平衡计分卡的产生与体系
平衡计分卡的原理方法
“平衡计分卡”（BSC）的原理方法一、“平衡计分卡”的起源20世纪初，杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。
它以净资产收益率为起点和基础，从影响净资产收益率的因素着手，层层分解，构建起一个包含销售利润率、投资报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。
随后，特别是进入20世纪90年代后，非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出，经营者绩效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上，转向了以企业价值为核心的综合指标体系。
为探求一种更为可行有效的经营者业绩评价方法，由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992年提出的平衡计分卡。
根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行企业经营者业绩评价指标的设计探索。
平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功，其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。
二、“四个维度”及其因果关系1.财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?"问题。
主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。
财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等，由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。
2.客户角度——目标是解决"客户如何看待我们?"问题。
“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。
顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
平衡计分卡案例分析)(
平衡计分卡应用实践一、平衡计分卡绩效考核体系简介与TCCB实施背景（一）平衡计分卡背景介绍1、平衡计分卡的产生*1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上撰文《平衡计分卡》，提出平衡计分卡概念；*1996年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》中发表《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，进一步阐述了平衡计分卡的应用；*2000年，两人合作出版专著《战略中心型组织》，2004年出版《战略地图》，使平衡计分卡体系不断完善，发展。
2、平衡计分卡的定义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长：─财务层面－公司是否能够为股东创造价值？─客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？─内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。
─学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？3、平衡计分卡体系四个维度的因果关系（二）基础资料1、Tr-Cities社区银行（TCCB）位于美国中西部，共有10家支行，组成南方分部（SD）和北方分部（ND）。
每个分部下属五家支行。
2、岗位设置：支行行长、支行副行长/信贷主任、若干名客服代表、信贷员、按揭贷款发放人员、出纳主任、柜面人员和行政助理。
3、TCCB的总体战略是使利润与增长取得平衡，确保银行的独立地位，冰箱日益多元化的客户群提供优质的服务和产品。
4、TCCB已取得不俗的财务业绩，但他们还在不断寻求改进业绩的新途径。
5、克丽丝最近从营销主管被提拔为南方分部的行长，她在研究生课程中了解过平衡计分卡，并认为可以采用平衡记分卡来改善TCCB的财务业绩，2006年12月下旬，她找CEO商量，请求允许她推行这个新方法。
平衡计分卡论文
平衡计分卡论文【摘要】在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。
而落实到最后，指标可能会多达15～20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。
一、平衡计分卡的产生与发展平衡计分卡的产生与发展历经三个时期：（一）萌芽时期（1987到1989年）AnalogDevice（简称：“ADI”）公司于1987年最早对计分卡进行了实践尝试。
后罗伯特·卡普兰在帮助ADI公司推行作业成本法的过程中，发现了该公司的计分卡，并认识到它的重要价值。
后期，卡普兰与诺顿对平衡计分卡做了学术上的深化，并将之推广到全球范围的企业中，但是ADI公司对平衡计分卡的贡献是不容忽视的。
（二）理论研究时期（1990到1993年）对平衡计分卡的研究最先是从公司绩效考核开始的。
卡普兰与戴维·诺顿通过对通用电气、杜邦、惠普等12家在绩效测评方面处于领先地位的公司进行了为期一年的研究，推出了一套综合平衡财务指标和非财务指标的评价体系。
卡普兰将这一体系命名为“平衡计分卡”，并详细地阐述了其对公司绩效考核方面的重大贡献意义。
同时，建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、学习发展和内部运营。
1993年卡普兰和诺顿又将平衡计分卡应用于企业战略管理中，指出企业应当根据自身战略实施的关键成功要素对绩效考核指标进行选择。
（三）推广应用时期（1994至今）1993年后，平衡计分卡逐渐得到全球企业界的接受和认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时，平衡计分卡也被用于非盈利性的组织机构。
在美国，到1997年，财富500强中60%左右的美国企业实施了绩效管理，而财务服务行业，这一比例更高。
政府方面，1993年到现在，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立并且实施了绩效管理。
如今，平衡计分卡不只推广到全球很多国家的企业，更几乎涉足各个行业，而每年对平衡计分卡的需求也以成倍的速度在增长。
平衡计分卡的概念和特点
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡
平衡计分卡作者：何正娜来源：《企业文化》2017年第12期摘要：在全球化、顾客化和快速变化的时代，无论是高新技术产业的新时代还是已经“站稳脚跟”的的制造业的“老兵”。
有效的实施战略都至关重要。
然而，一个毫不夸张的事实是，十个组织却有九个不能有效的实施其战略。
这些组织需要一种可以平衡历史财务数据的精确性、完整性和当今经济成功动因的绩效评价系统。
基于此，平衡计分卡崭露头脚。
关键词：平衡计分卡；绩效；薪酬管理一、平衡计分卡的产生哈佛大学会计学教授罗伯特.卡普兰和同样来自波士顿地区的咨询师大卫.诺顿两个人共同开发了平衡计分卡。
1990年，卡普兰和诺顿带领一个研究小组，研究十几家公司的绩效评价的新方法。
该研究的起因是人们逐渐认为仅仅财务绩效指标无法适应现代组织的绩效评价要求。
这些公司，还有卡普兰和诺顿，都确信依靠财务绩效指标这一方法在影响公司创造价值的能力。
他们讨论了各种各样的可能够替代的方法，最后决定采用采用计分卡理念。
计分卡理念的基本特征是囊括了整个组织活动的绩效指标。
当然，所有这些绩效指标也是股东关心的问题。
卡普兰和诺顿为这种新的工具起名为平衡计分卡，随后在《哈佛商业评论》发表第一篇关于平衡计分卡的文章“平衡计分卡——驱动绩效的评价指标体系”，总结了这个概念。
平衡计分卡除采用财务指标外，从客户、内部流程以及学习与成长三个维度丰富和拓展了绩效测评的指标。
二、平衡计分卡的发展平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段。
第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，建议从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度），强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。
这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评价的改进工具来使用的。
第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标体系。
战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略，沟通战略的有效工具第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用，强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡得概念(一)平衡计分卡得提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表得第一篇关于平衡计分卡文章到2000年得《战略中心型组织》书籍得出版,平衡计分卡已从最初得业绩衡量体系转变成为用于战略执行得新绩效管理体系,平衡计分卡得应用与研究已取得了重大得突破。
2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡得新书《战略地图》。
《战略地图》实质就是阐述得就是如何将组织得战略可视化,通过战略地图来描述组织得无形资产转化为有形成果得路径,并且在无形资产得衡量与管理上面,提出了“战略准备度”这种新得概念。
(二)平衡计分卡得定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程与学习与增长四个方面及其业绩指标得因果关系,全面管理与评价企业综合业绩,就是企业愿景与战略得具体体现,既就是一个绩效评价系统也就是一个有效得战略管理系统。
(三)平衡计分卡得多角度理解1、平衡计分卡就是战略管理与执行得工具。
平衡计分卡就是在企业总体发展战略达成共识得基础上,通过科学得设计,将其BSC四个维度得目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起得一个战略管理与实施体系。
它得主要目得就是将企业得战略转化为具体得行动,为企业得战略搭建执行平台,以提升企业得战略执行力。
2、平衡计分卡就是绩效管理得工具。
BSC从四个纬度设计适量得绩效指标有效运作企业得战略。
BSC为企业提供得绩效指标具有可量化、可测度、可评估性,有利于全面系统得监控企业战略得执行,促进企业战略与远景得目标达成。
3、平衡计分卡就是企业各级管理者进行有效沟通得一个重要方式。
为了战略得执行,必须将企业得远景规划与各级组织,包括各管理层乃至每个员工进行沟通,使企业所有员工都能够理解战略与远景规划,并及时地给予有效得反馈。
(四)平衡计分卡与KPI得区别二、平衡计分卡得维度(一)四个维度得具体内容●财务维度。
其目标就是解决“股东如何瞧待我们?”这一类问题。
表明我们得努力就是否对企业得经济收益产生了积极得作用,因此,财务方面就是其她三个方面得出发点与归宿。
平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值， 激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平 和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量 化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知 识、新方法，对平衡计 分卡进行持续改进和创 新，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平 衡计分卡实施能力的专 业人才，确保平衡计分 卡的顺利实施和有效运 行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革， 将平衡计分卡作为推动 企业变革的重要工具， 不断提升自身能力，适 应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目 录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业 绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
01
02
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员工满意度
衡量员工对企业工作环境、 福利待遇、培训机会等方 面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀 人才的能力，以及员工对 企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机 会，提高员工的专业技能 和综合素质，促进企业的 可持续发展。
第十五章 平衡计分卡
第三节 不断发展与完善的平衡计分卡
卡普兰和诺顿发表论文以及出版专著对平衡记分 卡进行发展，适应新的需要
– 《战略地图—把无形资产转化为有形成果》，2001 《战略地图—把无形资产转化为有形成果》，
角度 财务 收益成长战略 顾客 顾客价值提升 营运管理 内部业务 顾客管理 创新管理 法规及外部管理 人力资本 学习与成长 信息资本 组织资本 系统、数据库、 系统、数据库、网络 文化、领导力、合作、 文化、领导力、合作、团队 增加顾客价值、扩展收入机会 增加顾客价值、 价格、质量、实用性、选择、功能、服务、 价格、质量、实用性、选择、功能、服务、品牌 提供产品与服务、 提供产品与服务、风险管理 提升顾客价值 创造新的管理和服务 环境管理、社会团体、 环境管理、社会团体、雇员管理 技能、知识、 技能、知识、训练 战略主题 生产力战略 内容 改进成本结构、 改进成本结构、增加资产利用率
– 传达战略 – 建立内部组织架构 – 流程改造
第三节 不断发展与完善的平衡计分卡
卡普兰和诺顿发表论文以及出版专著对平 衡记分卡进行发展，适应新的需要
– 利用平衡记分卡将愿景转化为具体的战略目标 – 借助四个角度间的因果关系建立战略管理体系 – 将平衡计分卡从战略制定和评估延伸到战略执 行，落实到整个经营流程
第一节 平衡计分卡产生的时代背景
企业面临的两个基本管理问题：
– 战略实施的障碍
愿景(vision)障碍 愿景(vision)障碍 人员障碍 资源障碍 管理障碍
返回 目录
第二节 平衡计分卡的基本原理
平衡计分卡的核心
– 企业的战略和愿景
平衡计分卡从四个角度考察企业：
– 顾客角度 – 内部业务角度 – 学习与成长角度 – 财务角度
《管理会计基础课》第二节 平衡计分卡
3.平衡计分卡发展成为完整的“战略执行理论体系”。
平衡计分卡理论的突破性成果：战略地图＋ 平衡计分卡＋战略中心型组织
第六章 绩效管理
4
平衡计分卡的应用环境
2
企业应用平衡计分卡工具方法，应有明确的愿景和战略 1 。平衡计分卡应以战略目标为核心，全面描述、衡量和
管理战略目标，将战略目标转化为可操作的行动。
2
分配指标权重
3
确定绩效目标值
4
选择计分方法和评价周期
5
签订绩效责任书
第六章 绩效管理
8
1.构建平衡计分卡指标体系
（1）构建平衡计分卡指标体系的一般程序。
①制定企业级指标体系。 ②制定所属单位（部门）级指标体系。 ③制定岗位（员工）级指标体系。
（2）平衡计分卡指标体系所包含的平衡
பைடு நூலகம்
①短期目标与长期目标的平衡。
选择战略性行动方案。制定每个战略主题的多个行
1 动方案，并从中区分、排序和选择最优的战略性行
动方案。
提供战略性资金。建立战略性支出的预
2 算，为战略性行动方案提供资金支持。
主要内容
3
建立责任制。明确战略性行动方案的 执行责任方，定期回顾战略性行动方
案的执行进程和效果。
第六章 绩效管理
18
【例5】表中是一家航空公司制定战略性行动方案的过程。
2.平衡计分卡从财务、客户、内部业务 流程、学习与成长四个维度确定绩效指标 ，使业绩效价更为全面完整；
3.平衡计分卡将学习与成长作为一个维 度，注重员工的发展要求和组织资本、信 息资本等无形资产的开发利用，有利于增 强企业可持续发展的动力。
缺点
1.应用平衡计分卡专业技术要求高，工作量 比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和 反馈，实施比较复杂，实施成本高；
杜邦体系与平衡计分卡
杜邦体系与平衡计分卡由哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰和美国复兴方案公司总裁戴维·P·诺顿提出的企业战略经营业绩衡量与评价体系--平衡计分卡（The Balanced Scorecard），被称作20世纪90年代最重要的管理会计创新。
在此之前，由杜邦公司首创的"杜邦财务分析体系"已沿用近一个世纪。
从某种意义上说，平衡计分卡是针对杜邦体系的缺陷而出现的一种替代指标体系。
那么，相对于杜邦体系，平衡计分卡的创新究竟体现在哪里？杜邦体系是否真的已经过时了？一、杜邦财务分析体系及其特点“杜邦财务分析体系”以“净资产收益率”为起点和基础，从影响净资产收益率的因素着手，层层分解，构建起一个企业业绩考核和评价的指标体系。
这一指标体系的特点是以会计数据为依据，局限于财务分析。
它将净资产收益中指标层层细化，从纯财务的角度构建了一套比较完整的企业业绩考核、评价体系。
二、平衡计分卡及其特点卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡，自产生以来，因其使用所产生的显著效果，在不到10年的时间内赢得了世界声誉。
这一评价体系如下：财务方面（目标性指标——具体执行、考核指标）↓客户方面（目标性指标——具体执行、考核指标）↓内部经营过程方面（目标性指标——具体执行、考核指标）↓学习与成长方面（目标性指标——具体执行、考核指标）这一评价体系的特点，主要表现为财务指标与非财务指标结合，分析的依据不局限于会计数据，以财务指标为终极目标，设计了包括市场、企业内部经营管理、企业学习与成长等多方面指标，各指标以及各指标与终级目标之间从后往前形成因果关系链，以此为依据进行企业业绩评价。
三、平衡计分卡的创新1、平衡计分卡的创新，首先表现在它第一次具体地说明了为什么财务管理是企业管理的中心。
长期以来，我们总是强调企业管理应该以财务管理为中心，至于为什么企业管理应该以财务管理为中心，则只能模模糊糊地进行抽象的回答。
管理会计学 第十一章 平衡计分卡
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第十一章 平衡计分卡
本章内容
第一节 平衡计分卡的产生和发展 第二节 平衡计分卡的意义、内容和特点 第三节 平衡计分卡的建立和应用
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第一节 平衡计分卡的产生和发展
本节主要内容：
一、平衡计分卡的诞生——创新业绩衡量模型的
需要 二、平衡计分卡的发展——由业绩衡量系统成长
平衡计分卡四个维度相互之间的因果关系链， 如（P324）图11－4平衡计分卡的因果关 系链所示。
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第一节 平衡计分卡的产生和发展
二、平衡计分卡的发展
平衡计分卡是根据“化战略为行动”的主 旨，利用因果关系链，建立由四个独特又 相互联系的维度：财务、客户、内部业务 流程、学习与成长所构成的业绩衡量系统。
平衡计分卡在企业实践中由业绩衡量系统 迅速成长为沟通企业战略，管理企业战略 的全新战略管理系统。
平衡计分卡强调的内部业务流程，应是一套从确 定客户需求到满足客户需求的完整的价值链。如 （P321）图11－3内部业务流程的价值链所示。
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第二节 平衡计分卡的意义、内容和特点
学习与成长维度:
学习与成长维度是企业要维持长期发展所必须建 立的基础框架，也是财务、客户、内部业务流程 三个维度获得卓越成果的驱动因素，它考虑并回 答的是“我们应如何保持可持续发展的能力？ ” 的问题。
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第二节 平衡计分卡的意义、内容和特点
客户维度:
市场经济强调“顾客是上帝”的观念。客户维度 就是从客户的角度来观察公司，考虑并回答“客 户如何看待我们”的问题。
平衡计分卡
平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预 警和结果指标的平衡制约发展
- 平衡计分卡
财务方面 目标 评估
远景规划
客户方面
“财务取得成 功， 应向股东们展 示什么？”
运营流程 目标 评估
战略行动
目标
评估
理想和战 略
“要实现设想，
“要股东和客户
关键成功因素 关键绩效指标
财务 市场 内部流 程 学习及 成长
我们应向客 户展示什 么？”
满意，哪些业 务过程应有所 长?”
学习与成长
目标
评估
“要实现设想， 如何保持创新、 和提高能力?”
二、平衡计分卡的主要内容
• 平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财 务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营 和学习成长
财务层面－公司是否能够为股东创 造价值？.. 客户层面－购买公司提供的产品和 服务的直接客户是如何评判公司的 业绩表现的？. . 内部运营－公司如何管理内部业务 运作以满足客户的期望？这些内部 运作包括满足客户需求，保留客户， 财务计划等。. . 学习成长－公司是否有能力不断创 新，改善，从而实现持续增长？
绩效管理制度 绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集
表、KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告等
平衡计分卡的运用
一、在企业中的运用
二、在政府管理中的运用
一、平衡计分卡在企业中的运用
• 平衡计分卡在企业绩效管理中应用的原理 • 平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在企业绩效管理中应用的原理
学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立
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平衡计分卡(完整版)
从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其 BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
1、KPI根据各种方法分析、寻找影1、BSC将通向总目标的绩效指标划响绩效的主要因素PF，各PF之间分为不同的板块，不同的板块不存在明显的逻辑关系，它们一之间具有明确的因果支撑关起构成了总目标的组成部份。
系，形成了一个绩效发展循环。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
1992年发表2000年发2004年发表表《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2.平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI 的区别KPI与BSC的对比表比较KPI BSC1、 KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素 PF，各 PF之间不不存在明显的逻辑关系，它们一同起构成了总目标的组成部份。
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2、3、4 学习与成长层面（续）
•参加职业协会和商会的员工 •每位顾客培训投入 •平均服务年限 •高等学历员工比例 •交叉培训员工数 •缺勤情况 •流动比例 •员工建议 •员工满意度 •参与股权计划 •延误事件 •每位员工的附加值 •激励指数 •求职者人数 •多样化比率 •授权指数（管理人员数目）
1、2 平衡计分卡体系
第一篇论文《平衡计分卡：驱动业绩的评
价指标体系》和第一本书《平衡计分卡— —化战略为行动》 第二篇论文《利用平衡计分卡作为战略管 理系统》和第二本书籍《战略中心型组织》 第三本书《战略地图》以及另一篇论文 《战略有麻烦？绘出你的战略来》 新作《组织协同：运用平衡计分卡创造企 业合力》
•人均附加值 •综合增长率 •股利 •市场价值 •股票价格 •股东结构 •股东忠诚度 •现金流量 •总成本 •信用等级 •负债 •负债权益比 •已获利息保障倍数 •应收账款收款期 •应收账款周转率 •应付账款付款期 •存货库存天数 各种常用财务指标 •存货周转率
2、3、2 顾客层面
1
顾客核心衡量指标 群：
相较于中枢控制飞行，他们做短程飞行路线； 保证飞机按时起飞（他们动用了40％的飞行员）； 只用一种飞机型号：波音737，这样，培训、学习和维修会比较
顺畅且能减少费用； 甚至在联盟协会提出要求之前，就给所有员工灌输利润共享的 概念。具备这种概念大家就对成本采取保守态度。有几个例子 很有名，西南航空公司员工为是否在某些地方能多花些钱而争 论不休，因为他们不想降低他们的利润； 庆贺每一个成功，但不会在派对上花太多钱； 价格便宜，但是必须认可并接受限量的飞行服务和座位重新调 整的要求； 幽默地提供服务。
业 务 单 维 位 持 战 略 成
细分市场销售增长率 增 新产品、 服务、 客户占收 人均收入 长 入的百分比 目标客户的占有率 新应用占收入的百分比 客户与生产线利润率
投资 （占销售额的百 分比） 研发 （占销售额的百 分比） 相 对 于 竞 争 者 的 成 营运资金比率 （现金 本 周转期） 成本降低率 主要资产类别的资 间接开支 （占销售额 本报酬率 的百分比） 资产利用率 单 位 成 本 （ 单 位 产 回收期 出、每项交易） 生产能力
•工作环境质量 •内部沟通程度 •员工生产力 •平衡计分卡数量 •健康保健 •培训时数 •能力涵盖比率 •个人目标实现度 •绩效评估及时完成度 •开发领先能力 •沟通计划 •报告的事故 •配备电脑的员工比例 •战略信息比例 •交叉职能安排 •知识管理
2、4 战略是连续流程的一个步骤
[商务透视11－1]平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗？
2
经营流程
经营流程是生产产品、 提供服务并将之传递 到客户手中的阶段。 这一流程强调向客户 及时、有效、连续地 提供产品和服务。
3
售后服务流程
售后服务流程包括提 供担保、对产品进行 修理、提供后续服务 和帮助客户完成结算 等。该阶段也可以采 用时间、质量和成本 指标来衡量。
2、3、3 内部业务流程层面（续2）
突破性成果三大要素
战略地图
平衡计分卡
战略核心组织
清晰描述战略
衡量战略性成果
有效管理战略
2、平衡计分卡原理
平衡计分卡框架
平衡计分卡与企业战略管理 平衡计分卡的主要内容
战略是连续流程的一个步骤
2、1 平衡计分卡框架
财务结果
顾客层面
内部流程
学习与成长
2、1 化战略为行动的平衡计分卡 框架（续1）
2、2 平衡计分卡和战略管理的关 系（续）
说明愿景： 阐明愿景 达成共识
沟通与联系： 沟通与教育 设定目标 把报酬与业绩考核 结果结合在一起
平衡计分 卡
反馈与学习： 明确对愿景的认识 提供战略反馈 促进战略考察与学 习
业务规划： 设定目标 战略与新目标一致 分配资源 建立标准
2、3 平衡计分卡的主要内容
实务篇之专题二： 平衡计分卡
在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，
有70%的公司采用了平衡计分卡系统。 《哈佛商业评论》更是将平衡计分卡评为75 年来最具影响力的战略管理工具。
[专栏]平衡计分卡“卡”在哪里？
一家中等规模公司的人力资源部经理在阅读了关于平衡计分卡的一些书
籍，参加了一个关于平衡计分卡的培训之后，很喜欢平衡计分卡这一概 念，希望通过平衡计分卡提高本公司的绩效管理水平。她和公司的CEO 进行交流，建议实施平衡计分卡；CEO同意了她的建议，并表示将提供 相应的支持。于是该人力资源部经理在外部咨询公司的协助下，把公司 原来的绩效评估系统扩展成平衡计分卡系统，从四个角度制定衡量指标。 在平衡计分卡开发阶段，咨询顾问和项目小组成员为取得各个部门经 理的支持，确实和他们进行了沟通，不过由于部门经理都非常忙，因而 在项目上没有花太多时间。在执行阶段，问题出现了，人力资源部发现 他们无法取得部门经理更多的支持。例如，从部门经理那儿及时获得衡 量指标的相关数据十分困难。部门经理都抱怨说，平衡计分卡占用了他 们太多的时间，他们没有时间为这么多的衡量指标收集数据，并抱怨平 衡计分卡绩效管理体系使得他们无法关注主要工作，也不能帮助他们取 得预期的结果。人力资源部经理感到无法继续实施该项目，最终放弃了 平衡计分卡。当然，CEO对此也十分不满。后来，该人力资源部经理在 一本杂志上发表评论，认为平衡计分卡过于复杂，不适合中国企业。 部门经理的抱怨是否合理？ 该人力资源部经理的观点是否正确？
2、3、4 学习与成长层面
3
2
信息系统方面：
1
员工管理方面： 是否注重员工能力 的提高，激发员工 的积极性。
是否做到信息沟通， 使员工获得足够的信 息，及时、准确、全 面地了解客户的需求 以及企业产品和服务 的反馈信息，不断改 进生产和服务过程。
调动员工积极性和 员工参与程度方面： 企业的内部环境是 否有利于激励员工 发挥积极性，或者 企业是否会授权给 员工。
2
核心之外：衡量顾 客价值主张 ：
•市场份额 •顾客保持率 •顾客获得率 •顾客满意度 •顾客获利率
•产品和服务特征 •顾客关系 •形象和声誉
2、3、2 顾客层面（续2）
价值 = 产品/服务特征
+ 企业形象 +
顾客关系
功 能
质 量
价 格
时 间
1、产品和服务特征：产品和服务特征包括功能、价格和质量。 2、顾客关系。顾客关系层面包括产品/服务的交货，涉及反映时间、 交付周期和顾客购买产品的感觉。 3、形象和声誉：形象和声誉层面是企业吸引顾客的无形因素，有些公司能够 利用广告及高质量的产品和服务创造顾客忠诚，使得顾客对其产品或服务的 支持程度，远超过产品或服务本的有形价值。 顾客价值主张的通用模式
2、3、3 内部业务流程层面
创新流程 需确 求定 客 户
开发 产品 和服 务
经营流程
售后服务 流程 服 务 客 户
确认 市场
生产产 品和服 务
提供产 品与服 务
要满 求足 客 户
内部业务流程层面——通用价值链模式2、33 内部业务流程层面 （续1） 1
创新流程
在创新过程中，企业 会研究客户群呈现出 来的或是潜在的需求， 继而创造出能够满足 那些需求的产品和服 务，创新过程就是由 这两部分构成。
2、4 战略是连续流程的一个步骤 使命 （续 1）
我们为何存在
核心價值
我们的信仰为何
愿景
我们想要变成什么样子
战略
我们的竞争计划
平衡计分卡 战略行动方案
财务： “要在财务方面取
得成功，我们应向投资者 展示什么
?”
指标 计划
目标 评估
顾客： “要实现目标 们应向顾客展示什么？” 目标 评估 指标
，我 计划
愿景 与
内部业务流程： 流程应有所改进？” 目标 评估 指标
“要投资
者和顾客满意，哪些业务 计划
战略
学习与成长： 能力？” 目标 评估
“要实现目标，
客户和生产线利润率 熟 非营利客户的比率
衡量战略的财务主题
2、3、1 财务层面（续2）
•总资产 •人均总资产 •资产利用率 •净资产收益率 •总资产收益率 •收入/总资产 •毛利 •净收益 •销售利润率 •人均利润 •收入 •新产品收入 •人均收入 •权益收益率 •资本收益率 •投资收益率 •经济附加值 •市场附加值
1 2 3 4
财务层面
顾客层面
内部业务 流程层面
学习与成长 层面
2、3、1 财务层面
1
将财务目标连接到 业务单位战略
2
财务层面的战略主 题： •收入增长和组合 •降低成本/提高生 产率 •资产利用/投资战 略
3
风险管理目标和指 标
2、3、1 财务层面（续1）
收入增长和组合
战略主题
降低成本/ 提高生产率 资产利用
2、3、2 顾客层面（续3）
•顾客满意度 •成功率（成功销售/销售合同） •顾客忠诚度 •顾客访问公司的次数 •市场份额 •花在顾客身上的时间 •顾客投诉 •营销成本占销售额的百分比 •第一时间解决的投诉 •广告数量 •回头率 •推广活动次数 •顾客要求的反应时间 •品牌认同度 •直接价格 •回复率 •相对竞争对手的价格 •参加贸易展的次数 •顾客的总成本 •销售量 •顾客关系的平均持续时间 •目标顾客支出的比重 •顾客流失 •每种渠道的销售额 •留住顾客 •平均顾客规模 •顾客获得率 •每个员工的客户数 •来自新顾客的收入百分比 •每个顾客的服务支出 •顾客数量 •顾客获利率 •每个顾客的年销售额 •频度（交易次数） 各种顾客指标样本