战略咨询方法培训
企业数字化转型战略咨询方案
企业数字化转型战略咨询方案第一章企业现状分析 (3)1.1 企业基本情况 (3)1.2 企业业务流程分析 (3)1.2.1 市场调研与需求分析 (3)1.2.2 产品研发 (3)1.2.3 采购与供应链管理 (3)1.2.4 生产制造 (3)1.2.5 销售与服务 (3)1.2.6 财务与风险管控 (3)1.3 企业信息化现状 (4)1.3.1 基础设施 (4)1.3.2 信息系统 (4)1.3.3 数据分析与应用 (4)1.3.4 信息化人才培养 (4)第二章数字化转型目标与愿景 (4)2.1 转型目标设定 (4)2.2 转型愿景规划 (4)2.3 关键成功因素 (5)第三章数字化战略规划 (5)3.1 数字化战略制定 (5)3.1.1 分析企业现状 (5)3.1.2 确定战略目标 (6)3.1.3 制定战略方案 (6)3.2 战略路径规划 (6)3.2.1 确定战略阶段 (6)3.2.2 规划战略路径 (6)3.2.3 制定关键举措 (6)3.3 战略实施计划 (7)3.3.1 制定实施步骤 (7)3.3.2 制定时间表 (7)3.3.3 配置资源 (7)3.3.4 监控与评估 (7)第四章组织架构与人才队伍 (7)4.1 组织架构调整 (7)4.2 人才队伍规划 (8)4.3 培训与激励机制 (8)第五章技术架构与平台建设 (8)5.1 技术架构设计 (8)5.1.1 设计原则 (9)5.1.2 设计方法 (9)5.1.3 设计内容 (9)5.2.1 建设目标 (9)5.2.2 建设内容 (9)5.2.3 建设方法 (10)5.3 技术选型与评估 (10)5.3.1 技术选型原则 (10)5.3.2 技术选型方法 (10)5.3.3 评估内容 (10)第六章数据治理与管理 (10)6.1 数据治理策略 (10)6.1.1 数据治理架构 (10)6.1.2 数据治理目标 (11)6.1.3 数据治理流程 (11)6.1.4 数据治理技术支持 (11)6.2 数据质量管理 (11)6.2.1 数据质量评估 (11)6.2.2 数据清洗与整合 (11)6.2.3 数据质量监控 (11)6.2.4 数据质量管理培训 (11)6.3 数据安全与合规 (11)6.3.1 数据安全策略 (11)6.3.2 数据合规性评估 (12)6.3.3 数据安全审计 (12)6.3.4 数据合规培训与宣传 (12)第七章业务流程优化与重构 (12)7.1 业务流程诊断 (12)7.2 业务流程优化 (12)7.3 业务流程重构 (13)第八章数字化营销与服务 (13)8.1 数字化营销策略 (13)8.2 客户关系管理 (14)8.3 互联网服务创新 (14)第九章企业文化建设与变革管理 (14)9.1 企业文化建设 (14)9.1.1 文化建设的意义 (15)9.1.2 企业文化建设的措施 (15)9.2 变革管理策略 (15)9.2.1 变革管理的必要性 (15)9.2.2 变革管理策略内容 (15)9.3 员工参与与沟通 (16)9.3.1 员工参与 (16)9.3.2 沟通策略 (16)第十章项目实施与监控 (16)10.1 项目管理方法 (16)10.3 项目评估与调整 (17)第一章企业现状分析1.1 企业基本情况企业成立于____年，总部位于____地，是一家集____（行业类型）研发、生产、销售及服务于一体的综合性企业。
企业培训师习题库(含参考答案)
企业培训师习题库（含参考答案）一、单选题（共74题，每题1分，共74分）1.生产系统是企业生产战略的（）。
A、组成B、目标C、载体D、主体正确答案：C2.企业咨询是一种（）的脑力劳动。
A、生产性B、主动性C、服务性D、开创性正确答案：C3.针对不同的培训内容、培训性质及接受培训的员工，培训方法有以下几种（）。
A、模拟法B、研讨法C、讲述法D、旁听法正确答案：B4.岗位再设置的基本思路不包括（）。
A、岗位责任制B、工作内容丰富化C、岗位轮换式D、工作内容扩大化正确答案：A5.在建构测评标准体系时，将测评要素层层分解成测评目标、测评项目、测评指标，可以形成测评标准体系的（）结构。
A、混合B、横向C、纵向D、网络正确答案：C6.培训质量管理与培训评估的关系是()。
A、既有共同点又有区别B、培训评估属于“ 事后控制”C、培训质量管理是全过程管理和控制D、它们的关系是相辅相成的正确答案：B7.社会主义道德是由（）具体形式体现的。
A、社会公德B、奖罚制度C、规章制度D、劳动纪律正确答案：A8.咨询实施的首要步骤是（）。
A、拟定实施计划B、开展前期宣传C、建立实施小组D、开展咨询式培训正确答案：C9.职务描述编写是在（）的基础上进行的。
A、人事考核B、职务分析C、职务确定D、绩效管理正确答案：B10.综合实践活动课程是（）。
A、地方课程B、校本课程C、国家课程D、特色课程正确答案：C11.（）误差，是指测评者不是实事求是地对每个素质独立测评，而是依据其是否具有相关性特点而进行逻辑上的推断。
A、哈罗效应B、逻辑效应C、对比效应D、心理效应正确答案：B12.（）是指那些可以提供给学习者使用的，能帮助和促进他们进行学习的信息、人员、教材、设施、技术和环境，可以被学习者单独使用，也可以由学习者综合使用。
A、技术资源B、教学资源C、教育资源D、学习资源正确答案：D13.教育技术的理论基础包括（）。
A、视听教学论、程序教学论、教育传播论、媒体论B、机械论、进化论、教育哲学、工具论C、教育传播学、学习理论、教学理论、系统论D、系统论、控制论、信息论、教学论正确答案：C14.（）一般是指手势、身势、面部表情、眼色、人际空间位置等一系列能够揭示内在意义的动作。
华彩咨询集团战略和管控培训课件
第五次并购浪潮 第四次并购浪潮 第三次并购浪潮 第二次并购浪潮 第一次并购浪潮
波音与麦道，雷
神与休斯 战略并购，
GE
强强联合
竞合发展 全球分工
成功
融资并购，战略驱
美国国际电话电报公
动型资产重组
逆多元化并购 兼并分拆
司(AT&T)
混合并购，对股
多元化并购
IBM、通
票市场高预期
战略试错
用汽车 纵向并购，追
成功
1898年-1903年 20世纪20年代 20世纪50-60年代 20世纪70-80年代 20世纪90年代至今
本文档所提供的信西息方仅供专处参业，考请之化联用系，的网不公站能或作司本为的科人学删成除依据。功，解请勿构模仿；如有不当之
1. 民族文化：自由、竞争、公 平下的文化，崇尚自由竞争
2. 行业间客观上存在技术壁垒 3. 历史积累，积淀了品牌和市
民族原因
分析 型战 略 客观原因
西方市场经济发展充分，市场运行 机制完善，市场监管到位，适合分 析型战略的应用，走专业化道路
本文档西所方提专供的业信化息仅战供略处参与，考请之并联用购系，网不历站能程或作、本为科人产学删业除依据。整，合请历勿模程仿的；如关有联不当之
20世纪60年代的多元化并购导致失败的经历，此外一批走专业崛起的企业再次坚 定了专业化的方向，如GE、可口可乐。
学理发展 环境战略管理理论 波特竞争战略理论 核心能力战略理论
战略联盟理论
基础信息 理论主张
20世纪60年代初，钱
哈佛大学商学院的
德勒《战略与结构，企 迈克尔.波特为代表
业工业史的考证》开启 的竞争战略理论
战略管理先河
安德鲁斯教授为代表
企业战略咨询(3篇)
第1篇一、前言在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想在市场中立足并取得持续发展，制定科学合理的企业战略至关重要。
企业战略咨询作为一种专业的服务，旨在为企业提供战略规划、决策支持、运营优化等方面的专业建议。
本报告将对某企业进行战略咨询，分析其当前面临的机遇与挑战，并提出相应的战略建议。
二、企业概况某企业成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已具备较强的市场竞争力，产品远销国内外。
目前，企业拥有员工1000余人，年销售额达到10亿元。
然而，在市场竞争日益激烈的情况下，企业面临着诸多挑战，亟待调整和优化战略。
三、市场分析1. 机遇（1）市场需求持续增长：随着科技的不断进步和人们生活水平的提高，电子产品市场需求持续增长，为企业提供了广阔的市场空间。
（2）政策支持：国家加大对高新技术产业的扶持力度，为企业发展提供了良好的政策环境。
（3）技术创新：企业拥有强大的研发团队，具备较强的技术创新能力，有利于提升产品竞争力。
2. 挑战（1）市场竞争激烈：国内外众多企业纷纷进入电子产品市场，市场竞争日益激烈。
（2）原材料价格上涨：受国际市场影响，原材料价格上涨，企业成本压力加大。
（3）人才竞争：优秀人才争夺激烈，企业人才流失风险较高。
四、企业内部分析1. 优势（1）品牌优势：企业拥有良好的品牌形象，具有较高的市场知名度。
（2）技术优势：企业具有较强的技术创新能力，产品性能优异。
（3）管理优势：企业拥有一支高素质的管理团队，具备较强的运营管理能力。
2. 劣势（1）产品线单一：企业产品线较为单一，难以满足多样化市场需求。
（2）市场拓展能力不足：企业市场拓展能力有待提高，市场占有率有待提升。
（3）品牌知名度有待提高：虽然企业品牌形象良好，但品牌知名度仍有待提高。
五、战略建议1. 产品战略（1）拓展产品线：针对市场需求，开发更多具有竞争力的产品，满足多样化需求。
（2）提升产品品质：加大研发投入，提高产品性能，提升品牌形象。
李庆远老师咨询式培训实施方案
李庆远老师咨询式培训实施方案一：咨询式培训主题确定：甲方与乙方可商订选择最能帮助企业，并能产生有形效果（提高利润，降低成本等）的主题。
建议的培训主题如下：1）、《开源节流—企业在金融海啸下的生存之道》2）、《企业成本管理与控制》3）、《企业目标管理与绩效考核》4）、《企业问题的分析与解决》5）、《生产问题的分析与解决》（也可另选其它企业感兴趣的主题）二：方案实施进程内容：1）。
讲师到企业培训并与企业一起制定行动方案：第一天讲师讲授课程，第二天与企业受训人一同制定训后行动方案草案，一周后定案报批，企业由受训人员组成行动实施小组负责实施。
2）。
服务周期内老师指导行动方案的实施，检讨，修正，除到甲方企业与行动实施小组讨论实施方案中出现的问题，做持续修正，检查效果等进行实地指导外，在项目需要的情况下讲师可能过电话、Email等方式进行指导。
3）。
持续推行行动方案：企业行动实施小组持续推行，发现问题自行解决，讲师也可电话指导。
（在服务期内，另提供一项增值服务，老师帮企业带教行动实施小组成员，作为持续推行实施和持续改善的执行者）。
三：服务周期与项目报价：讲师收费：按出场天数收费，8000元/天（交通住宿除外）四：项目预计收益：项目实施一年后，投入产出可达到2-5倍（投入10万每年可给企业减少20-50万成本或者增加20-50万利润）。
五：项目适合对象：制造型企业。
六：李庆远老师简介：二十一世纪首届中国10大培训师,理学硕士曾任大学讲师，多所企管公司兼职高级讲师和顾问师。
分别从事企业管理工作和咨询培训工作各10余年，担任过各类企业的不同中高级职务，既是一名成功的职业经理人，又是一名资深讲师和顾问师。
曾任飞亚精工、致伸科技、新景隆、领亚科技等生产制造企业的生产部经理、制造部经理、生产付总和总经理，对制造型企业的现场管理、成本控制和利润管理有丰富的实践经验和独特的心得。
2007年在广东省领亚科技公司任总经理的一年中，亲自主持并参与了公司的人员精减，成本削减，库存减少和产品调整的一系列控制成本，增加利润的实际运作。
国际知名咨询公司全套内部培训教程大全
国际知名咨询公司全套内部培训教程大全第一章：公司历史与文化1. 公司成立及发展历程- 公司的起源和背景- 公司的发展历程和成就2. 公司使命与愿景- 公司的使命宣言和核心价值观- 公司的愿景和发展方向3. 公司文化与价值观- 公司文化的内涵和特点- 公司价值观的传承和践行第二章：咨询业务知识1. 咨询行业概述- 咨询行业的背景和发展趋势- 咨询行业的主要领域和服务内容2. 咨询方法与工具- 咨询分析方法和解决问题的工具- 咨询项目管理和执行流程3. 行业专业知识- 不同行业的特点和挑战- 行业分析和市场调研技巧第三章：人际沟通与协作1. 团队合作与领导力- 高效团队合作与协调- 领导力和团队激励2. 沟通技巧与表达能力- 积极主动的沟通方式和技巧- 有效表达和引导他人的沟通能力3. 多方沟通与利益协调- 不同利益相关方的沟通与协调- 利益关系的平衡和达成共识第四章：项目管理与执行1. 项目规划与执行- 项目计划和实施的方法与工具- 项目控制和问题解决2. 风险管理与决策分析- 风险识别和应对策略- 决策分析和问题解决技巧3. 成果评估与总结- 项目成果评估和反思总结- 项目经验的分享与传承第五章：市场拓展与客户服务1. 客户需求分析与解决方案- 客户需求的识别和挖掘- 解决方案的设计和推进2. 市场开拓与竞争分析- 市场调研和竞争分析- 市场定位和营销策略3. 客户关系维护与服务质量- 客户关系管理和维护技巧- 优质客户服务的标准与流程第六章：个人发展与职业规划1. 职业规划与发展路径- 职业生涯规划的方法与技巧- 发展路径和职业目标的设定2. 自我管理与学习能力- 时间管理和自我调适- 持续学习和个人成长的重要性3. 职业素养与品牌建设- 专业素养和职业道德- 个人品牌的建设和维护通过以上的内部培训教程，可以帮助公司员工在工作中获得更多的实战技能和知识储备，提升个人和团队的综合素质和竞争力。
同时，也有利于加强公司内部的凝聚力和团队协作能力，为公司长期的发展打下坚实的基础。
某咨询战略咨询培训手册PPT92页
TCQ011129BJ(GB)
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一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分 销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在 任何给定的产出水平上提高利润。
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一系列紧密联系的举措：业务系统
• 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模
式。
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在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：
• 顾客 • 产品 • 地理区域 • 渠道 • 垂直整合程度
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如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：
• 为顾客提供“价值方案” • 防止客户在市场上被竞争者取代 • 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 • （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
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“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服 务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些 顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。 如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经 济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是 因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
战略咨询顾问常用分析工具与方法ppt课件
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分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）
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内部-外部矩阵也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企业各 业务组合以及企业整体的相对竞争 态势可选战略
处于1、2、4格的业务部门可以 视为增长型和建立型的部门
处于3、5、7格的业务部门属于 维持型部门
处于6、8、9格的业务部门是衰 退型的部门
作为一个真正的港口 枢纽必须具备足 够大的规模
客户服务需求
供应链总成本 降低
腹地连接 营运效率
客户需要专业服务
一体化的营运效率 保证价值的获 取
比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因 市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品
2021精选ppt
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宝供储运有限公司关键成功因素的分析 举例
在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现 负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投
向问题产品和明星产品
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分析工具之二：通用电气矩阵
A
高*
行 业 吸 引 力
中**
G
H
I
J L
缺乏无形资产
C
E
D
F K
M
只有一些无形资产
B 有关键无形资产
凭借现有资产的竞争地位2021精选ppt
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分析工具之八：三层面论
利润
第一层面： 拓展并确保核心 事业之运作
第二层面： 发展新业务
第三层面：
开创未来的事业 机会
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
管理咨询师考试要点整理(第二章)
第二部分战略咨询一、战略咨询概述（一）战略简述战略是指企业为了满足未来持续经营的需要, 在分析其拥有和控制的内部资源、能力以及所处的外部环境的基础上, 决定企业的未来发展方向、目标与目的, 选择达到该目标与目的应遵循的途径（方针）和行动, 并为实现这些目标与目的, 对企业重要资源进行配置, 对目前与将来要从事的经营活动进行系统规划与安排。
1.战略是一种规划（愿景、使命、目标及相应的规划和保障措施）、一种模式（赢利模式）、一个过程（构思、定位、利益博弈、决策、全员参与、组织学习与调整、实施反馈）、一种定位（竞争优势）、一种观念（转化为信念、态度和价值观）。
2.战略特点: 全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性。
3.战略层次: 公司层战略、业务层战略、职能层战略。
（二）战略咨询内容及体系1.战略咨询是咨询人员根据企业的要求, 运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法, 在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的基础上, 为企业提供战略制定、改善、实施和培训的服务。
其作用在于: 客观分析和判断企业内外部形势；解决关系企业全局的重大问题；帮助企业有效实施战略。
2.战略咨询体系:（1）战略诊断: 战略综合调查、企业外部环境分析、企业内部能力与资源分析、战略诊断报告。
（2）战略制定: 战略综合分析、战略构想（思路、假设）、战略确定、战略保障措施。
（3）战略实施指导: 战略目标分解、制定战略实施计划、战略审计、战略调整。
（三）战略咨询的假设假设的概念: 咨询人员根据所掌握的企业信息和市场信息, 对调查对象关于经营、管理、发展相关的问题所作出的推测和判断。
咨询人员不断假设, 形成一个有密切逻辑关系的假设集, 这些假设需要在调查研究中加以证明。
1.战略假设的重要性: 是战略咨询的主要前提；合理有效的战略假设将提高管理咨询的质量和效率并体现咨询人员的能力。
2.战略咨询假设特征：具有明确的目的性、是在一定条件下提出、是一种推测、贯穿于整个战略咨询过程中、具有可验证性并随着项目进展而难度增大, 风险也不断加大。
《企业管理咨询与诊断》复习资料(完整版)
《企业管理咨询与诊断》复习资料黎志凯老师编写第一章企业管理咨询与诊断概述一、单项选择题1、对企业存在的问题进行诊断，并针对“病症”下药，使企业摆脱管理危机是( C )A、教练员B、传教士C、医生D、幕僚2、在管理咨询人员的角色定位中，咨询人员掌握系统的理论知识并能够给企业提供合理的建议是( B )A、医生B、教练员C、传教士D、幕僚3、在管理咨询人员的道德规范中( C )是最敏感、最重要的问题之一。
A、格遵守国家有关法律、法规和政策B、不接受力不胜任的咨询委托C、体现客户利益最大化D、不做诋毁同行的事4、某咨询公司委派一名管理咨询人员对企业进行生产流程管理咨询，在咨询过程中，该咨询师采取了培训、辅导和检查评价等方式，帮助车间人员完成流程手册编写工作，该咨询人员在管理咨询活动中的角色定位是( D)A、专家B、培训师C、医生D、教练员5、独立思考、迅速判断问题的能力，属于咨询人员的 ( C )A、政治思想道德素质B、智力素质C、技能素质D、身体和心理素质6、在任何一个行业里，（C）最高的企业往往就是该行业最优秀的企业。
A、客户满意度B、客户支持率C、客户保有率D、客户流失率7、企业的营销组织可以采取多种形式，（A）的主要优点是层次简化、分工明确、管理集中和易于管理。
A、职能型营销组织B、地区型营销组织C、产品型营销组织D、市场型营销组织8、企业市场营销信息系统由四个子系统组成，其中，企业营销人员使用最多的、最基本的信息系统是（A）A、内部环境报告系统B、外部信息收集系统C、营销信息处理系统D、营销调研系统9、对客户战略制定过程进行分析，判断客户在战略制定过程中是否存在问题是( D)诊断内容。
A、综合诊断B、客户现行战略诊断C、客户战略管理过程诊断D、客户战略制定过程诊断10、在现代企业财务管理功能中，（B）是企业最基础的财务功能。
A、医生角色B、核算员角色C、管家角色D、战略决策者角色11、利用SWOT分析法形成了四种可以选择的策略，其中ST策略是指( C)A、利用外部的环境机会来改进企业内部的劣势B、利用企业内部的优势去捕捉外部的环境机会C、利用企业内部的优势来减轻外部的环境威胁D、直接克服企业内部的劣势和避免来自外部的威胁12、下列关于管理咨询含义的表述不正确的是( D )A、管理咨询是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动B、管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程C、管理咨询是为客户提供管理知识和技能的智力服务D、管理咨询是一种中介机构性质服务13、企业管理咨询首先产生在( D )A、中国B、日本C、西欧D、美国14、( C )是管理咨询生命力和活力的源泉。
企业培训师题库+答案
企业培训师题库+答案一、单选题（共74题，每题1分，共74分）1.在评估培训效果时，（）更适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。
A、访谈询问法B、问卷调查法C、电话调查法D、观察咨询法正确答案：D2.现代教育技术的方法论基础是（）。
A、传播科学B、学习理论C、系统科学D、教学理论正确答案：C3.下列选项中，哪个是属于信息职能维度的内容（）。
A、比较B、服务C、对比D、指导正确答案：A4.培训项目的构成要素没有（）。
A、培训项目名称B、培训项目系统设计C、培训需求预测D、培训项目预期正确答案：D5.培训的五大类成果中，（）的评估标准是缺勤率、劳动效率、专利项数和事故发生率。
A、认知成果B、技能成果C、绩效成果D、情绪成果正确答案：C6.基本固定薪酬为主要组成部分，浮动薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)是：（）。
A、高弹性薪酬结构B、无弹性薪酬结构C、调和型薪酬结构D、高稳定薪酬结构正确答案：D7.岗位职务描述的基本单位主要包括（）、元素、任务、职责。
A、体验感B、方法性C、微动作D、时效性正确答案：C8.培训前效果评估的内容不包括（）。
A、培训计划评估B、培训行为评估C、培训态度评估D、培训环境评估正确答案：D9.岗位职务描述涉1、基本单位2、岗位3、工种4、（）。
A、学历背景B、职业规划C、领导能力D、职务规范正确答案：B10.（）是教师，“教”的方式和由教师指导的学员“学”的方式的综合A、教学方法B、教学原则C、教学方针D、教学方向正确答案：A11.比例量化要求素质测评对象的排列有顺序等距关系，而且还要存在关系（）。
A、相似B、数量C、相等D、倍数正确答案：D12.在教材开发实施工作过程中，应根据培训目标和（）确定教材内容框架。
A、后勤保障B、专家落实C、预算落实D、课程内容正确答案：D13.教育技术中“技术”一词的含义主要是指（）。
A、物化技术与应用方法B、设备实用与实操技术C、物化技术与媒体技术D、课堂应用实操模式正确答案：A14.关于多媒体教学资源的应用，下列说法中错误的是（）。
企业战略培训(PPT 94页)
信息技术风险
使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施
廉正风险
管理欺诈
雇员欺诈
非法行为
无授权使用商誉
财务风险
货币
利率
流动性
结算
再投资
信用
双边关系
现金转移或流速改变
决策信息 风险
营运
价格 结盟
合同投入衡量 完整性和精确性
管理报告
财务
预算和计划 会计信息 税收 投资评估
完整性和精确性 财务报告评价 养老基金 管理报告
诊断
战略形成
成文 执行 评估
经营战略
1.内部因素分析
2.外部环境分析 3.行业/市场竞争分析
4.SWOT分析 客户满意程度
风险评估
主要成功因素
全球最佳借鉴
5.战略定位 理想及使命确定
6.特定战略 7.经营计划
执行
8.评估和控制
8.战略改进
经营战略
孙子曰：知彼知己，百战不殆。
1. 内部因素分析
检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生 产及运作管理，企业资源和人事，财政及会计等）。
外部环境分析－法律环境
税务 技术引进与知识产权的保护 其他
外部环境分析－文化环境
崇洋的现象 生活水平的改变 可口可乐与麦当劳现象 分期付款方式的推广 超级市场的发展
外部环境分析－科学技术环 境
精加工业的技术发展
制造业的发展
电子科技的引进
电脑的普及化
找出企业的优势和弱点。 强化优势，开拓机遇。 应付竞争威胁。 修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。 进行正确的市场定位。
内部因素分析的概念及主要 内容
战略管理-RB的战略咨询流程方法与内容 精品
Doc. numbe r to be entere
d by Roland Berger – S"tHraetaedgey
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分析重点是与彩电行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁
分析框架(以彩电行业为例)
内容
与彩电行业的相关因素
人口 经济
• 人口数量 • 家庭户数 • 人口年龄结构
Doc. numbe r to be entere
d by Roland Berger – S"tHraetaedgey
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理解战略是什么 — 了解战略的内容和结构
企业集团战略整体架构
愿景
集团层面
业务层面
Notes Source:
集团战略目标
集团战略
• 业务组合战略 • 核心能力
Notes Source:
确定方法
• 我们内部的研讨会，与客户的研讨会
• 与客户领导层的沟通与研讨会
• 我们内部的研讨会，与客户高层的研讨 会
• 我们内部的研讨会，与客户的研讨会
• 我们内部的研讨会，与客户的研讨会
Doc.
• 我们内部的研讨会，与客户的研讨会numbe
r to be entere
d by Roland Berger – S"tHraetaedgey
Consulrtaanntds
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了解它将如何发展 — 初步理解行业的宏观环境和市场发展趋势
内容 影响这个行业的宏观环境的发展趋势 消费方/需求方的发展趋势及其需求变化 产品/服务现在所处的发展阶段，未来的发展方向与空间 替代产品的发展状况
管理顾问方法(咨询顾问培训课件)
实施咨询与辅导
辅导实施
根据咨询计划和方案，进行辅导和培训，帮助客户实施解决方案，解决实际问 题。
咨询指导
在实施过程中，提供指导和建议，确保咨询方案的顺利实施，并及时调整方案 以适应客户需求的变化。
效果评估与持续改进
效果评估
通过客户满意度调查、业务指标分析等方式，评估咨询效果，确认解决方案的实 际效果和价值。
详细描述
开展市场调研和分析，了解客户需求 、竞争对手和市场趋势，为企业制定 科学的市场营销策略提供依据。
案例三：市场营销咨询案例
总结词
品牌建设与推广
详细描述
制定品牌建设和推广方案，提升品牌知名度和美誉度，增强客户忠诚度和品牌 价值。
案例三：市场营销咨询案例
总结词
产品定位与定价
总结词
营销渠道拓展与优化
持续改进
根据效果评估结果，总结经验教训，优化咨询方案和方法，不断提升服务质量。
管理顾问的核心方法
03
论
SWOT分析
总结词
SWOT分析是一种用于评估企业或项目优势（Strengths）、劣 势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁 （Threats）的战略分析工具。
详细描述
VS
详细描述
通过波士顿矩阵，管理顾问可以帮助企业 了解其产品或业务组合的现金牛、明星、 问题和瘦狗等不同类型，以及相应的战略 建议。这有助于企业优化资源配置和制定 有效的业务发展计划。
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种用于评估企业绩效的战略 管理工具。
详细描述
通过平衡计分卡，管理顾问可以帮助企业建 立一套全面的绩效指标体系，包括财务、客 户、内部业务流程和学习与成长等方面。这 有助于企业全面了解其业绩状况，并制定针 对性的改进措施和战略目标。
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研发
制造
分销
广告
销售
服务
产品 开发
广告 定价
承销
联合
募集
交易
业务概 念计划 产品 开发
饭店 地点 发展 选择
购买
培训 监督
库存 管理
促销
零售业
购买 分销
广告
库存 购买
销售
服务
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原始业务系统是一个有效的工具。然而，在设计一个业务系统时，我 们建议顾问使用VDS模型（价值传递系统）。这个模型专注于为顾客 提供产品特性/利益/价值的核心作用，及在设计业务系统的各部分时 都要考虑价值的重要性。在VDS中，业务系统各职能部门被归类在三 个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。 作为本材料介绍的战略集成框架的一部分，VDS被使用时，顾问应该 已经完成了第一步（选择战略），这应该是前面所述的战略构架/业务 概念的一部分。
战略构架：何时竞争
对重要性起作用的条件 何时竞争的量度
非持续
何时 竞争
市场进入/退出的 时间性 施行投资或运作 战略选择 是否改变竞争基 础或是创新 获得一系列暂时 优势（不断创新）
非均衡 无结构性优势
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机动性
在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动 性对公司战略是很关键的。随着知道更多的市场信息 和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这 样才可能实现机动性。在这种环境中，由于不确定性， 竞争优势的持续时间将减短。
制造商
C
反馈
S
结构改变
行为改变
反馈
P
绩效改变
合作/对抗
- 技术突破 - 政府政策/管理 改变 -国内 -国际 - 口味/生活方式 的转变
- 需求经济学 -替代产品可获得性 -产品差异性 -增长率 -变更性/周期性 - 供给经济学 -生产商集中度 -进口竞争 -生产商差异性 -固定/可变成本结构 -产能运用 -科技机遇 -供给曲线 -进入/退出壁垒 - 产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败
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如何竞争：通过价值方案影响顾客
一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞 争者的： – 利益清楚、独特、显而易见 – 价格明确 – 有明确的目标消费者 – 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 – 显然有充足的需求 – 显然有足够的回报 – 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 – 革新方案在当前经营环境中是可行的 – 是客户几个可能的价值方案中最好的 – 清晰、简单
- 营销 -定价 -批量 -广告/促销 -新产品/研发 -分销 - 产能改变 -扩张/收缩 -进入/退出 -收购/合并/剥离 - 纵向整合 -前向/后向整合 -纵向合资企业 -长期合同 - 内部效率 -成本控制 -物流 -过程发展 -组织效能
- 财务 -盈利性 -价值创造 - 科技发展 - 雇佣对象
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“价值方案‛清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为 利益索取的价格。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是 竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的 两个标准：利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样， ‚价格‛是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发 现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价 值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选 择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是 价值方案。
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
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公司战略
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单 元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景， 还有一些影响发展经营单元战略的关键因素： – 业绩期望 – 公司价值观 – 业务领域
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公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： – 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有
明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值
方案）。 – 这种不同直接来自与客户与竞争者的‚能力差别‛。
– 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。
第三个条件可能是最难达到的。
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如何竞争：持久竞争优势的种类
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在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的 业务活动： – 顾客 – 产品 – 地理区域
– 渠道
– 垂直整合程度
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如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与 者的关系： – 为顾客提供‚价值方案‛ – 防止客户在市场上被竞争者取代 – 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 – （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断） 声誉（如：品牌） 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 “相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
选择价值 理解 价值 取向 定义 选择 利益/ 目标 价格 提供价值 生产/ 获得 过程 技术， 分销 设计 生产 销售 信息 传递价值
服务 价格
广告
促销
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第3章: 发展战略思考流程
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发展战略思考流程
第3步
第1步
第2步
进行 环境 分析
第5步
第6步
第7步
设定 目标
定义 经营 单元ຫໍສະໝຸດ 第4步测试动 态影响 并选择
设计细 节并实 施
监控 结果
产生 战略 选择
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第1步:设定目标
每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务） 目标有一致认识的基础上。这一阶段的核心概念框架 已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面 临的各种条款的结果，项目组和客户必须尝试明确/理 清需要做出的决定。
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第2步:定义经营单元
2
第1章: 战略目标
经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化 除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务 的实现衡量的目标
3
战略目标：经济价值模型
实体资产价值
资产市值
+
权益价值
投资收支差额 （ROIC〉WACC） 投资总额 投资收支差额稳 定性
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哈佛教授麦克尔•波特在他1980年出的书《竞争战略》中介绍 的五力模型：行业和竞争者分析技术，是可以替换上面分析的 一个模型。尽管五力模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟 悉的，我们认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因为SC-P： – 要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描 述性的 – 着重把行为作为取得业绩的关键 – 有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变 实际上，波特模型描述的是S-C-P模型中的‚S”。 由于波特模型的盛行和被广泛接受，项目组可能会遇到客户方 甚至项目组成员不愿放弃该模型的问题。因此，我们建议结合 五力模型使用S-C-P模型，以提供客户业务环境及行业位臵的 更强有力、更完整的规划。
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一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得： 1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为 客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使 用以在任何给定的产出水平上提高利润。
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一系列紧密联系的举措：业务系统
行业 制造业 金融（如： 证券公司的 债券业务） 餐饮业 （如：快 餐业） 业务系统 获得 成果
– 核心技能
– 未来经营环境
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第2章: 定义经营单元战略
在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划 一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决 定，包括： – 一个战略构架（业务概念） – 由此引发的一系列紧密联系的举措
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战略构架（业务概念）
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色， 以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。 战略构架的三轴模型是战略组件中最常用工具（以及后面提到的 ‚业务系统‛），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表 述为： – 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及 可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客， 以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的 选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。 – 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试 采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基 本手段以满足顾客需求）。 – 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略 构架需不断改变成新模式。
定义经营单元是重要的一步，然而有时为追求战略形成而被草率、 肤浅地进行。投入时间和人力进行定义经营单元是很关键的，不 这样做将会导致有缺陷的战略发展。定义经营单元有五个潜在决 定因素：
– 产品 – 顾客群体 – 技术
– 成本结构
– 地理因素
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第3步:进行环境分析
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第3步:进行环境分析
行业
外部变革
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结构性优势
良好声誉
竞争优势种类
业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这 些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们 必须决定战略动作的时间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： – 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 – 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场 动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括： – 决定何时进入或退出一个市场 – 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基 础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 – 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有 这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个 轴上的位臵：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新 需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化， 和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 – 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被 模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的 战略） 17