xxx公司战略咨询培训手册
华彩咨询集团战略和管控培训课件
第五次并购浪潮 第四次并购浪潮 第三次并购浪潮 第二次并购浪潮 第一次并购浪潮
波音与麦道，雷
神与休斯 战略并购，
GE
强强联合
竞合发展 全球分工
成功
融资并购，战略驱
美国国际电话电报公
动型资产重组
逆多元化并购 兼并分拆
司(AT&T)
混合并购，对股
多元化并购
IBM、通
票市场高预期
战略试错
用汽车 纵向并购，追
成功
1898年-1903年 20世纪20年代 20世纪50-60年代 20世纪70-80年代 20世纪90年代至今
本文档所提供的信西息方仅供专处参业，考请之化联用系，的网不公站能或作司本为的科人学删成除依据。功，解请勿构模仿；如有不当之
1. 民族文化：自由、竞争、公 平下的文化，崇尚自由竞争
2. 行业间客观上存在技术壁垒 3. 历史积累，积淀了品牌和市
民族原因
分析 型战 略 客观原因
西方市场经济发展充分，市场运行 机制完善，市场监管到位，适合分 析型战略的应用，走专业化道路
本文档西所方提专供的业信化息仅战供略处参与，考请之并联用购系，网不历站能程或作、本为科人产学删业除依据。整，合请历勿模程仿的；如关有联不当之
20世纪60年代的多元化并购导致失败的经历，此外一批走专业崛起的企业再次坚 定了专业化的方向，如GE、可口可乐。
学理发展 环境战略管理理论 波特竞争战略理论 核心能力战略理论
战略联盟理论
基础信息 理论主张
20世纪60年代初，钱
哈佛大学商学院的
德勒《战略与结构，企 迈克尔.波特为代表
业工业史的考证》开启 的竞争战略理论
战略管理先河
安德鲁斯教授为代表
企业战略咨询(3篇)
第1篇一、前言在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想在市场中立足并取得持续发展，制定科学合理的企业战略至关重要。
企业战略咨询作为一种专业的服务，旨在为企业提供战略规划、决策支持、运营优化等方面的专业建议。
本报告将对某企业进行战略咨询，分析其当前面临的机遇与挑战，并提出相应的战略建议。
二、企业概况某企业成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业已具备较强的市场竞争力，产品远销国内外。
目前，企业拥有员工1000余人，年销售额达到10亿元。
然而，在市场竞争日益激烈的情况下，企业面临着诸多挑战，亟待调整和优化战略。
三、市场分析1. 机遇（1）市场需求持续增长：随着科技的不断进步和人们生活水平的提高，电子产品市场需求持续增长，为企业提供了广阔的市场空间。
（2）政策支持：国家加大对高新技术产业的扶持力度，为企业发展提供了良好的政策环境。
（3）技术创新：企业拥有强大的研发团队，具备较强的技术创新能力，有利于提升产品竞争力。
2. 挑战（1）市场竞争激烈：国内外众多企业纷纷进入电子产品市场，市场竞争日益激烈。
（2）原材料价格上涨：受国际市场影响，原材料价格上涨，企业成本压力加大。
（3）人才竞争：优秀人才争夺激烈，企业人才流失风险较高。
四、企业内部分析1. 优势（1）品牌优势：企业拥有良好的品牌形象，具有较高的市场知名度。
（2）技术优势：企业具有较强的技术创新能力，产品性能优异。
（3）管理优势：企业拥有一支高素质的管理团队，具备较强的运营管理能力。
2. 劣势（1）产品线单一：企业产品线较为单一，难以满足多样化市场需求。
（2）市场拓展能力不足：企业市场拓展能力有待提高，市场占有率有待提升。
（3）品牌知名度有待提高：虽然企业品牌形象良好，但品牌知名度仍有待提高。
五、战略建议1. 产品战略（1）拓展产品线：针对市场需求，开发更多具有竞争力的产品，满足多样化需求。
（2）提升产品品质：加大研发投入，提高产品性能，提升品牌形象。
麦肯锡战略咨询培训手册
团队协作与领导力培养
团队合作
01
培养团队协作精神，提升在团队中的合作和协调能力。
领导力培训
02
学习领导力理论和实践，培养个人领导风格和团队管理能力。
项目管理
03
在项目中担任领导角色，提升项目管理能力和领导力。
THANK YOU
感谢各位观看
05
战略咨询师的培养
专业知识学习
商业知识
掌握商业运作的基本原理，了解不同行业的商业 模式和特点。
管理理论
学习经典的管理理论和实践，如战略管理、组织 行为学、人力资源管理等。
数据分析
具备数据分析的基本技能，包括统计学、市场调 研和财务分析等。
实践能力提升
案例分析Байду номын сангаас
通过实际案例的解析，培养解决实际问题的能力。
信息技术
专注于企业信息化战略 、大数据分析、云计算
等方面的解决方案。
公司文化与价值观
01
02
03
04
客户至上
始终将客户的需求放在首位， 致力于解决客户的核心问题。
团队合作
强调团队之间的协作与沟通， 共同达成项目目标。
创新精神
鼓励员工不断探索新的方法和 思路，为客户提供独特的解决
方案。
诚信与专业
坚守职业道德，保持专业水准 ，赢得客户的信任和行业的认
制造业案例
总结词
制造业案例研究重点在于工艺流程优化、成本控制和供应链管理。
详细描述
制造业案例研究主要关注工艺流程优化、成本控制和供应链管理等方面。通过 对生产流程、成本结构和供应链网络的深入分析，企业可以找到提高生产效率 、降低成本和增强竞争力的有效途径。
金融行业案例
咨询公司的培训计划
咨询公司的培训计划1. 培训目标本次培训的目标是帮助公司员工提高工作效率、增强团队合作能力，提升专业知识和技能水平，为公司的发展提供更多的动力和支持。
通过培训，使员工更加了解公司的发展战略和目标，增强员工的归属感和责任感。
2. 培训内容2.1 专业知识和技能培训为提高员工的专业技能水平，我们将提供一系列的专业知识和技能培训，包括但不限于市场营销、销售技巧、客户服务、沟通技巧、团队领导力、时间管理、项目管理等方面的课程。
2.2 团队合作培训团队合作是公司发展的重要支撑，我们将提供专门的团队合作培训，包括团队建设、团队协作、沟通与协调等方面的课程，帮助员工更好地融入团队，提升团队的协作效果。
2.3 部门沟通培训公司的不同部门之间需要良好的沟通，我们将提供部门沟通培训，包括部门沟通技巧、部门协作模式、信息共享等方面的课程，帮助员工更好地与其他部门协作，提升公司整体的协同效率。
2.4 自我管理培训自我管理能力是每个员工必备的能力，我们将提供自我管理培训，包括时间管理、压力管理、情绪管理、个人职业规划等方面的课程，帮助员工更好地管理自己，更好地发挥自己的潜能。
3. 培训形式3.1 线上培训我们将通过网络课程的形式，提供一系列的线上培训内容，员工可以通过电脑、手机等设备随时随地进行学习，方便灵活。
3.2 线下培训此外，我们将安排一些线下的培训活动，例如集中培训、座谈会、讨论会等形式，员工可以在这些活动中进行互动讨论，分享学习成果，促进员工之间的交流和协作。
4. 培训周期本次培训将设立为季度培训，每个季度安排一次集中培训和线上学习，持续推进员工的学习和提升。
5. 培训评估为了监督和评估培训效果，我们将定期对员工进行培训效果的评估，根据评估结果进行调整和改进培训内容和形式，确保培训取得最佳效果。
6. 培训资源为了保证培训效果，我们将邀请专业的培训机构及资深行业大咖来作为讲师，提供优质的培训资源，确保培训内容的专业性和实用性。
国际知名咨询公司全套内部培训教程大全
国际知名咨询公司全套内部培训教程大全第一章：公司历史与文化1. 公司成立及发展历程- 公司的起源和背景- 公司的发展历程和成就2. 公司使命与愿景- 公司的使命宣言和核心价值观- 公司的愿景和发展方向3. 公司文化与价值观- 公司文化的内涵和特点- 公司价值观的传承和践行第二章：咨询业务知识1. 咨询行业概述- 咨询行业的背景和发展趋势- 咨询行业的主要领域和服务内容2. 咨询方法与工具- 咨询分析方法和解决问题的工具- 咨询项目管理和执行流程3. 行业专业知识- 不同行业的特点和挑战- 行业分析和市场调研技巧第三章：人际沟通与协作1. 团队合作与领导力- 高效团队合作与协调- 领导力和团队激励2. 沟通技巧与表达能力- 积极主动的沟通方式和技巧- 有效表达和引导他人的沟通能力3. 多方沟通与利益协调- 不同利益相关方的沟通与协调- 利益关系的平衡和达成共识第四章：项目管理与执行1. 项目规划与执行- 项目计划和实施的方法与工具- 项目控制和问题解决2. 风险管理与决策分析- 风险识别和应对策略- 决策分析和问题解决技巧3. 成果评估与总结- 项目成果评估和反思总结- 项目经验的分享与传承第五章：市场拓展与客户服务1. 客户需求分析与解决方案- 客户需求的识别和挖掘- 解决方案的设计和推进2. 市场开拓与竞争分析- 市场调研和竞争分析- 市场定位和营销策略3. 客户关系维护与服务质量- 客户关系管理和维护技巧- 优质客户服务的标准与流程第六章：个人发展与职业规划1. 职业规划与发展路径- 职业生涯规划的方法与技巧- 发展路径和职业目标的设定2. 自我管理与学习能力- 时间管理和自我调适- 持续学习和个人成长的重要性3. 职业素养与品牌建设- 专业素养和职业道德- 个人品牌的建设和维护通过以上的内部培训教程，可以帮助公司员工在工作中获得更多的实战技能和知识储备，提升个人和团队的综合素质和竞争力。
同时，也有利于加强公司内部的凝聚力和团队协作能力，为公司长期的发展打下坚实的基础。
战略咨询培训手册(ppt 共92页)
5
TCQ011129BJ(GB)
除了财富创造的其它目标
回避风险 • 总体风险回避 • 特殊风险回避 令人满意 • “足够好就行” • 最大可能危害最小化 非直接利益的目标 • 象征性的目标： –市场份额 –消费者满意度 –销售量 • 组织利益： –维持/创造就业 –维持企业 –国家福利 使命性目标 • “在最低的成本下创造最高质量”（质量协会） • “为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）
TCQ011129BJ(GB)
战
略
概述与基本框架
A
工作手册
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制、 散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 有义务归还本文件。
远景
领导者希望公司发展 成什么样？ • 指导战略和组织的 发展 • 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争 者的计划 • 列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值 • 描述公司战略选择 的“价值方案” • 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善 • 最好严格限制在内 部使用
12
TCQ011129BJ(GB)
“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务 的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客 认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果 顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表 述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们 认为其价值大于竞争者可提供的。 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
企业培训手册模版
企业培训手册模版企业培训手册模版一、介绍欢迎来到我们的企业培训手册！本手册旨在为新员工提供必要的培训和指导，以帮助您顺利融入我们的团队并快速适应工作环境。
请仔细阅读本手册，并在需要时随时参考。
二、公司概述1. 公司使命和价值观- 我们的使命是XXX- 我们的价值观是XXX2. 公司历史和发展- 公司成立于XXX年- 公司的发展历程和里程碑3. 组织结构- 公司的组织结构和各部门职责三、员工福利和政策1. 薪酬福利- 薪资结构和发放方式- 假期制度和休假政策- 社会保险和福利待遇2. 员工培训和发展- 公司的培训计划和机会- 员工发展和晋升机制- 学习和进修支持政策3. 工作规章制度- 出勤和考勤规定- 行为准则和道德规范- 保密和知识产权政策四、岗位职责和工作流程1. 岗位职责- 各岗位的职责和要求- 工作目标和绩效评估标准2. 工作流程- 典型的工作流程和程序- 各部门之间的协作和沟通方式五、培训计划和资源1. 入职培训- 入职培训的内容和安排- 入职手续和必要的培训材料2. 职业发展培训- 职业发展培训的计划和机会 - 内部和外部培训资源3. 绩效提升培训- 绩效提升培训的目标和方法- 个人发展计划和培训需求评估六、常见问题解答1. 员工福利和政策相关问题2. 岗位职责和工作流程相关问题3. 培训计划和资源相关问题七、联系方式如果您在阅读本手册过程中有任何问题或需要进一步的帮助，请随时联系我们的人力资源部门。
八、结语感谢您阅读我们的企业培训手册！我们希望这份手册能够帮助您更好地了解我们的公司和工作流程，并在您的职业发展道路上提供支持和指导。
祝您在我们的团队中取得成功！。
战略咨询培训手册课件(PPT 93页)
TCQ011129BJ(GB)
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长
期稳定地创造价值的关键原因。
战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），
形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：
• 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）
• 业绩期望 • 公司价值观 • 业务领域 • 核心技能 • 未来经营环境
第2章: 定义经营单元战略
TCQ011129BJ(GB)
在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描
述的一系列概念和决定，包括：
• 一个战略构架（业务概念） • 导致的一系列紧密联系的举措
战略构架（业务概念）
除了财富创造的其它目标
回避风险
• 总体风险回避 • 特殊风险回避
令人满意
• “足够好就行” • 最大可能危害最小化
非直接利益的目标
• 象征性的目标：
–市场份额 –消费者满意度 –销售量
• 组织利益：
–维持/创造就业 –维持企业
TCQ011129BJ(GB)
使命、远景和战略的区别
TCQ011129BJ(GB)
如何竞争：通过价值方案影响顾客
TCQ011129BJ(GB)
一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：
• 利益清楚、独特、显而易见 • 价格明确 • 有明确的目标消费者 • 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 • 显然有充足的需求 • 显然有足够的回报 • 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 • 革新方案在当前经营环境中是可行的 • 是客户几个可能的价值方案中最好的 • 清晰、简单
ATK----战略咨询顾问手册(PDF 61页)
需要对企业所处的宏观环境有所理解
对企业所处的宏观环境进行分析主要对企业所处的经济、政策、 法律等方面的变化对产业所造成的影响作研究。
分析内容
资料来源
• 行业协会
人口 经济 对产业造 成影响的 因素分析 生态环境 文化 政策/法律 技术
• 部委 • 剪报 • Internet • 专业调查报告 • … …
行业前10名
行业前5名
1996 1997 1998 1999 2000
2.2集中度曲线是非常有效的分析工具
示例
散点市场
块状同质化市场
团状异质化市场
描述
集中度 曲线
较低的市场集中度
前三名和前十名的市场集 中度迅速上升
前三名市场份额有所下降， 但前十名的市场集中度继 续上升
解释
地方品牌林立，缺乏行业 领导品牌
• 1926成立 • 拥有EDS的革新能力支持 • 销售额超过15亿美元；其中超 过50%来自北美以外地区 • 每年超过2,000个项目 • 80%的合同来自老客户 • 从1980年来，年增长超过26%
科尔尼在亚洲
Chicago San Francisco Caracas Santa Clara Los Angeles Denver Dallas Mexico City Houston Atlanta Miami San Diego 4,200 People 96 Offices Worldwide
内部技能评估
• 评估业务能力现状 • 评估管理组织结构 • 评估财务资本现状
战略制定 与方案设计
• 研究发展方案与竞 争战略的优先次序 • 资源计划 • 设计详细实施方案
主要 任务
项目 阶段 成果
•行业与发展趋势纵观 •企业发展可能的途径 –确定方案 –初步建立优先次序 •建立竞争领域 •初步确认的运营目标
企业战略培训(PPT 94页)
信息技术风险
使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施
廉正风险
管理欺诈
雇员欺诈
非法行为
无授权使用商誉
财务风险
货币
利率
流动性
结算
再投资
信用
双边关系
现金转移或流速改变
决策信息 风险
营运
价格 结盟
合同投入衡量 完整性和精确性
管理报告
财务
预算和计划 会计信息 税收 投资评估
完整性和精确性 财务报告评价 养老基金 管理报告
诊断
战略形成
成文 执行 评估
经营战略
1.内部因素分析
2.外部环境分析 3.行业/市场竞争分析
4.SWOT分析 客户满意程度
风险评估
主要成功因素
全球最佳借鉴
5.战略定位 理想及使命确定
6.特定战略 7.经营计划
执行
8.评估和控制
8.战略改进
经营战略
孙子曰：知彼知己，百战不殆。
1. 内部因素分析
检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生 产及运作管理，企业资源和人事，财政及会计等）。
外部环境分析－法律环境
税务 技术引进与知识产权的保护 其他
外部环境分析－文化环境
崇洋的现象 生活水平的改变 可口可乐与麦当劳现象 分期付款方式的推广 超级市场的发展
外部环境分析－科学技术环 境
精加工业的技术发展
制造业的发展
电子科技的引进
电脑的普及化
找出企业的优势和弱点。 强化优势，开拓机遇。 应付竞争威胁。 修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。 进行正确的市场定位。
内部因素分析的概念及主要 内容
咨询公司战略咨询培训手册
咨询公司战略咨询培训手册介绍咨询公司战略咨询培训手册是为新加入咨询公司的员工准备的一本指南，旨在帮助员工快速融入公司文化并掌握战略咨询的核心知识和技能。
本手册将涵盖咨询公司的背景介绍、战略咨询的定义、方法论、工具和技巧等内容，帮助员工顺利进行战略咨询工作。
第一部分：咨询公司背景介绍在本章节中，我们将介绍咨询公司的基本情况，包括公司使命、愿景、价值观，组织结构，业务范围等内容。
第二部分：战略咨询概述2.1 什么是战略咨询在这一部分，我们将讨论战略咨询的定义以及其在商业领域中的重要性。
员工将了解战略咨询的基本概念和应用场景。
2.2 战略咨询方法论本节将介绍主流的战略咨询方法论，如SWOT分析、PESTEL分析、五力分析等，帮助员工在实际工作中运用这些方法。
第三部分：战略咨询工具和技巧3.1 数据分析工具在这一部分，我们将介绍数据分析工具的基本原理和应用，如Excel、SPSS等工具，以及其在战略咨询中的作用。
3.2 沟通和表达技巧沟通是咨询工作中至关重要的一环，本节将探讨沟通和表达的技巧，包括口头沟通、书面沟通和演示技巧。
第四部分：实践案例分析在这一部分，我们将通过实际案例对战略咨询进行深入分析，帮助员工了解如何应用所学知识解决真实问题。
结语通过学习本手册，员工将对咨询公司的战略咨询业务有更深入的理解，提升自己的工作能力和水平。
希望员工能够在工作中不断学习、提升，为公司的发展贡献力量。
以上是咨询公司战略咨询培训手册的内容概要，希望员工能够认真学习并将所学知识运用到实践中。
祝愿你们在战略咨询领域取得更大的成功！。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
供应商和分销商分析 市场分析
第1章: 战略目标
第4步：产生战略选择 5-Cs模型 竞争
价值模型
集中 获得
适应公司远景及战
创造 合作
略
业务动态框架 第5步：测试动态影响并作出选择
第2章: 定义经营单元战
第6步：设计细节并实施 SMILE框架
略
7-S框架 促进变革
战略规则/业务构 第7步：监测结果并调整战略 第二部分
2020/10/11
使命、远景和战略的区别
理使解命了企业的财务远目景标后，在发展经战略营单元战略
之公前司还为什必么存须在？了解公领司导的者希使望公命司发和展远景。击败对现有于及经潜在营竞争单
元•在为组公织内司所整有决体策 中的成•位指什导置么战样没略？和有组织一的 个清楚者• 列的的出计一划认系列识举，措以战
• 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善
• 最好严格限制在内 部使用
7
2020/10/11
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既 由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了 公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略 的关键因素：
业绩期望
公司价值观
业务领域
核心技能
未来经营环境
32020ຫໍສະໝຸດ 10/11战略目标：经济价值模型
权益价值
实体资产价值
资产市值
-
+
增长价值
投资收支差额 （ROIC〉WACC） 投资总额
负债市值
投资收支差 额稳定性
4
2020/10/11
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩 余的最大化，并将其在资源提供者之间进 行合适的、可持续的分配。
如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝 试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同 的基本手段以满足顾客需求）。
10 何时竞争 指战略的时20间20/1动0/11态考虑，即随着时间推移，战
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定 义客户的业务活动：
顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度
A
工作手册
1
2020/10/11
战略
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服 务培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员 工必须确保本手册没有被复 制、散发或采取任何方式为 第三方所用（包括我们的客 户）。在您离开McKinsey 公司时，有义务归还本
目录
第一部分
经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的
组合，这就是价值方案。
13
2020/10/11
如何竞争：通过价值方案影响顾客
一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产 品而不是竞争者的：
利益清楚、独特、显而易见 价格明确 有明确的目标消费者 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 显然有充足的需求 显然有足够的回报 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 革新方案在当前经营环境中是可行的 是客户几个可能的价值方案中最好的 清晰、简单
14
2020/10/11
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：
顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有 明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值 方案）。
战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具 （以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战 略思考的核心。它们经常被表述为：
在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类， 及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和 顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这 些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点 作为目标。
11
2020/10/11
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四 组市场参与者的关系：
为顾客提供“价值方案” 防止客户在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
12
2020/10/11
“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体 提供的利益及为利益索取的价格。
想
• 第4章:STI/MSF战略流程 传统模型
在哪里竞争
近期战略革新 环境分析
怎样竞争
诊断 STI/MSF综合战略流程
2
价值假设 2020/10/11
第1章: 战略目标
经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化
利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财 富最大化
除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以 某项任务的实现衡量的目标
略提发供展前提将是无效的发。展
提供产品或服务，创
造高于其成本的价值
• 描述一个持久的事 实
• 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制）
• 为内部和外部人员 提供指导
• 描述一个鼓舞人心 的事实
• 可以在一个特定时 期内实现
• 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选 择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选 择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。 利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格” 是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾 客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就 代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。 即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务， 是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。
8
2020/10/11
第2章: 定义经营单元战略
在第3章描述发展战略的思考过程之前，这 一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚 描述的一系列概念和决定，包括：
一个战略构架（业务概念） 导致的一系列紧密联系的举措
9
2020/10/11
战略构架（业务概念）
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮 演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值 的关键原因。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的 投入进行补偿后的可分配现金
5
2020/10/11
除了财富创造的其它目标
回避风险
总体风险回避
特殊风险回避
令人满意
“足够好就行”
最大可能危害最小化
非直接利益的目标
象征性的目标：
市场份额
消费者满意度 销售量
组织利益：
维持/创造就业
6
维持企业