这些问题，可以采取一些有效措施。
加强前期调研与规划，通过对项目需求和可行性进行充分调研和规划，制定准确可行的成本预算。
建立完善的成本控制机制，包括定期审核成本支出、及时调整预算、建立成本风险管理机制等，确保项目成本得到有效控制。
工程项目成本管理的重要性不容忽视，有效的成本管理可以提高项目的成功率，确保项目按计划顺利完成。
必须认真分析工程项目成本管理问题，并采取相应措施加以解决，以保证工程项目的顺利进行和成功实施。
2. 正文2.1 成本管理在工程项目中的重要性成本管理在工程项目中的重要性不可忽视。
在任何工程项目中，成本是一个至关重要的因素，直接影响着项目的最终成功与失败。
只有有效管理项目成本，才能保证项目按时完工、在预算内完成，并且达到客户的需求。
成本管理在工程项目中有助于确保项目的经济运行。
通过合理的成本管理，可以有效控制项目的开支，避免不必要的浪费，最大限度地提高项目的经济效益。
成本管理能够帮助项目团队做出明智的决策。
通过全面了解项目的预算情况和实际花费，团队可以及时调整计划，确保项目按照最有效的方式进行，最大程度地提高项目的成功率。
成本管理还可以增强团队的资源管理和人力分配能力。
通过精确掌握项目的成本情况，团队可以更好地规划资源的使用，合理安排人员的工作任务，提高项目的执行效率和质量。
EPC项目施工过程中成本管控的常见问题及对策
EPC项目施工过程中成本管控的常见问题及对策摘要：EPC项目施工过程中强化成本管控，需要制定合适的方案，打破传统思维模式限制，提高施工成本管控的质量。
有鉴于此，文中以EPC项目为对象，分析施工成本管控过程中存在的问题，结合实际情况给出相应改进措施，提高EPC项目建设效益。
关键词：EPC项目；成本管控；对策EPC是集设计、采购、建设施工、试运行为一体的综合建设工程总承包系统。
为提升EPC项目成本管控水平，运用BIM技术建模，对设计、采购、施工三个阶段进行深度融合及成本控制分析。
在设计阶段，运用BIM技术进行方案比选优化，可从根源上降低成本；在工程施工阶段，对工程造价进行实时、动态的监控，可以及时控制施工进度及调整成本偏差。
1 EPC项目成本管控常见问题1.1 EPC项目分包合同条款模糊EPC总承包项目在施工过程中涉及很多的分包合同，合同双方通过签订合同来确保各自的利益，但很多分包界限在描述和表达上较为模糊，比如：分包合同中关于“管线引支界区外一米”，但界区一米处连接管件未明确由哪方提供；再如，条款中只写了预埋件，却未明确是地脚螺栓还是穿线管。
此外，EPC项目分包合同条款对分包界限约定模糊还可能导致在施工交叉作业时，一家的在进度、质量方面的施工不当导致另一家未有效履行合同，从而产生连锁的索赔问题等。
这些问题都会对EPC项目施工过程的成本管控产生不利影响。
1.2 EPC项目施工过程中设计变更频繁在EPC项目施工过程中经常会遇到一些涉及工程设计变更的问题，而设计变更必然会带来工程成本造价方面的影响。
如果EPC项目施工过程中缺乏专业设计人员驻场参与，设计问题不能及时解决，会影响整个工程的造价及质量。
比如，两个厂房间衔接的钢结构外墙施工，施工人员依图施工，因设计图纸出现错误及设计不完善，导致两个柱子间外墙留有空隙，后期又进行设计变更补救，增加了成本、拖延了工期。
究其原因，设计人员未对现场工程实际情况进行考察，且缺乏足够的科学依据支撑设计，在设计过程中更多的是通过主观经验，使得项目设计较为粗糙，精准度远远达不到项目需要，造成后期频繁设计变更补救，以及工程不断地面临设计变更，增加了工程建设过程中投入成本。
建设项目投资与成本控制措施分析
１ 项 目投 资 失 控 的 因 素 分 析
１ 项 目可行 性研 究的 深度不够 ． １
在 进 行 项 目的可 行 性 研 究 时 ， 收集 的 基 础 数 据 不 足 或 不准
使 项 目建 设 投 资额 增 加 。 较 多 因 素 可 能妨 碍 项 目施 工 的顺 利 有
１ 设计 阶段 所作 的投 资计算 突破 投资 计划 目标 ． ２
在项 目规 划 方 案 设计 、 初 步 设 计 和 施 工 图 设计 过 程 中 ， 设 计 人 员 对 项 目布 局 、 筑 造 型 、 构 形 式 、 料 及 设 备 选 择 等 方 建 结 材 面， 不注 意经 济性 设计 ， 开 发 企 业 又 缺 乏 对 设 计 过 程 的 审 核 ， 而 常 常 导 致 项 目计 划 投 资 额 的 增 加 。
事 的原 则 。
１ 项 目实 施过 程 中不 可预见 因素 的发 生 ． ４
由于 房 地 产 开 发 时 间 周 期 长 、 及 范 围 广 ， 发 企 业 要 面 涉 开 临一 系列 干 变 万 化 的不 可 预 测 因 素 的 影 响 。诸 如气 候 变 化 、 产 生 不 可 抗 拒 的 自然 灾 害 ； 勘 察 报 告 不 同 的地 质 条 件 ， 起 地 与 引 基 处理 费用 的 增加 等 ， 会 导致 项 目的计 划 投 资 失 误 。 都
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工程造价失控原因分析与控制措施
招标项 目， 是建筑行业在发展过程 中所实施 的一项重大改革， 也就是各 个工程 队伍 ， 凭借 自身的实力、 优 秀的计划 、 丰富实践经验 、 良 好 的口碑 、 显 著 的业绩、 合法的资质来与其他 的工程队伍竞 争， 通过这种方式选拔出来的 工程建造队伍， 其自 身通常都有着极为丰富的工程造价管理经验， 以 及良 好 的控制措施 。这种招标的方式， 打破 了以 往传统的市场建设弄断， 促使了行 业的竞争， 有利 于建筑施工行业 的可持续的过程。 但实际在进行工程招标的 过程 中， 招标却大量 出现了碚箱操作的现象 ， 这些通过非法手段获得招标的
一
（ 一） 决策阶段 决策阶段 ， 可以说是建筑工程 中造价成本控制 的重中之重， 如果说在这
一
ห้องสมุดไป่ตู้
个重要 问题。 工 程造价失控原 因分析
、
个环节 中， 任何一项决策出现了失误， 那么就会直接导致所有 的工程投资项 目 都 出现失衡的现象 要有效地控制建设工程造价， 就要坚决把控制重 点转 移到前期阶段来， 首先要重视和加强项 目 决策阶段 的投资估算工作 ， 努力提 高可行性研究报 告投资控制数 的准确度 ，切实发挥其控 制建设项 目总造价 的作用 。 因此， 作为项 目的 管理者或决策者， 必须积极参与项 目决策前 的准 备工作 ， 明确有关 的使用功 能， 认真收集有关资料 。切实做好项 目的可行性 研究报告， 并根 据市场 或工程 的特殊 需求 及发展前景 ， 合理确定工程规模 及建设标准 。 确保投资的合理性。
（ 三） 招投标阶段
工程在进行设计的过程中， 有初步设计 以及施工设计这两个阶段， 设计 阶段可以说是整个工程对于成本进行控 制效果最好的一个环节 。建筑 设计 工作主要是通过承包的设计单位全权负责，其主要工作是在满足工程项 目
工程项目成本管理问题及解决方案分析
工程项目成本管理问题及解决方案分析引言在工程项目管理中，成本管理是一个至关重要的方面。
一个成功的工程项目必须能够在预算范围内完成，并且能够保证项目的质量和进度达到预期。
随着市场竞争的加剧和资源成本的上升，工程项目的成本管理面临着诸多挑战。
本文将重点分析工程项目成本管理中存在的问题，并提出相应的解决方案。
一、工程项目成本管理存在的问题1. 预算不足或不合理在工程项目成本管理中，预算是最为重要的一环。
很多工程项目在设定预算时都存在着一定的问题。
一方面，部分项目预算可能设置过于紧缩，无法满足项目实际需要；有些项目预算则可能过高，导致资源浪费和成本增加。
2. 成本控制不力在项目实施过程中，很多工程项目存在成本控制不力的问题。
由于工程项目的复杂性和不确定性，项目成本的控制很容易失控，导致项目成本超支的情况发生。
3. 成本数据不准确成本数据的准确性对于成本管理至关重要。
由于项目信息不对称、数据采集不及时等原因，部分工程项目的成本数据不准确，给成本管理带来了困难。
4. 缺乏有效的成本管理工具成本管理需要借助一系列的工具和方法来实现。
很多工程项目在成本管理工具的选择和使用上存在不足，缺乏有效的成本管理手段。
二、解决方案分析为解决工程项目预算不足或不合理的问题，项目管理人员应该在制定预算时充分考虑项目需求、市场行情和资源成本等因素，确保预算的合理性和充裕性。
在预算制定过程中应注重沟通，与相关部门或合作伙伴充分协商，确保预算的全面性和可行性。
成本控制是工程项目成本管理的关键环节。
为解决成本控制不力的问题，项目管理人员应该建立科学的成本控制制度，制定合理的成本控制目标和标准，加强对项目成本的监控和调控，确保项目成本的有效控制。
成本数据的准确性对于成本管理至关重要。
为解决成本数据不准确的问题，项目管理人员应该建立健全的数据采集和管理机制，提高数据采集的及时性和准确性，加强对成本数据的核实和审核，确保成本数据的真实性和可靠性。
2024年建设项目施工阶段造价失控的原因分析及应对策略分析
2024年建设项目施工阶段造价失控的原因分析及应对策略分析建设项目的施工阶段是工程造价管理最为关键的环节之一，造价失控不仅会影响项目的经济效益，还可能对项目的质量、进度等方面产生不良影响。
本文将从造价失控的原因和应对策略两个方面进行详细分析。
一、造价失控原因分析设计变更频繁在设计阶段，由于各种原因（如业主需求变更、设计错误、现场条件变化等），经常会发生设计变更。
这些变更往往会导致工程量的增加或减少，从而影响工程造价。
如果设计变更管理不善，缺乏有效控制，很容易造成造价失控。
成本控制体系不完善部分建设项目在成本控制方面缺乏科学有效的管理体系，成本控制目标不明确，成本控制责任不清晰。
这导致在实际施工过程中，成本控制措施难以得到有效执行，从而引发造价失控。
材料价格波动建设项目的施工材料种类繁多，材料价格受市场波动影响较大。
如果项目在材料采购方面缺乏有效的风险管理机制，未能及时预测和应对材料价格的变化，就可能因为材料价格上涨而导致造价失控。
劳务分包管理不到位建设项目通常涉及多个劳务分包单位，如果总包单位对劳务分包单位的管理不到位，如未能有效控制劳务成本、监督劳务分包单位的施工质量等，都可能导致造价失控。
现场管理不规范现场管理是项目施工阶段造价控制的关键环节。
如果现场管理不规范，如工程签证不严格、进度款支付不合理等，都可能导致造价失控。
风险预估不足建设项目在施工过程中可能面临各种风险，如自然灾害、政策变化、市场变化等。
如果项目对这些风险预估不足，缺乏应对措施，就可能因为风险事件的发生而导致造价失控。
二、应对策略分析加强设计变更管理建立严格的设计变更审批流程，明确设计变更的权限和责任，避免随意变更。
同时，加强设计变更的成本控制，对变更产生的成本进行及时核算和分析，确保设计变更不会导致造价失控。
完善成本控制体系建立科学的成本控制体系，明确成本控制目标，落实成本控制责任。
通过制定详细的成本控制计划，实施定期的成本分析和预测，及时发现和解决成本控制中的问题，确保项目造价得到有效控制。
工程项目成本管理的问题
随着我国经济的快速发展，工程项目投资规模不断扩大，工程项目成本管理在项目管理中的地位越来越重要。
然而，在实际工程项目成本管理过程中，仍然存在诸多问题，这些问题不仅影响工程项目的经济效益，还可能对工程项目的顺利进行造成严重影响。
本文将从以下几个方面分析工程项目成本管理中存在的问题。
一、成本管理意识薄弱1. 部分企业对成本管理重视程度不够。
在工程项目实施过程中，一些企业过分追求项目进度和工程质量，忽视了成本管理的重要性。
导致工程项目成本管理流于形式，无法真正发挥成本管理的作用。
2. 成本管理人员素质参差不齐。
一些企业缺乏专业的成本管理人员，导致成本管理不到位。
同时，部分成本管理人员对成本管理的认识不足，缺乏成本控制意识。
二、成本管理体系不健全1. 成本管理制度不完善。
部分企业没有建立完善的成本管理制度，或者制度执行不到位，导致成本管理混乱。
2. 成本核算方法不合理。
一些企业在成本核算过程中，采用的方法过于简单，不能准确反映工程项目的实际成本。
3. 成本控制手段不足。
部分企业在成本控制方面缺乏有效的手段，如成本预算、成本分析、成本考核等，导致成本控制效果不佳。
三、成本管理信息化程度低1. 信息化基础设施薄弱。
一些企业缺乏信息化基础设施，如计算机、网络等，导致成本管理信息化程度低。
2. 成本管理软件应用不足。
虽然部分企业已引进成本管理软件，但应用效果并不理想，软件功能没有得到充分发挥。
3. 成本管理数据不准确。
由于信息化程度低，成本管理数据采集、整理、分析等方面存在问题，导致成本管理数据不准确。
四、合同管理不规范1. 合同条款不明确。
部分工程项目合同条款不明确，导致合同执行过程中出现争议，影响工程项目的成本管理。
2. 合同签订不规范。
一些企业在合同签订过程中，存在违规操作，如泄露商业秘密、恶意压价等，给工程项目成本管理带来风险。
3. 合同变更管理不到位。
在工程项目实施过程中，合同变更频繁，但变更管理不到位，导致成本管理失控。
建筑工程投资失控的原因与措施
建筑工程投资失控的原因与措施引言建筑工程投资作为一项复杂的经济活动，常常面临投资失控的问题。
投资失控不仅可能导致项目进度延误、资金浪费，还可能对社会经济带来不利影响。
本文将探讨建筑工程投资失控的原因，并提出相应的措施，以应对这一问题。
建筑工程投资失控的原因1. 不完善的规划与设计不完善的规划与设计是建筑工程投资失控的主要原因之一。
在规划与设计阶段，如果没有充分考虑到项目的可行性、安全性以及施工难度等因素，很容易导致投资失控。
例如，如果规划和设计阶段对于材料和施工方法的选择没有进行充分的研究和分析，可能会导致后期出现材料短缺、施工困难等问题，从而导致投资失控。
2. 施工管理不善施工管理不善也是建筑工程投资失控的一个重要因素。
施工管理包括施工进度控制、质量控制、成本控制等方面。
如果施工管理不善，施工进度可能延误，增加了项目的运营成本；质量问题可能导致重新施工或维修，增加了项目的投资成本；成本控制不到位可能引起过度支出，造成资金浪费。
因此，施工管理不善是导致建筑工程投资失控的重要原因之一。
3. 市场需求变化市场需求的变化也可能导致建筑工程投资失控。
由于市场需求的不确定性，建筑工程项目在建设过程中可能面临市场需求下降的风险。
例如，由于市场需求的变化，原本计划的商业综合体项目可能无法盈利，从而导致投资失控。
4. 不良的合作关系不良的合作关系也可能导致建筑工程投资失控。
建筑工程包括多个参与方，包括业主、设计师、施工方、监理方等。
如果合作关系不良，可能导致信息不畅通，决策不协调，进而影响项目的进展和投资的控制。
解决建筑工程投资失控的措施1. 加强规划与设计的科学性加强规划与设计的科学性是解决建筑工程投资失控问题的重要手段。
在规划和设计阶段，应充分考虑项目的可行性、风险和成本等因素，科学地确定项目的技术方案和投资预算。
此外，还应注重材料选择的科学性和施工方法的合理性，以减少后期因规划和设计不当而导致的投资失控风险。
工程项目亏损的原因全分析报告
工程项目亏损的原因全分析所谓主观原因.是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素。
下面总结工程项目亏损的11大主观原因！快来检查你的项目有没有出现这些情况的迹象！1、无成本控制目标或未执行虽有但却没有严格执行.因而使项目部的成本处于失控状态。
比如某企业的一个项目部.在某工程项目一个小桥的施工中.其设计水泥用量为800多t.而实际消耗了3000多t.实际消耗比设计用量多2.5倍以上。
如果该项目部确定了成本控制目标.怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的项目部.在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测•并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时.除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外.人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支.而其中最主要的是材料和配件的超支.其实际成本比测算成本高出50浓上；即使考虑变更设计增加成本的因素.并将变更增加的预算费用全部计算为成本.其实际成本也比测算成本高出30浓上。
为什么固定费用可以控制•而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标.分项工程成本和分类成本的控制没有落实.从而导致总成本超支。
在亏损的项目部中.购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是.如果是有经验的材料人员执行采购任务.则材料的采购数量还不至于超出太多.不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大.许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈.采购材料非常随意.超定额购买习以为常采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员.其结果必然是材料的积压、超支。
在材料采购阶段•价格偏高和部分材料的质量达不到标准.是又一个因素。
无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息•加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员.从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料.提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊•将材料价格故意提高从中牟利. 则项目部的损失会更大。
解决项目成本控制问题的不足
解决项目成本控制问题的不足一、介绍在项目管理领域中，成本控制是一个至关重要的环节。
它涉及到对项目预算的有效管理和监控，确保项目能够按照预期的成本完成。
然而，很多项目都存在着成本控制问题的不足，导致项目延期、超支甚至失败。
因此，解决这些问题对于项目成功实施至关重要。
二、不足之处1. 缺乏详细和准确的成本估计在项目启动阶段进行详细和准确的成本估算对于后续的成本控制至关重要。
然而，在实践中，很多项目在开始阶段并没有进行充分的调研和分析，导致了估算不准确或遗漏了某些关键点。
这种情况下，在后续阶段就会出现预算超支和资金紧张等问题。
2. 未能建立有效的变更管理机制在项目中，随着需求和范围的变化，可能会引发各种类型的变更请求。
如果没有建立有效的变更管理机制来评估和控制这些变更对于成本影响，并及时与相关方沟通协商，则将导致项目成本失控。
因此，变更管理机制的建立和有效执行是成本控制中的关键环节。
3. 缺乏及时和准确的成本信息成本控制需要及时和准确地了解项目当前的成本状态，但很多项目存在着获取成本信息困难、更新不及时以及数据质量不高的问题。
这样一来，项目经理无法真正把握项目的成本情况，导致无法采取适应性的调整措施来控制成本。
4. 缺乏对成本风险的识别和管理与时间和范围风险类似，成本风险也是需要被识别和管理的重要方面。
然而，很多项目在项目计划编制阶段并没有充分考虑到可能出现的成本风险，并针对这些风险进行有效的应对策略规划。
如果在实施过程中发生了未预计到的成本风险，则导致了项目预算超支。
三、解决方法1. 建立完善的项目启动阶段在项目启动阶段，应该充分投入时间和资源进行详细和准确的需求分析、可行性研究等工作，并结合历史数据、专家判断等方法对项目进行成本估算。
同时，也要注意将不可预见的风险和不确定性因素考虑在内，以避免出现后续阶段的成本控制问题。
2. 建立有效的变更管理机制变更是不可避免的，项目经理应该建立起一个灵活且高效的变更管理机制。
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摘要建设单位大幅降低造价，缩短工期，提高质量，加之材料、运费及人员工资不断上涨，使施工企业盈利的空间越来越小，经营风险越来越大，风险不断集聚和管理者自身修炼准备不足，而最终导致企业受到不同程度的损失。
施工企业是一个劳动密集型的行业，在城镇化带来的重大机遇中实现新型发展，企业应抓住机会在深化改革与优化结构、科技创新、绿色节能、管理创新方面转型改革，实行集约化和精细化的管理。
关键词：成本失控 ,合同控制,管理转型, 创新发展。
目录一、工程项目成本失控的因素分析 (1)（一）经营源头因素 (1)1、市场竞争中的因素 (1)2、工程投标中的因素 (2)（二）施工实施过程因素 (3)1、项目管理相对薄弱，管理力量明显不足 (3)2、科技攻关能力不强，产品附加值低 (3)3、原材料采购的风险 (3)（三）其他及税务政策变动的因素 (3)1、业主单位的资金风险 (3)2、人工材料价格异常波动的风险，建筑行业营改增政策风险 (4)二、项目成本管理与控制的有效途径研究综述 (5)（一）工程项目成本控制的内容 (5)（二）施工项目成本控制的特点 (6)1、项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本 (6)2、项目成本控制重在落实 (6)（三）施工工程项目成本控制的主要措施 (6)1、工程项目合同控制 (7)2、成本集成控制中成本、进度和质量的关系 (7)3、工程成本管理与控制 (7)（四）施工企业项目管理风险控制 (8)1、经营源头风险控制 (8)2、施工实施过程风险控制 (8)3、资金、税务政策上的风险控制 (8)三、树立以合同控制为核心的系统理论和思想 (10)（一）建立相互信任的基础，区别对待、有的放矢，达到双赢 (10)（二）在城镇化带来的重大机遇中实现新型发展 (10)四、案例分析 (11)参考文献： (13)项目成本失控的分析一、工程项目成本失控的因素分析回顾和反思施工企业几年来的发展历程，我们深深体会到作为施工企业的难处，我们面临的各种风险越来越大。
由于建设单位大幅降低造价，缩短工期，提高质量，加之材料、运费及人员工资不断上涨，使施工企业盈利的空间越来越小，经营风险越来越大，经济效益呈现下滑趋势。
近年来我公司碰到的雷顿家私厂房、舟山文化艺术中心综合楼、浪潮厂房、香槟之约房产项目等工程项目亏损，这些都是不同风险不断集聚和管理者自身修炼准备不足，而最终导致企业受到不同程度的损失。
我们有过血的教训，金华浙师大外语楼项目结算价为1500万元，由于经济责任人恶意欺诈套现，加上我们自己的资金管理上失控，导致项目最终亏损约500万元而无法追回，全部由企业买单。
（一）经营源头因素1、市场竞争中的因素任务来源含金量不高，单求数量不求质量，企业间同质化严重，行业整体过度竞争与局部有效竞争不足。
企业竞标中，稍一疏忽看似中了个标，到头来其实是背上了一个沉重包袱。
前几年国家用房地产来维持较高的GDP增速的弊病已暴露无遗，其结果就是通货膨胀。
我国市场经济法制建设还在不断规范和完善之中，公司的竞争对手正通过不规范手段来抢占市场份额，市场竞争异常激烈，市场风险不断集聚。
例如某国际会议中心地下室工程项目。
工程包括地下室及基坑围护的土建安装预埋、钢结构等，项目总建筑面积约52942.64m 2，地下二层,其中主楼部分地下室建筑面积50629.81㎡，设备用房建筑面积2312.82㎡，中标合同价为7626.83万元，合同工期230日历天。
2006年7月11日开工，2007年5月23日竣工。
2013年3月22日确定决算造价为8232.8万元。
至2013年6月30日止，账面已结收入8232.8万元，已结成本8128.86万元，计提税金260.27万元，发生利息101.05万元，管理费用3.46万元，水利基金0.79万元，账面利润（亏损）－261.63万元。
由于该工程的特殊性，工程整体实施按地下、地上两部分分开公开招标；在地上工程部分的招标中，我公司没有中标。
该工程之所以能够中标,也就是依照当时的市场状况,以低于成本价的报价而得以中标。
同时该工程的招标文件和合同相对苛刻，签署的是固定总价合同，近似于总价包干合同，结算的绝大多数口子在合同签订阶段均已封死。
该工程实施之初，项目部对成本进行全面的梳理和测算，结果是项目将要亏损1000万元有余。
后经过多方努力，在钢结构、基坑围护降水措施、土方外运及钢筋量差等方面均获得了比较满意的结果,减少损失700余万元。
2、工程投标中的因素在工程招投标的操作实施过程中，中标价不合理。
最低价中标、合理低价中标、二次平均法、综合评分法等等翻来覆去，最高限价在直接费下面等怪象不断，整个招投标市场处于混乱状态，血拼来的项目先天不足没法做。
现在仍然指望先低价中标再通过各类调整来弥补损失的可能性微乎其微。
只有依靠企业的品牌、业主的理解支持帮助和自身的主观努力来进行合情合理的操作，这又会碰到政策和法律法规上的风险。
竞标过程中还有一个投标保证金的法律风险问题，特别是数额较大的投标保证金，应绝对注意：一是打出去的安全性，社会上专门有一些业主以招标名义骗取投标保证金，一旦陷入会带来日长月久的法律追讨而费神费力；二是操作过程中保证金来往风险极大，需规避支票转账等方式。
对于项目的选择，公司面临的政策风险也颇大。
由于客观形势和政策导向的影响，保障性项目和小房产项目实施的难度越来越大。
前者是质量、安全、工期要求高，政府监管、社会监督、媒体追综力度不断加大，如中标价不高则得不偿失，对项目的监管管理难度陡增，企业面临的经营风险和经济风险很难控制。
后者是资金风险，按国家现行的调控力度，不出几年类似规模不大的房产开发商将会大批消失，他们开发的工程会给我们带来极大的经济风险。
例如某文锦苑二期工程建筑面积65355㎡，工程自2000年11月11日开工，住宅部分于2001年12月5日竣工，裙房地下室和二幢办公楼于2002年6月5日全面竣工。
工程质量、安全和进度都达到合同要求。
工程中标价为5631.49万元，优惠后的实际中标价为5431.49万元。
付款方式为工程结顶后开始支付工程款。
项目部在工程合同签订后向公司借款435万支付保证金，另借100万元作为工程启动资金。
工程结顶资金到位后，公司即扣回全部借款，这样项目部的资金周转自始至终一直处于十分困难状态。
材料和人工费多由供应商和施工班组垫资，其成本也相应增加。
主要材料(钢材、水泥)由甲方供应，虽然减轻了项目部的资金压力，但也失去了项目创利的主要源泉。
人工费超支250万元主要是住宅工程大面积粉刷增加人工费和因施工场地狭小材料搬运人工费增加所至。
因工程的质量问题，项目部承担处理相关费用110万元。
工程质量问题处理所承担的费用与最后工程不可预见费的收取有直接关系。
按规定所有变更工作量都已作按实调整，不可预见费是不能计取的，经公司(项目部)与业主多轮谈判，才达成在业主支付公司不可预见费155万元的基础上公司承担工程质量问题处理费用110万元。
该工程中标时测算亏损额在500万元以上。
在工程施工过程中，项目部在各个环节精打细算，努力降低施工成本，节约费用。
在与业主洽谈相关费用时公司和项目部也已尽了最大努力。
最后终因本工程投标时优惠额度过大、合同付款条件差，造成项目亏损213.1万元的结果。
（二）施工实施过程因素1、项目管理相对薄弱，管理力量明显不足项目开工以后，管理者才真正面临着最大的风险和挑战，那就是如何应对项目的资金控制和成本控制。
控制资金相对容易，关健是如何科学使用资金，而控制项目成本则很难。
一是部分项目经理能力低，素质差，工作缺乏系统性、计划性，对整体工作心中无数，现场布局不合理，工期安排不科学，料场、设备、临时设施等缺乏系统考虑，安全、质量事故直接加大了工程成本。
二是管理力量明显不足，经济管理人员配备严重不足，物资盘点不及时，技术交底不规范，内页资料不完整，设备台账不健全，只管干，不管算，跑冒滴漏现象突出，发生费用多，回报效益少。
2、科技攻关能力不强，产品附加值低不注重内涵发展、品牌塑造。
利用科技创新保质量、创品牌没有真正付诸实施。
现场标准化管理、文明工地建设流于形式，缺乏叫得响的典型和样板，体现不出企业的独特地位、鲜明个性，产品附加值低，创效空间十分有限。
3、原材料采购的风险近期矛盾比较突出的大的外在风险，就是面临的日益突出的原材料质量风险。
钢筋主要是比重不符合要求，同样规格的钢筋重量不足导致强度下降。
商品砼也一样，由于添加剂过多导致砼强度大多达不到要求，建筑产品是百年大计，关系到老百姓的切身利益，由于各种质量事故频发，老百姓的关注度越来越高，媒体也火上浇油地吸引眼球。
而政府机关部门为了平息紧张事态和减轻自身压力，对施工企业超常规严厉打压，频繁督查已成为常态。
这种风险在农居房、安置房等保障性用房工程上，体现得非常充分。
（三）其他及税务政策变动的因素1、业主单位的资金风险规模大的知名房产企业是公司的大客户，也是我们企业做大的主要对象。
对这些实力雄厚的房产商，过去只碰到成本控制严格、合同条件苛刻、联系单少几乎没有变更余地等问题，这可能导致项目部在成本上的风险。
但近年由于普遍资金紧张又出现了新的问题，那就是投标时的工程量大大少于实际施工的工程量，而合同规定投标确定的是价、量按实计算，增加部份的工作量需待工程结算时按实计取，这样一来虽然合同上看是月付85%－90%，实际上只有50%－60%，由于在投标时没有考虑这块资金的来源及财务成本，导致工程在实施过程中资金需求上出问题，并引发工期等一系列的矛盾，工程成本也大受影响。
2、人工材料价格异常波动的风险，建筑行业营改增政策风险施工企业同其他的实体经济企业大不一样，这是一个高危行业，中标签订合同只是万里长征第一步，后面至少是长长的二、三年甚至更长的合同实施过程，只有等到工程结算工作完成、尾款收进、债权债务处理干净，才能真正体现该工程的盈亏，才能明了是否完全解除分公司的风险。
期间的各类不确定因素随时都会给我们带来风险，都会直接影响工程的顺利实施和结算工作。
例如嘉兴盛世豪庭三期一标段（C1～C4号楼、1号地下车库）建安工程，项目建筑面积约74612.78m 2，中标合同价为11249.4万元，合同工期680日历天。
工程于2011年3月15日开工，目前尚未竣工交付，已接近完工。
至2013年6月30日止，账面已结收入11589.46万元，已结成本10906.84万元，已计提税金273.28万元，财务费用（利息支出）142.83万元，计提坏账准备111.34万元，管理费用（印花税）4.73万元，水利基金6.35万元，账面利润144.09万元。
按照已结收入计，可收工程款3226.81万元，应收押金185万元，应付外债1630.96万元,应交税金60.77万元，应交利费117.48万元，归还借款、往来款2284.7万元，资金缺口680.03万元。