内部职业经理人培训培养经理人的素养

内部职业经理人培训
第一讲
培养经理人的素养
本讲重点：1、职业经理人的核心价值
2、职业经理人的执行能力
一、什么是职业经理？
不仅仅是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业经理的管理的素养的人；不仅仅指的企业的高层经理，也包括企事业的中层管理人员。

二、职业经理的核心价值
关于职业经理，有两种不同的看法：
观点一：如果说企业的董事会、董事长或者资本拥有者，是企业的大脑。

那么作为企业的职业经理人就是实现大脑的想法，保持公司运转的脊梁。

由他们把企业的高层经营者和企业的员工串起来，如果没有这些职业经理，企业高层的想法就难以在企业当中得以实现。

观点二：分为三种类型，一是“恐龙型”，这种类型的职业经理的特点是能力很强，却叫是提出任务无法完成的理由；二是“小媳妇型”，他们的特点是整天唯唯诺诺，像个受气死包；三是“奴才型”这一类的特点是忠诚、能力低。

三、职业经理人的执行能力
职业经理的主要角色？在实现企业的执行力方向，我们扮演的是什么角色？高层制定战略，我们的主要角色企业高层制定战略，职业经理人执行战略。

（在很
多书上，中层经理也就是执行层，企业执行主要是我们）
能力：业务和管理能力
题目：假如你是一位职业经理，你是否认识到你自己在公司的战略执行中发挥的作用？
回：职业经理的执行能力构成（我们主要讲的是管理能力）
A、能认知能力（基础）企业高层的下属，下属的上级，平行部门的的同级关系，
外部的供应商和客户。

B、时间管理能力（必备）优秀的和糟糕的经理人的效率相差10倍以上，原因：
对时间管理的不同。

C、沟通能力（两个70%）1、把70%的时间用于沟通；2、企业70%的问题是由
于沟通障碍引起的，说明一个问题：必须花大量的时间和精力用来解决沟通的问题。

D、目标管理能力（假设企业每个成员都有自己的想法，而没有一个共同的目标，
企业很难发展）
E、激励能力（一般由高层提供如提高薪资，晋升，股票期权，显示地位等方
式。

而企业大部分的中层经理没有这么多权力为其下属提供这些激励，故对中层经理的激励能力就有着更高的要求。

F、绩效评估能力（目的：评估员工的工作状态和工作成果，根据考核结果实行
人事决策，过去没有多在作用，但现在管理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴关系，要为下属的工作绩效提升负责。

G、领导能力（误区：你是否用过直接下命令的方式来实现其领导作用？领导能
力是一种影响力，它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作）
H
I 、 J 70%
第二讲
做为下属的你
本讲重点：1、职业经理是经营者的替身
2、作为经营者替身的四项准则
3、常见的误区
一、职业经理是经营者的替身
高层因分身乏术而产生职业经理，公司3-5个人不需要，随着规模扩大而出
A 、 代表公司 你是公司任命的职业经理，我代表公司，或者说代表你的上司对
某个部门实施管理。

你的言行是一种职务行为，或者说是一种公司行为。

对部门内部进行工作安排并非代表他个人意志，而是职务的需要。

A2、公司承担相关责任对于权限范围内的事，公司必须全力支持，并且承担相关责任。

不管你的作为为公司带来良好效益或是负面效应，公司都将为你的后果承担责任。

有两种现象：一是对下属；二是对客户。

B、体现经营者的意志你与高层实际是一种委托关系，你的权力是高层赋予的，
你的行为要体现高层意志，你的所有工作都是要实现高层的目标。

判断：老总最近又胡思乱想了，又要搞什么花样，老总的决定不现实等，对吗？你必须意识到你是经营者的替身，不管上司的想法对与错，你要做的是执行。

当然，你有义务指出上司的错误决定，但前提是要有充分证据。

而在公司改变决定之前，你的首要任务是执行。

C、从经营者的角度考虑具有全局性，只考虑本部是不够的，因为你是替身，你必须具有全局观。

你的想法要和公司的整体战略以及其他部门的工作相衔接。

如果你只考虑本部门的工作，当你的部门与其他部门发生冲突时，你可能会维护本部门的利益，而没有从公司的方向来分析问题。

这叫做“角色错位”。

从经营者的角度来考虑问题，主要体现为两个方面：一方面是如何使企业的资产增值；另一个方面是如何提升企业利润。

C2、做正确的事
传统的：正确的做事情是按照规章制度的标准或是照上司的要求做事。

可能会越来越远，可越正确就错得越历害。

现代的：做正确的事情做有助于公司目标或部门目标达成的事，就会离成功越来越近。

D、实现个体价值
你在为公司制造价值的同时，也要实现个体的价值。

你与高层或上司的是委托关系，有权利按照约定享受一定的权力，并获得相应的利益。

常见的误区：
一、内部控制
你应该体现公司的意志，但在实际的工作中，某些人由于对本部门的业务情况比公司清楚，可能会认为上司的决定是错误的，或者与实际不符。

在这种情况下，你可能会产生抵触心理，也就是要改变公司的决定，使之符合个人的想法。

这种现象就叫内部控制，是最忌讳的。

二、充当同情者的角色
下面是一个充当同情者的典型做法
“公司的考勤办法太不近人情了，我晚到一分钟，就扣我30块”
“是有些不近人情，其实根本不用这么严厉，大家都会比较自觉”
是错误的，因为员工对你是从公司方面来理解的，你在公子们眼中代表的是公司，扮演同情者的角色，会导致员工的误解。

讨论：假如你遇到下面事例中的情况，会如何去想，去做？
事例一：几个员工讨论着考勤，但他们几个都不是经常违犯者，也不是受到处罚而愤愤不平，他人只不过是找个话题议论议论罢了，你可以保持沉默，既不赞同也不反对。

一般情况下你应该保持沉默，但不提倡。

事例二：有睦人在私下进行人力攻击，说一些很不好听的“闲话”或者说一些明显违反原则和规范的话。

这时你必须出面反对，如因公司过了发薪日几天了，还没有发薪，有人在下面当着你的面说：“公司也不发工资，我们手里的事先停下来，等公司什么时候发工资我们什么时候干吧。

”这时你一定要站出来表示反对，即使大家不高兴也要表明你的态度，因为你是公司的代表。

第三讲做为同事的你
本讲重点：1、同事是我的内部客户
2、常见的误区
3、如何让内部客户满意
一、同事是我的内部客户
假设一个大客户来公司签协议或谈判，你可能的做法是：
A、找车、去机场
B、请公司高层参加，然后安排客人下榻，陪同参观
C、为客户介绍公司的宣传品、样品、试验报告、权威认证、产品等等。

然
后陪客户吃饭、观光。

客户满意的三个方面：a、充分了解客户需要b、及时c、周到内部客户满意
１、部门的相处
在公司，部门之间交往，主要有两种方式：
A、各部门按职责要求完成工作，也就是各司其职。

（传统）
B、在履行自己职责的同时，获知其他部门的满意度。

（现代）
２、内部供应链
１、内部供应链的内容
公司内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三个方面：
Ａ、信息流如：销售部对财务部报告销售情况，以及提供收款、应收帐款、应付帐款等资料。

这就是一个信息流,如果销售部把财务部做为他的一个客户,那
么他提供信息时考虑的就是使财务部满意,也就是要及时、准确提花各类数据。

B、服务流服务供应链有二个特征：首先，这种供应链一般不是以物流形式，而是以服务形式向内部客户提供。

例如：综合部向各部门提供办公用品是一种服务，而不是提供产品；第二，这种服务供应常常会被公司规定或上司指示的形式所掩盖。

C、物流如：从生产部到仓库，再到销售部，供应是依据原材料和产品增值方向的物的流动。

这种供应链形式和外部供应链完全一致。

3、内部供应链的特征
A、内部客户是按内部供应链次序形成的。

像外部一样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。

在公司内谁是谁的客户关系是内定的（想问）。

B、三种形式的供应链交织在一起，特别是服务供应链和信息供应链，容易交织在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。

事例：按服务供应链判断，财务部和销售部谁是供应商，谁是客户？按信息供应链呢？为什么？
答案：按服务供应链财务部是供应商，销售部是客户。

为销售部提供报销、借支、承兑、核算等服务。

财务应从客户服务的角度为销售服务，当统计销售额、销量、区域销售状况时，销售的合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时，财务是客户，销售是从应商。

4、内部客户满意
在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游客户满意。

如果你的部门都能够以下游为客户，将下游的满意度视为自己的职责履行好坏的标准，那么这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队。

几个如何使内部满意的事例：
A、根据计划，研发中心想在下月度招聘几个工程师，还没有等你去找，综
合管理部陶忠就打来电话：“柏主任，你们部门原来计划在下个月招聘几名工程师，这个计划有没有变化？需要我这里做哪些准备？
B、用车
C、报销（发票为收据）
常见的误区：其他部门为我提供服务项目是应该的，
例如有些销售人员认为，去酒店吃饭要预约。

在公司内部，常常会出现这样的情况：
不提前约定，推门进来就要求办事；
打款
招聘
各司其职不论公司是“金字塔式”的还是“扁平式“的，都有高、中、低层之分，从公司的规章制度和职能来看，每位员工都是直接对公司负责，不需要对其他部门负责。

实际上每一个部门的运营完全是围绕上司的计划进行的，这种做法不能说不对，只能说是不够，公司的总目标必须通过各部门的分目标来实现。

一方面需要分工；一方面需要良好的协作。

如何让内部客户满意：
让客户订货
传统的管理是上司定货（制定你的工作目标），把用户排除在外，现在应该让其他部门也参与到你的工作目标的制定中来，你要根据其他部门的工作目标和工作计划，相应制定出你的相关工作中目标和工作计划。

也就是，你的工作目标和工作计划是以配合和支持其他部门的工作目标和计划为前提的。

A、共同制定公司目标
让所有中层经理参加，共同制定公司的年度目标，这种共同制定不仅仅是部门经理介绍本部门的工作设想，而且是共同研究公司的状况、优势、劣势、机会和威胁，充分了解公司和其他部门的期望和需求。

B、目标对话
在制定工作目标时，与你的内部客户进行目标对话，充分了解其他部门的工作目标，并介绍自己的工作目标，从中了解其他部门的工作方式，工作过程和期望值。

案例：通过与研发中心主任进行目标对话，综合管理部经理了解到：研发中心今年在人力资源方面的需求有两个：一是能否在计划时间内招到合适的工程师，二是如何将核心技术人员留住，别让人挖走。

综合管理部就是在与各个部门经理进行这样的目标对话中，制定自己的工作目标和工作计划。

C、从内部客户中发现商机
商业机会是从客户那里发现的，工作目标和工作内容也是从客户那里发现的。

工作不仅仅是来自上司的指示，更多的来自于内部客户（上司、下属，特别是与其他平级部门的主管）的要求。

根据他们的需求调查和制定工作目标和计划。

（1）、让你明白如果不能从内部客户那里，特别是从其他部门经理那里发现你的工作重心和工作内容，那么你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作？
（2）、通过科学的绩效发展，使你的工作成果指向你服务的对象，而不仅仅是你的上司。

（3）、建立定期的、有效的沟通机制，帮助各部门经理互相了解对方的需求。

D、让内部客户满意
（1）、让客户满意的两个方面
①、管理上让上司满意
②、服务上让其他部门满意
将同事看成内部客户，最终要落在“让内部客户满意”上，也就是说你做得好不好，行不行，不是你说了算，而是由你的内部客户说了算。

你不能说“我已经尽到责任了”“我做了我份内的事”“该我做的已经做了，不该我做的，我也做了不少”。

这些说法还是以你自己为中心，以你自己对自己的评估为标准，显然是不对的。

你也不可以说“老总都说我做得不错”“上司交办的工作都做完了”“年薪制定的工作目标都圆满完成了”即使你完成得很好，也只能说你向一个重要的内部客户—你的上司可以交待了。

这个客户满意了，但这是不够的。

只有你也让其他部门、其他经理也满意了，他们对你的工作评价也很高，表示满意才算是你“尽到了责任”达成工作目标，完成工作计划。

记住，内部客户满意是你工作成果优劣的标准。

（2）、内部客户是否满意的两种评估方式。