工作坊的开展形式

工作坊的开展形式
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中大工作坊[1］是一个以解决问题、达成共识
为目标,让不同部门、不同岗位的员工能够有效共
同参与，以世界咖啡、群策群力、未来探索、开
放空间［2］等组织形式开展的培训方式。

工作坊课程应用“学习——绩效同步转化”
技术,促进知识、技能获得以及心态的改善，最大
化地实现员工绩效的提升，解决企业实际难题，是引领未来最具实效的培训方式。

中大工作坊定义
工作坊（worksｈop）一词最早出现在教育与心理学的
研究领域之中。

2０世纪初，一个叫普拉特的波士顿医生,把结核病人集
中在一起,让他们相互分享适合自己的调节方法和令他们高兴
的事。

结果病人们不仅增强了战胜疾病的信心，而且对治疗
效果有意想不到的提升，后来就被医学界、心理学界逐渐接
受并发展。

后来心理工作坊不再被作为“治病”的方式而存在，
用途也越来越广泛。

在196０年代美国著名风景园林师劳伦斯·哈普林（Lawenｃe Hａrplin)将“工作坊”的概念引用成为一种鼓励参与、创新、以及找出解决对策的手法，使其成为不同立场、族群的人思考、探讨和相互交流的一种方式。

中大工作坊是一个以解决问题、达成共识为目标,让不同部门、不同岗位的员工能够有效共同参与,以世界咖啡、群策群力、未来探索、开放空间等组织形式开展的培训方式。

工作坊课程应用“学习——绩效同步转化”技术,促进知识、技能获得以及心态的改善,最大化地实现员工绩效的提升,解决企业实际难题，是引领未来最具实效的培训方式。

中大咨询充分考虑中国企业中管理人员及员工的特点，运用多种工具方法,专门设计与研发工作坊，旨在帮助中国企业有效实践世界5００强企业的优秀学习技术，在面对2１世纪善变、无常、复杂、模糊的商业环境,能把握时代脉搏,在新的全球化商业浪潮中,通过快人一步的学习法赢得先机。

中大工作坊的独特性
一、与培训课程相比
•根据企业实际需求个性化定制
•更强调学员互动参与，从知识层面到心态层面的转化
•应用“学习-绩效同步转化”技术，能把培训与员工绩效相关联
•能为企业解决实际问题
二、与咨询项目相比
•大幅降低项目费用
•在解决问题的同时能达到员工能力提高的效果
•工作坊中产生的行动方案及计划是员工共同创造而并非是外力强迫他们改变,因此,更容易赢得寻求改变的承诺并自动自发的执行
三、与普通会议相比
•有更加良好而积极的动机,并非走流程
•学员更容易产生共同的目标感
•使得每个人都有参与讨论的机会，更多的双向互动，并非单向传达
工作坊的适用情形
1. 学员要求有更多的课堂互动,希望充分表达意见时候，尤其是中高层领导培训
2. 企业需要就某问题统一思想、达成共识,特别适用于跨部门、跨岗位沟通
3. 把咨询项目拆分成多个工作坊，在关键节点给予工具、方法以及外部专家建议等指
导
4. 在大型培训项目中，结合多种培训手段以便全方位提升学员能力
5. 需要突破惯性思维、挣脱限制去激发创新，寻找另类解决问题的方法
工作坊获得的价值
工作坊获得的价值包括:
工作坊产品
中大工作坊具有高
度的灵活性,可根据客户需求
定制主题，并根据不同主题
选择组织形式及设计特定流程,以求达到最优效果。

工作坊技术
工作坊技术工作坊要成功举办有一个重要因素:引导师。

他是一个专家,负责整个工作坊的流程设计、过程引
作为一个工作坊引导师，需要掌握很多核心技能(CorｅPraｃtices)与方法,以下主要介绍过程性工具（ＰroｃｅssTooｌs):导催化,特别是运用技术引发小组成员进行深刻的质疑和
反思，但他本身又不参与到解决问题之中。

正是因为这个角色的存在,才使得工作坊与一般的研讨会或者头脑风暴等活动有了本质的区别。

工作坊学习地图
工作坊开展形式
一、群策群力
群策群力[３]（Ｗｏｒk-out)群策群力法目的在于将公司从官僚主义和繁杂而低效率的工作程序中解放出来，快速地发动组织成员集体参与到决策过程中,从而支持组织变革、解决问题和改进流程。

1.“群策群力”在组织中营造一个全体成员能平等、无拘无束、坦诚地沟通与交流的环境，并通过这样的环境来凝聚组织的智慧。

2.“群策群力”能高度有效，快速解决企业中跨部门的扯皮推诿问题。

中国企业一般都按照直线职能的部门组织结构来管理，同时缺乏面向流程的管理方法，造成企业内部时常出现扯皮现象，责任人与所有者不能清楚界定的现象十分普遍。

总得来说，“群策群力”方法消除了常见的推诿和议而不决的现象。

３.“群策群力”强调对问题的快速解决，在解决问题的过程中依赖于各个部门与该问题直接相关的人员的参与及贡献，而不依赖于领导者。

群策群力(Woｒk－out)曾经达到以下收益：
•6个月内将营业费用减少１０００万美元
•3个月内将进入系统的数据的精确度提高30%
•将产品的开发周期时间减少到原来一半的时间
•在四个月中将客户的投诉率从18%降低到２%
•不降低客户满意度的前提下,在100天内将维修成本平均每件减少10％
•在始终达到服务标准的前提下，将生产效率提高2０%
•在“群策群力”实施的1２个星期内提高5０万美元收入
•在4周内将客户建议的准备周期减少５0%
•在6个月内减少250-50０万美元的直接索赔费用
•在3-4个月间将系统产出提高25%
•在100天内收回６0０万爱尔兰镑的应收帐款
•电话中心员工在两个月内处理一个销售来电的平均时间减少20%
•4个月消除了订货过程400步的大部分，在采购循环上节省５0％的时间
•6个月内将不必要的报告数量减少５0%...
短期目标
•快速发现投资少，花费时间短,收益高的“盈利机会”
•找出最适合公司实际情况的项目推进办法
长期目标
•组织文化变革
•发现及培养敢于担当的领导者
•基于组织变革的学习与发展体系建设
适用情形
情境一:常规的年度、半年度、季度、月度会议上，大家只能被动的听取一些人发言,而无法将自己的信息与更多人共享，会议沉闷,无趣，并且常常议而不决。

开完会后，大家之前该怎么做还怎么做,会议冗长，无效。

运用“群策群力”召开会议,能快速解决问题，形成行动计划，同时会议形式新颖,有趣，能充分调动大家的积极性,主动性,及参与者对行动方案的承诺。

情境二:公司举办的培训课程,脱离员工的实际工作,尽管请来的外部老师非常擅长活跃课堂气氛,由于课程内容不能立刻运用于员工的工作绩效,大家听得高兴，回去后却不能立即应用于自己的团队或者正在进行的项目。

运用“群策群力”动态工作坊进行培训，参与者能学会一种快速运用至工作,迅速提升绩效的方式，参与者往往带着兴奋与思考了一部分的行动方案与自己的团队成员深度交流,并快速进入实际工作。

情境三：公司做了咨询项目，项目咨询报告写得非常好，由于任何一次咨询项目落地都一次组织变革的过程,因此项目落地非常关键。

然而大部分咨询项目由于无法落地,导致组织变革失去民心，人们抱怨公司的变化，并消极应对，咨询项目的实施常常胎死腹中或者半途而废。

“群策群力”能帮组组织在实施咨询项目的过程中,以渐变的方式进行变革及转型。

组织中的员工积极投入,从变革的反对者变成变革的参与者,协助组织推动转型的进程。

二、世界咖啡
世界咖啡（WｏｒldCafé)世界咖啡(WｏrlｄCaｆé）会议模式的主要精神就是“跨界(C ｒoｓsover),不同专业背景、不同职务、不同部门的一群人，针对数个主题，发表各自的见解,互相意见碰撞，激发出意想不到的创新点子。

世界咖啡(worldcaｆé)的原理应用——深度汇谈
深度汇谈是通过在所有对话者参与的同时,分享所有对话者的意义,从而在群体和个体
中获得新的理解和共识的交流活动过程。

深度汇谈并不是去分析解剖事物,也不是去赢得争论,或者去交换意见，而是一种集体参与和分享。

深度汇谈仿佛是一种流淌于人们之间的意义溪流,它使所有的对话者都能够参与和分享这一意义之溪,并因此能够在群体中萌生新的理解和共识。

在深度汇谈进行之初，这些理解和共识并不存在。

这是那种富于创造性的理解和共识,是某一种能被所有人参与和分享的意义，它能起到一种类似“胶水”或“水泥”的作用，从而把人和社会粘结起来。

深度汇谈有三个必要的基本条件
(一)所有参与者将他们的思维假定悬挂在面前：说出自己对该问题的真实的内心深处的想法,以便不断地接受询问和观察。

(二)参与者必须视彼此为学习伙伴。

学习伙伴关系并不是说要赞成和持有相同的看法，视彼此为伙伴真正能发挥力量反而是在看法有差异的时候。

视彼此为学习伙伴，要消除因地位高而可能占优势的情况,同时也要避免因地位低而害怕陈述自己看法的情况。

(三)对话的早期阶段必须有一位“引导师”来掌握深度汇谈的精义与架构。

“引导师”是深度汇谈的“主持人”，其作用是保持对话顺畅进行而有效率。

世界咖啡的七项原则：
1．明确会谈
2.创造热情友好的
3.探索相关
４.鼓励每个人的投入/贡献
５．吸收多元文化,接受不同
6.共同审议不同的模式、观点和深层次的
７.收获、分享共同成果
世界咖啡（ｗorldcafé）曾经帮助过这些企业
Intel公司是设计制造ＩＣ芯片的公司，却聘用了一群社会学家与人类学家，参与新产品研究开发，不从技术角度而是从人类需求角度出发，提出了人类需要无所不在的利用计算机上网,因此Inｔeｌ发明了无线上网技术。

日本任天堂游戏机公司，聘用了年轻的电玩高手，参与研究发展。

为了制定一个未来实验室医学愿景，以及商讨采取什么措施向着这一目标前进，美国质量学会会员与顾客供方部的负责人海克先生决定以“世界咖啡屋”的形式举办可口可乐全球实验室论坛,邀请了大约4０位极具创意的高层管理者,取得很大的成功。

宝洁公司,是世界上最大的日化产品公司,在探讨日化产品十年后的发展，发现自己公司里缺乏生物化学方面的知识,立刻寻找了数十名生物化学专家研讨，以保持自己在日化领域的领导者地位。

短期目标
•创设轻松的，创造性的环境以便参与者进行深度汇谈
•通过跨行业的专家进行深度交流以产生未来领先的技术或管理创意长期目标
•创造开放的组织沟通环境
•快速获得领先的技术创新
适用情形
情景一:由于组织机构越来越庞大，召开的有关创新的会议无法获得真正的创新思想和成果,与会者使用普通的头脑风暴也无法获得令人眼睛一亮的创意。

“世界咖啡”运用新颖的会议模式,精心设计的过程及行业、领域专家的组合,令与会者在充满创意的环境中快速的思维创新，获得意想不到的行业创新产品。

情景二：组织里各个部门都有自己的专家，专家们往往从各自的视角看待问题,解决问题,对其他部门的解决方案往往看不上眼，也不愿意提供自己的建议。

召开跨部门的会议时,也充满了敷衍的态度。

“世界咖啡”能将组织中各方面的专家能量充分的协调并重新平衡，让各类专家抛开成见，放下城府,互相理解其他人不同的看待问题的视角，并能创造出新的合作方式或是创新的产品及服务。

三、未来探索
未来探索（Fｕtｕre Search）未来探索是一种特别适用于在复杂、高冲突及不确定性的情况下进行合作的会议方法。

这一过程可以使人们通过分组对话和集中对话,共同探讨过去、现在和渴望的未来,从而达成集体共识，并制定切实的行动计划,以及快速转化为具体的行动。

未来探索是被世界各地数百个社区和组织使用的一种独特方法。

这个方法能够让大型的不同团体：
1.确认共同使命
２．为行动负责
3.承诺执行
未来探索会议可以由6０-70人参加，有时是100人或更多。

人们在“利益相关者”小组里工作，(如公司员工与供应商，客户员工一起、公司内部常需要跨部门合作的团队、公司员工与所在社区居民一起等、公司与消费者,公司与VIP)，每个人都有说话和倾听的机会。

未来探索的四项原则
１.让整个系统在房间里
２.把焦点议题放在全球的视角里,帮助每个人看到一幅比平时更大的图画
３.探求共识和渴望的未来
4.让人们管理他们自己的小组并为他们所知的负责任
未来探索工作坊流程：
每个工作坊有5个阶段,分别是过去、现在、未来、共识和行动。

每个阶段都包括集合信息、小组分享、整体汇报和团体对话几个环节。

•各阶段是递进的,成果是一个行动计划和跟进架构
•工作坊中的人们首先会回顾历史
•每个利益相关者小组讲述对于主要趋势,他们正在做什么及他们将来想做什么
•再之后小组设想想要的未来景象
•人们确认他们的共识，主题出现在每个未来景象里
•最后一个阶段是行动计划,一个执行策略及其说明
短期目标
•帮助组织内各部门跳出部门角度,站在组织整体来看待问题的解决方案并制定各个部门都参与其中的行动计划
•帮助组织内外的利益相关者跳出各自的组织,站在一个更大的系统上达成共识长期目标
•培养组织系统思考的能力
•帮助组织进行渐进式变革并取得变革成功
•让组织的全供应链的利益相关者达成实际共识及形成一个良性的生态系统适用情形
情景一:公司新的领导班子成立,对与公司的成长历程需要更全面的认识,各个领导成员之间。

领导成员与员工之间需要共享心智模式并希望在一个更短的时间内达成共识。

传统的会议模式沉闷,拘谨，参与者无法打开心扉，会议充满套话与距离。

运用“探索未来”，会议令人耳目一新，人们在轻松愉快的环境中开放沟通，并能快速度过磨合期，达成共识，更快投入到新的合作中。

情景二:公司召开半年会议或年终总结会议，需要让所有参与者了解公司的成绩并制定下半年或者第二年的行动计划,并且这行动计划是随着市场环境而及时变化的。

传统会议中,各个职能部门报告各自的工作成绩，未达成的目标，及未来的行动计划，这些计划往往不考虑其他职能部门的协作与配合,同时在未达成的目标叙述中,往往将问题归咎于其他部门不能及时配合。

会议或者充满抱怨,或者推诿扯皮。

用“探索未来会议”能够让人们从一个更大的系统看待问题，并从协作的角度，重新定义自己的计划，人们在共享智慧与经验的氛围中达成实际共识并积极履行自己的责任。

情景三:公司与供应商及客户之间的流程出现问题,客户责怪公司,公司埋怨供应商，价值链上的三个环节的管理者坐在一起开会，传统会议中大家互相指责，始终无法定位问题，找出解决问题的最佳方法。

“探索未来会议”中,三方的管理者能够在新的思考方式及思维同步技术的引导下,放下偏见，达成协议,并找到彼此能够坦诚合作的关键点。

情景四：公司的产品期望在ＶIP客户中获得更高的品牌忠诚度，传统的做法有赠送礼品、更多的广告，需求调查等。

“探索未来会议”是一种更新的赢得客户忠诚度的方法，通过与客户在工作坊中共享价值,让ＶIP客户们在开放的环境中提出自己的想法,并与公司一起
探讨趋势，未来及可行的行动策略，充分运用了客户的智慧的同时也体现了对客户的尊重。

四、开放空间
开放空间（Oｐen Space Tecｈnｏlogy)开放空间是一个规则简明又充满创意与能量的高效会议方法。

组织中激发高绩效和高创新力,并能捕捉到“灵光咋现”的时刻,与一群有共同兴趣与专业能力的团队，挽起袖子将其变成创新的成果。

当组织需要创新出现该怎么办？
如何在组织需要的时候促成创新？既然创新不会依照计划中的时间出现，而且又不会来自于主流的系统,组织当中的我们如何促成创新呢?对于创新，我们要的可不只有好的想法(Goodiｄea),我们需要的是可实践的想法(Imｐlemｅｎtedideａｓ)。

除了等着闪电打中我们产生灵光一现之外，其他时刻就是开放空间科技(OpeｎＳpａc ｅTｅcｈnolｏgy)可以帮得上忙的地方了。

开放空间可以帮您解决哪些问题？
•企业需要源源不断的创新点子去解决各种各样的问题
•企业内部存在一些难以找到解决方案的难题
•所有问题都会得到人们足够的讨论
•所有讨论将会被记录下来并收编成策，让每一位与会者都拥有
•所有问题会找出优先顺序
•所有相关的问题会被整合在一起
•每个人都会担待起接下来的行动计划
•与会者足够关心的每一个问题将被摊到桌上
开放空间促动技巧(OpenＳpace Faｃilitation Skill）
一个“人们可以有效讨论，以解决错综复杂、暗藏冲突或有实际冲突、且亟需立即处理的议题，并触动组织变革”的过程。

一个“开展领导能力、扩展团队对行动的承诺以及责任感”的方法。

一个“计划、交流、信息搜集与分享”的过程。

一个激发创造力与热忱的途径,让人们如在中场休息时热烈交流般地全心参与。

让人们有如参加加一场充电营后那样的精力充沛;能够产生具体可行的行动方案。

短期目标
•解决复杂的冲突
•创造性的解决问题并获得行动计划
长期目标
•为组织建立一种良性的，有效的沟通环境
•为组织建立充满能量的创造性解决问题的环境
适用情形
情景一：公司传统的沟通会议,往往是员工提了许多问题,公司的管理层，有时候是总经理,拿着整理好的问题，一条一条的解释与应对,有时候碰到公司的“刺头”对问题穷追不舍，气氛非常尴尬，让总经理也下不来台,其实其他人不一定非常关注他提出的问题。

“开放空间”会议用于沟通场合，可以让参与的员工充分的提出自己关心的问题,员工们即是问题的提出者,也是问题的建议者，开放空间运用了空间与时间重叠技术及同步对话技术，让组织中抱怨及冲突的能量有效化解及转化，与会者在离开会议现场时都会感到高兴与轻松。

情景二:组织中的创新思维枯竭时,人们往往找不到创新的方向,开会时,人们也无法提出好点子,好主意,创新会议许多时候提出的是同质的，重复的点子,人们的能量没有获得激发与混合。

开放空间充分运用了脑科学,唤起人们被压制的能量。

开放空间是一种非线性的会议模式，因此在激发创造力与创新方面,与一般的线性的头脑风暴会议不同，它能够让参与者精神振奋,在现场就想挽起袖子大干一场。

工作坊标杆案例
中大咨询通过全方面的了解、分析,开展各种合适的培训活动。

开放空间——上海政府组织的动态会议
居民分类积极性不高、常年生活习惯不愿意改变、具体怎么分类搞不清楚……在生活垃圾分类的推进过程中，几乎每个小区都会遇到这些问题，如何解决这些问题不能依靠政府职能部门“拍脑袋”解决，毕竟分类主体是居民。

11月7日,一场形式新颖的“开放空间”式动态会议在普陀图书馆举行，来自社区、物业、政府职能部门和公益组织的人群开始了一场关于垃圾分类的对话。

“开放空间”工作坊模式：激发参与度和责任感！经常开会的人都知道，会场中间常设置一个“茶歇时间”,这种小型简易茶话会往往是一个会议最活跃的时刻，此时的交流效果倍增。

“开放空间”工作坊就是这样一种能够将整个会议在茶歇的气氛中开展下去的动态模式,它倡导参与者自由发问、自行解答。

“开放空间”是一种民主讨论的形式，将参加活动的人员组织到一个特定的空间,由参会者自行讨论的一种模式。

在整个工作坊过程中,每个参与者都要发言，观点都会被记录，只有不同,没有对错。

“开放空间——绿洲公寓垃圾分类工作坊”活动,就是围绕着垃圾分类的主题展开。

参与者主要是绿洲公寓的居民，也有真如镇各职能部门代表、复旦大学研究社区活动的博士生团队、其他街道主管垃圾分类的人员、NＧO公益组织志愿者等等。

５0余参加者在简单的自我介绍之后，相继提出自己对于生活垃圾方面的问题,并且把这些问题写在纸上，一一排列。

志愿者随即对这些问题进行归类,一共分成８大类问题，形成8个讨论小组。

参与者的问题包括“政府部门如何深入宣传垃圾分类”、“如何让垃圾分类更具持续性”等等。

其中,最受关注的是“如何宣传”和“如何从自身做起”两大问题,每个小组里都有8－10名成员。

对于创新,我们要的可不只有好的想法，我们需要的是可实践的想法,所以具体如何推进也引来居民热烈讨论。

在这次开放空间工作坊上,居民们对于垃圾分类提出了很多创新的点子，因为是使用者自身提出的建议,在以后的实施过程中将会更加顺畅。

群策群力——通用电气群策群力的企业文化
杰克·韦尔奇从来都不对群策群力进行评价，因为他说,假如他们开始评价并追踪成效,可能得做到死为止。

但对于群策群力究竟有没有效，他心里可是一清二楚。

他一手缔造了通用电气的神话,并使通用电气一直保持着骄人的业绩。

GＥ公司的群策群力的流程非常简单明了。

经理人和员工以跨部门、跨层级或两者兼具的方式分成不同的小组,提出重要的业务问题、研究草拟建议事项,然后在代表会议上向高层主管提交。

经过公开的讨论后,主管要“当场”决定这些建议可不可行、授权底下的人执行已经。