战略咨询培训手册-mickesey
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麦肯锡战略咨询培训手册
团队协作与领导力培养
团队合作
01
培养团队协作精神，提升在团队中的合作和协调能力。
领导力培训
02
学习领导力理论和实践，培养个人领导风格和团队管理能力。
项目管理
03
在项目中担任领导角色，提升项目管理能力和领导力。
THANK YOU
感谢各位观看
05
战略咨询师的培养
专业知识学习
商业知识
掌握商业运作的基本原理，了解不同行业的商业 模式和特点。
管理理论
学习经典的管理理论和实践，如战略管理、组织 行为学、人力资源管理等。
数据分析
具备数据分析的基本技能，包括统计学、市场调 研和财务分析等。
实践能力提升
案例分析Байду номын сангаас
通过实际案例的解析，培养解决实际问题的能力。
信息技术
专注于企业信息化战略 、大数据分析、云计算
等方面的解决方案。
公司文化与价值观
01
02
03
04
客户至上
始终将客户的需求放在首位， 致力于解决客户的核心问题。
团队合作
强调团队之间的协作与沟通， 共同达成项目目标。
创新精神
鼓励员工不断探索新的方法和 思路，为客户提供独特的解决
方案。
诚信与专业
坚守职业道德，保持专业水准 ，赢得客户的信任和行业的认
制造业案例
总结词
制造业案例研究重点在于工艺流程优化、成本控制和供应链管理。
详细描述
制造业案例研究主要关注工艺流程优化、成本控制和供应链管理等方面。通过 对生产流程、成本结构和供应链网络的深入分析，企业可以找到提高生产效率 、降低成本和增强竞争力的有效途径。
金融行业案例
麦肯锡战略咨询培训手册(2)课件
根据企业的战略定位，制定相 应的竞争策略，包括成本领先
、差异化、集中化等策略。
战略实施步骤
组织架构调整
根据战略的需要，调整企业的组织架 构，确保战略的有效实施。
资源配置
根据战略的重点，合理配置企业的人 力、物力和财力等资源，确保资源的 有效利用。
流程优化
优化企业的业务流程和管理流程，提 高企业的运营效率和响应速度。
1 2
市场竞争激烈
随着战略咨询行业的快速发展，越来越多的公司 加入竞争，客户选择增多，竞争压力加大。
高素质人才短缺
战略咨询行业需要高素质、专业化的人才，而目 前市场上高素质人才短缺，制约了行业发展。
3
客户需求多样化
客户对战略咨询的需求越来越多样化，要求咨询 公司能够提供更加全面、专业的服务。
未来发展与机遇
绩效管理
建立有效的绩效管理体系，激励员工 积极参与战略的实施，确保战略目标 的实现。
CHAPTER 03
案例分析与实践
案例选择与准备
案例选择
选择具有代表性的企业或 行业案例，确保案例的时 效性和实用性。
资料收集
收集与案例相关的背景资 料、行业报告、财务数据 等，为案例分析提供充分 的数据支持。
案例分组
根据学员的背景和需求， 将学员分成小组，以便进 行深入的案例分析和讨论 。
案例分析与讨论
问题识别
通过分析案例资料，识别出企业 或行业面临的核心问题和挑战。
解决方案提出
基于麦肯锡的战略咨询方法论， 提出针对性的解决方案和建议。
小组讨论
鼓励学员积极参与小组讨论，分 享观点和经验，共同探讨解决方
案。
案例总结与反思
70年代的扩张
随着全球化的加速，麦肯 锡开始在欧洲和亚太地区 设立分支机构，进一步扩 大业务范围。
、差异化、集中化等策略。
战略实施步骤
组织架构调整
根据战略的需要，调整企业的组织架 构，确保战略的有效实施。
资源配置
根据战略的重点，合理配置企业的人 力、物力和财力等资源，确保资源的 有效利用。
流程优化
优化企业的业务流程和管理流程，提 高企业的运营效率和响应速度。
1 2
市场竞争激烈
随着战略咨询行业的快速发展，越来越多的公司 加入竞争，客户选择增多，竞争压力加大。
高素质人才短缺
战略咨询行业需要高素质、专业化的人才，而目 前市场上高素质人才短缺，制约了行业发展。
3
客户需求多样化
客户对战略咨询的需求越来越多样化，要求咨询 公司能够提供更加全面、专业的服务。
未来发展与机遇
绩效管理
建立有效的绩效管理体系，激励员工 积极参与战略的实施，确保战略目标 的实现。
CHAPTER 03
案例分析与实践
案例选择与准备
案例选择
选择具有代表性的企业或 行业案例，确保案例的时 效性和实用性。
资料收集
收集与案例相关的背景资 料、行业报告、财务数据 等，为案例分析提供充分 的数据支持。
案例分组
根据学员的背景和需求， 将学员分成小组，以便进 行深入的案例分析和讨论 。
案例分析与讨论
问题识别
通过分析案例资料，识别出企业 或行业面临的核心问题和挑战。
解决方案提出
基于麦肯锡的战略咨询方法论， 提出针对性的解决方案和建议。
小组讨论
鼓励学员积极参与小组讨论，分 享观点和经验，共同探讨解决方
案。
案例总结与反思
70年代的扩张
随着全球化的加速，麦肯 锡开始在欧洲和亚太地区 设立分支机构，进一步扩 大业务范围。
员工手册-Mckinsey-战略咨询手册_精品94页PPT
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
员工手册-Mckinsey-战略咨询手册_精品
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
01Mckinsey战略咨询培训手册
01Mckinsey战略咨询 (zīxún)培训手册
2021/11/7
第一页，共91页。
目录(mùlù)
第一局部 第1章: 战略目的
价值模型 顺应公司远景及战略 第2章: 定义运营单元战略 战略规那么/业务想象
在哪里竞争 怎样竞争 价值假定(jiǎdìng) 可继续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统
第十五页，共91页。
如何竞争(jìngzhēng)：耐久竞争(jìngzhēng)优势
的种类
竞争优势 (yōushì)种类
结构性优势 (yōushì) 良好声誉
业务系统优势
内在技艺
对竞争者的 行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济〕 顾客结构〔如：天文上、转换壁垒〕 资源取得
政府影响〔如：管理、反垄断〕
实体资产价值
资产 (zīchǎn)市
值
-
+
增长价值
投资收支差额
〔ROIC〉WACC〕
投资总额
负债市值
投资收支差额 动摇性
第四页，共91页。
战略目的(mùdì)：利益相关者剩余模型
战略目的是在客户终身完成利益相关者剩余(shèngyú)的最大化，并将其在资源提供者 之间中止适宜的、可继续的分配。 利益相关者剩余(shèngyú)=以市场价钱对一切资源的投入中止补偿后的可分配现金
第十二页，共91页。
〝价值方案〞明晰、复杂描画了客户为目的消费群体提供的利益及为利益讨取的价钱。 价值方案可被以为是明晰、复杂描画了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或效 力的原理。做任何选择时，顾客运用相互作用的两个规范：利益和价钱。利益是那些 顾客以为是重要的东西。异常，〝价钱〞是那些顾客以为是为产品而付出的一切东西。 假定顾客发现〔某个(mǒu ɡè)产品或效力的〕总利益超出价钱，这就代表了一个正的价 值〔经济学表述为消费者剩余〕。即价值等于利益减价钱。顾客选择客户的产品或效 力，是由于他们以为其价值大于竞争者可提供的。 运营单元提供应消费者一定的价值，即利益和价钱的组合，这就是价值方案。
2021/11/7
第一页，共91页。
目录(mùlù)
第一局部 第1章: 战略目的
价值模型 顺应公司远景及战略 第2章: 定义运营单元战略 战略规那么/业务想象
在哪里竞争 怎样竞争 价值假定(jiǎdìng) 可继续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统
第十五页，共91页。
如何竞争(jìngzhēng)：耐久竞争(jìngzhēng)优势
的种类
竞争优势 (yōushì)种类
结构性优势 (yōushì) 良好声誉
业务系统优势
内在技艺
对竞争者的 行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济〕 顾客结构〔如：天文上、转换壁垒〕 资源取得
政府影响〔如：管理、反垄断〕
实体资产价值
资产 (zīchǎn)市
值
-
+
增长价值
投资收支差额
〔ROIC〉WACC〕
投资总额
负债市值
投资收支差额 动摇性
第四页，共91页。
战略目的(mùdì)：利益相关者剩余模型
战略目的是在客户终身完成利益相关者剩余(shèngyú)的最大化，并将其在资源提供者 之间中止适宜的、可继续的分配。 利益相关者剩余(shèngyú)=以市场价钱对一切资源的投入中止补偿后的可分配现金
第十二页，共91页。
〝价值方案〞明晰、复杂描画了客户为目的消费群体提供的利益及为利益讨取的价钱。 价值方案可被以为是明晰、复杂描画了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或效 力的原理。做任何选择时，顾客运用相互作用的两个规范：利益和价钱。利益是那些 顾客以为是重要的东西。异常，〝价钱〞是那些顾客以为是为产品而付出的一切东西。 假定顾客发现〔某个(mǒu ɡè)产品或效力的〕总利益超出价钱，这就代表了一个正的价 值〔经济学表述为消费者剩余〕。即价值等于利益减价钱。顾客选择客户的产品或效 力，是由于他们以为其价值大于竞争者可提供的。 运营单元提供应消费者一定的价值，即利益和价钱的组合，这就是价值方案。
麦肯锡战略咨询培训手册
*
TCQ011129BJGB
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同即客户创造 传递并交流着一个卓越的价值方案 这种不同直接来自与客户与竞争者的能力差别 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别 第三个条件可能是最难达到的
*
TCQ011129BJGB
*
TCQ011129BJGB
使命 远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后;在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景 对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识;战略发展将是无效的
公司为什么存在 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答而没有时间限制 为内部和外部人员提供指导
*
TCQ011129BJGB
一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措;使得：1 顾客 竞争者 供应商 分销商改变其行为;而为客户创造财富;或 2 改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润
供应商和分销商分析 市场分析 第4步：产生战略选择 5Cs模型 竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第5步：测试动态影响并作出选择 第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7S框架 促进变革 第7步：监测结果并调整战略 第二部分 第4章:STI/MSF战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程
如何竞争：持久竞争优势的种类
竞争优势种类
结构性优势
良好声的 行为约束
竞争结构如：市场重点 规模经济 顾客结构如：地理上 转换壁垒 资源获得 政府影响如：管理 反垄断 声誉如：品牌 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现如：低成本生产 跨职能部门合作 跨职能部门能力如：服务 满足顾客需求 组织技能如：高效率的竞争 创新 适应性 相应的缺陷如：调拨能力 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
TCQ011129BJGB
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同即客户创造 传递并交流着一个卓越的价值方案 这种不同直接来自与客户与竞争者的能力差别 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别 第三个条件可能是最难达到的
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TCQ011129BJGB
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TCQ011129BJGB
使命 远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后;在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景 对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识;战略发展将是无效的
公司为什么存在 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答而没有时间限制 为内部和外部人员提供指导
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TCQ011129BJGB
一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措;使得：1 顾客 竞争者 供应商 分销商改变其行为;而为客户创造财富;或 2 改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润
供应商和分销商分析 市场分析 第4步：产生战略选择 5Cs模型 竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第5步：测试动态影响并作出选择 第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7S框架 促进变革 第7步：监测结果并调整战略 第二部分 第4章:STI/MSF战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF综合战略流程
如何竞争：持久竞争优势的种类
竞争优势种类
结构性优势
良好声的 行为约束
竞争结构如：市场重点 规模经济 顾客结构如：地理上 转换壁垒 资源获得 政府影响如：管理 反垄断 声誉如：品牌 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现如：低成本生产 跨职能部门合作 跨职能部门能力如：服务 满足顾客需求 组织技能如：高效率的竞争 创新 适应性 相应的缺陷如：调拨能力 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力