海尔的国际化经营之路案例报告
“海尔的国际化经营之路”案例报告
小组成员：王楠、X晓雪、吕斌、赵亮、
贾子辉、谢爽、姚唐、周伟
指导教师：吴晓云教授
完成日期：2004-10-23
前言
随着全球经济一体化进程的加快，传统的国界概念已经消失，全世界80%的本地生产、本地消费的经济形态迅速全球化。在知识经济背景下，全球化呈现出新的特点，作为一个跨国公司，其经营活动必然被纳入国际经济活动之中，从全球战略为出发点，在世界市场X围内进行资源的优化配置和组合。在众多正在努力适应全球化潮流进入国际市场的中国企业之中，海尔无疑是在此道路上走得较快、势头强劲且颇受关注的企业
之一。
本研究将深入剖析海尔的国际化经营模式，并将该经典案例与国际营销理论相结合，在分析海尔成功经验与面临的危机，以及整个国际市场发展趋势和特点的基础上，探索当今中国企业应如何抓住机遇，实现由多母国战略向全球营销战略的转化。
本研究分为如下几个部分：
第一章海尔美国市场的规划。该部分主要通过案例资料及其他相关资料归纳出海尔集团是如何规划美国市场，并选择怎样的市场进入方式。
第二章海尔的成功经验。该部分探讨海尔集团国际化道路中成功的关键以及对于参与国际竞争的中国企业来说，海尔的国际化之路有哪些方面值得借鉴。
第三章海尔全球化道路上面临的问题。该部分探讨在国际化乃至实现全球化的过程中，海尔当前面临的主要问题，这将为下一章研究海尔国际化战略提升做好铺垫。
第四章海尔国际化战略的提升。该部分将运用Zou and Cavusgil在2002年提出的全球营销战略整合模型(Integrating Global Marketing Strategy: IGMS)对于海尔国际化战略的提升进行分析。
本研究，经过小组成员数次激烈讨论、撰写报告、修改润色，现提交研究报告。对论文中的不当之处，诚恳欢迎老师、同学批评指正。目录
第一章海尔美国市场的规划 (3)
第一节美国家电行业状况分析 (3)
第二节美国市场的规划 (5)
第三节美国市场的进入方式 (7)
第二章海尔的成功经验 (9)
第一节海尔成功关键 (9)
第二节海尔国际化之路值得借鉴的经验 (10)
第三章海尔全球化道路上面临的问题 (12)
第四章海尔国际化战略的提升 (15)
第一节组织内部因素 (16)
第二节外部行业因素 (19)
第三节全球战略的提升 (23)
第一章海尔美国市场的规划
第一节美国家电行业状况分析
一、家电市场状况
美国家用电器两大海外供应国是中国大陆和墨西哥。1997年美国从中国大陆和墨西哥进口的家用电器，分别占美国家用电器市场29.5%和20.5%的份额。其中墨西哥出口主要受益于北美自由贸易区的政策，中国产品竞争力增强主要是由于工人工资低。1998年从中国进口各种冰箱60万台，占到美国冰箱市场的6.7%。
1998年美国家用电气总销售额约为205亿美元，比1997年增长了2%，其中电冰箱总销售额约为57.85亿美元。预期情况：1999年美国经济发展相对平稳，已连续第九年增长，全年GDP增长率达到3.5%。内需增长强劲，特别是个人消费支出成为经济增长的主要动力。受墨西哥和亚洲金融危机的一个影响，美国家电产量有所下降，从墨西哥和亚洲国家进口家电数量大幅度增长，因为从这些国家进口的家电价格要比美国低得多。
如上所述，美国家电市场的变化主要受三个因素（即新房开工率、失业率和消费者信心指数）的一个内向。具有关部门预测，1999年美国新房开工率约下降3%，但仍属相对较高水平，美国就业状况改善，1999年10月份失业率仅为4.1%，创30年来新低，财政盈余增加，1999年盈余1227亿美元。1999年美国家电销售可望有1%的增长。尽管美国经济还面临通货膨胀、贸易赤字增大、美元汇率下降、股市泡沫增多等压力，但总得的看来，美国经济增长中的有利因素多于不利因素，预计2000年美国经济仍能保持旺盛的上升势头。今后五年美国家用电器年产值预计可增长 1.5%左右（按美元不变值计算）。
二、国际环境
中美达成中国加入世贸组织双边协议，将为中美两国经贸合作提供较为稳定的画境。加入世贸组织后，我国对外开放进一步扩大，有助于加速改革我国国有企业和垄断行业，推动其管理和服务水平的提高。永久正常贸易关系问题如获顺利解决，将有利于增强工商界进一步发展中美经贸合作的信心。这些因素对我扩大对美家电产品出口无疑将产生积极影响。
三、技术标准
1987年美国《国家电器节能法》授权美国能源部对几种主要家用电器制定国家节能标准，在过去十年中，能源部提高了这些节能电器的节能标准。1997年4月底美国能源部颁布了新的冰箱和冰柜的节能标准。修改的节能标准将使冰箱和冰柜的耗电量比1997年生产的产品节电20%—30%。生产厂家要达到新的节能标准就要求必须对产品作一些改进。
四、美国市场的有力条件
（一）美国是拥有2.5亿人口的世界最大消费市场。美国经济经过了连续9年的经济增长。
（二）美国有较好的融资环境。全美资金流动额每年约达10万亿美元。充分利用美国雄厚的资本市场，能确保有市场潜力的技术或产品立即获得启动资金，迅速转化成生产力，并通过股票上市，并购等运作大量扩充资本。
（三）美国是世界上信息技术发展最为迅猛的国家。了解有关新技术、新产品的信息，为今后自主开发打下了基础。
（四）美国与拉美经济之间有千丝万缕的联系，美国对拉美经济有着很强的辐射力。
在美国就基本上能把握住拉美经济的脉络，从而很好地对公司在拉美开展业务作出决策。
（五）美国各级政府对吸引投资有各种优惠政策。
五、优惠政策
南卡罗来纳州和市政府为建厂项目所提供的优惠条件：
（一）公司收入税抵免。按雇用291名工人计算，5年可抵免500万美元左右。海尔（美国）公司所在市给海尔项目的优惠政策是创造一个就业机会即抵免2500美元。该政策期限为5年。
（二）房地产税减免。房地产税------当地政府给海尔项目20年房地产税减免。以海尔总投资2400万美元计，可减免330万美元。
（三）销售税减免。销售税-----南卡州政府对该投资中的一些项目免征销售税，总金额为84万美元。
（四）刺激外国企业投资政策。为了鼓励企业在工业区为当地工人创造就业机会而给与投资企业一定的纳税减免额度，这部分金额可按季度直接从海尔的建设费中抵扣，总金额为280万美元。
（五）劳资关系。南卡州的劳资关系是比较稳定的。南卡州是美国工会组织最少的一个州之一。1998年南卡州只有1.8%的工人是工会成员，该州因劳资纠纷引起的停工率在美国最低，1997年只有0.1%的工作时间因为工人罢工而受到损失。
（六）工资水平。南卡州的工资水平相对来说比较低。1996年南卡州所有日班、小时工和其他领取工资的工人的平均工资为24.024美元。
第二节美国市场的规划
在以上大环境下海尔通过以下步骤规划美国市场：
一、奉行先有市场后有工厂的理念：
（一）获得质量环保等级认证，为出口做好准备。
质量认证：
1992年4月，获得ISO9001质量体系认证
获美国UL、ETL、DOE认证
→环保认证：
1996年8月，获1SO14001国际环境管理认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业
→等级认证：
1995年12月，获美国UL“CTDP认可”；1995年1l月，获加拿大CSA“分享认证”。;1998年6月，获加拿大CSA全权认证。
（二）建立销售网络，海尔开始向美国以OEM方式出口冰箱（1995年）
市场网络发展策略：
1、在海外建立市场销售三级体系：一般客户、经销商和合作商。
2、根据一般客户的分销量、信誉度及服务质量，经过筛选确定地区经销商，统一负责该地区的销售，避免打乱战。
3、对于大的经销商，海尔集团倾向于合资组建海尔产品销售公司。在合资企业中，海尔集团只占小股，提供有关海尔产品的技术支持，而经营管理交由当地经销商执行。
（三）对外直接投资（1998年）
实现国际化的海尔，最重要的在于在海外拥有自己的生产基地。对外直接投资是海尔国际化必不可少的一个步骤，最终要实现本土化设计、本土化生产，在国外生产出“海尔·中国造”。
先有市场后有工厂：在海外设厂，首先要开发当地市场，使品牌出口达到在当地设厂的盈亏平衡点，即“市场的竞争力是海外建厂的前提。”在美国建一个冰箱厂盈亏平衡点产量是30万台，而海尔1998年出口到美国的冰箱达50多万台，远远超过了平衡点。
二、本土化策略
（一）“三位一体”经营模式：标志着海尔本土化战略的成功实施
1999年4月30日，海尔在美国南卡罗来纳州中部的坎姆登市投资3000万美元的海尔生产中心举行奠基仪式。从此海尔开始了在美国制造冰箱的历史。
此生产中心连同先前在洛杉矶设立的设计中心和在纽约设立的贸易公司形成了海尔的“三位一体化”（即设计、生产、营销）的本土化经营模式。在美国设立设计中心、贸易公司，有利于海尔感受美国消费者需求的微妙变化和对百货商店实施库存监控，从而更能高涨及时供货和提供更具针对性的产品；建设生产中心，意味着对美国的消费者和销售商的一种承诺：海尔将长期在这里为顾客服务和提供后勤保障。这自然会使海尔的零售商和消费者对海尔的产品更放心，提高零售商推销该产品的信心，从而使海尔更容易争取到零售商和顾客。
（二）产品本土化
海尔在美国销售的产品大多不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。目前在美国市场占有率高达90%以上的海尔酒柜就是其中的一例。
（三）人员本土化
美国海尔实现本土化的方向和目标是能够在当地融智。只有通过人员的本土化实现融智功能，才会实现真正的本土化海尔。无论是海尔的洛杉矶设计中心还是纽约的海尔
贸易公司亦或是南卡罗来纳州的生产中心，其人力资源管理完全实施本土化战略。美国管理人员拥有很大的自主权，由他们来推销品牌，并争取新的客户。
三、文化扎根
海尔在美国和其他国家建厂，不仅要生产销售产品，还要使海尔文化，尤其是中国文化与当地文化融合在一起，这样，他才有持久旺盛的生命力和强劲的发展潜力。
2000年4月5日，“海尔路”命名揭牌仪式在坎姆登市举行。海尔路的命名标志着海尔及其产品已经得到了当地人民和政府的肯定。
海尔的品牌和文化得到了认可：“其他外国制造商在美国总是希望通过价格来赢得市场份额，而海尔则努力用创新的、有完善的、服务的、有特色附加值的、有营销支持的产品来赢得市场。”
第三节美国市场的进入方式
海尔在海外投资进入美国市场并非自然过程，而是可持续发展需要的实质。根据波特的国际竞争优势理论，国家和企业一样有几个发展阶段，开始时依靠廉价劳动力，从生产要素阶段到投资导向阶段，然后再到创新导向阶段，否则企业就不会有可持续的竞争力。海尔就是以这样的理念走国际化的道路，一步步迈入美国市场的大门。
一、积累经验
海尔从1998年开始实施其国际化战略。他们首先是在周边国家投资建厂，相对低廉的劳动力价格与一定的购买力市场，且东南亚散件进口税率低，于是在马来西亚、菲律宾等地投资，开始熟悉国际市场运作规则，为海尔下一步进入美国市场提供经验和教训。
二、海尔的国际化道路
目标市场选择的“先难后易”和经营方式的“先易后难”相结合的战略。
三、进入美国市场采用的是“先易后难”策略
经营方式方面的先易后难指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式——出口（包括被动出口和主动出口）参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。海尔就是通过循序渐进、稳扎稳打、逐步拓展美国市场的。进入策略的“先易后难”具体体现在如下几个方面：
（一） 市场开发的先易后难策略
根据现有市场后有工厂理念，先开发当地市场，使品牌出口达到在当地设厂的盈亏平衡点然后再建设生产中心。在美国当地建一个冰箱厂的盈亏平衡点是年产量30万台左右。而海尔每年出口到美国的冰箱已达到50多万台，远远超过了平衡点。正是有了美国当地强大的市场资源作为保证，海尔才投资3000万美元在美国建立自己的工厂。
（二）销售渠道的先易后难策略
海尔冷柜总公司通过积极参加博览会和产品展示会等机会，向外商展示产品优异的质量和一流的设计，同时，通过参加国际卫生组织、教科文组织和世界银行在世界X 围内举行的选用冷柜招标，一举中标，向世界展示了海尔冷柜的高质量。在此基础上说服美国经销商，并争取其主动合作代销。例如在进入沃尔玛时，先在沃尔玛周围设专卖，采取“迂回战术”争取沃尔玛主动合作代销，打开了销路。如今已经闯入美国五XX 锁店。
（三）产品策略上的先易后难
从产品系列上看，海尔有52个系列9200
多种产品，产品的进入选择的是竞争力最
强的产品——电冰箱来当尖兵，先打入美国市场，站住脚后，其他产品在跟进。
（四）投资方式的先易后难策略
先在美国的洛杉矶设立设计中心和在纽约设立贸易公司，投资相对较小，以开发当地适销的产品和打开销路，然后巨额投资在当地建生产中心，并最终形成“三位一体”的本土化战略。
（五）海尔文化渗透的先易后难策略
起初是海尔产品是以OEM方式进入美国市场，然后再打自己的品牌，投资设生产中心后开始由单一的海尔品牌渗透转向海尔文化渗透，“海尔路”就充分证明了海尔文化充分被美国人所接受。
（六）目标市场选择的先易后难策略
出于竞争地位和市场占有率等方面的考虑，海尔开发美国市场采取的是“做蛋糕”策略，从某种意义上讲也是一种先易后难的体现。即海尔避开竞争激烈的大型冷柜市场，而另辟蹊径进入很具成长性的小型冷柜市场。由一个大市场的市场补充者变成一个极具成长性的小市场的领先者。
第二章海尔的成功经验
第一节海尔成功的关键
创新是一个企业竞争力的不竭源泉。海尔的国际化竞争力不单单体现在推出新的差异化的产品，更体现在创新和变革的步伐。企业所面临的内外部环境在不断变化，创新的成果都只是暂时的，相对的。只有自己不断超越自己，不断创造速度奇迹，才能永远不被别人超越，企业才能拥有和保持持续的竞争力。X瑞敏认为：“海尔和著名的跨国大公司相比，无论资金、技术、规模，海尔都没有优势，但我们有的优势别人没有，那就是速度。经销商们提出一个要求时，我们会比那些老牌的跨国公司以更快的速度满足他们的要求。”
第二节海尔国际化之路值得借鉴的经验
一、实施国际化战略的目的要明确。
企业国际化战略的目的是提高企业的核心竞争力，不能为了国际化而国际化。海尔的目标是要成为世界500强，海尔真正的竞争对手是国际化的跨国大公司。随着中国“入世”，非关税贸易壁垒将会增加，一些国家将制定更高的技术标准限制中国产品出口。海尔的国际化战略的目的是为了早日适应海外市场，提高企业的技术创新能力，打破关
税和非关税壁垒，提高企业自身竞争力。
二、合理采用市场进入战略。
在开发海外市场的过程中，海尔采取了一种独特的战略，即所谓的“先难后易”，即先进入国外最挑剔、最讲究的是市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。成功地进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场，为海尔的国际化之路打下坚实的基础。从海尔在美国的发展路线来看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。这主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。这种模式的好处是企业有时间积累经验、积累资源，增强经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。
三、实施当地化战略，即所谓“国际化的思维，当地化的行动”。
当地化重视的是当地特殊的消费需求，因此强调针对当地市场特点设计和营销产品。这种战略的最大优势是提供的产品考虑了不同地方的需求差异。对于家电行业，当地化尤为重要。美国的家电巨人惠而浦1994年与雪花冰箱联盟希望占领中国市场，结果3年后即1997年便退出中国市场就是因为产品设计缺乏对中国市场的针对性。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。海尔同美国家电公司（ACA）组成的合资企业海尔美国贸易公司管理完全交给当地雇佣的具有产业经验的和开拓能力的人来管理。美国管理人员得到了很大的自主权，有他们来推销品牌，并争取新的客户。生产、销售、人才当地化，带动当地经济发展，帮助解决就业问题，得到当地政府大力支持，同时减少消费者对“海尔”这一外来品牌的排斥。
四、业务领域发展多元化。
企业战略可由经营地域和经营领域两个方面来描述，经营地域可分为国内经营、跨国经营，经营领域可分为专业化、多元化经营，由此可构成“企业战略地图”。下图是海尔集团自1984年开始到目前的企业成长战略地图。
经
领
域
技术关联度和市场关联度是企业选择进入新的业务领域两个关键决策因素。一般来说，相关程度高，成功率高；相关程度低，成功率低。
海尔集团的多元化根据技术关联度和市场（用户、渠道和服务）关联度衡量，其关系如下图所示。经历了从高度相关，到中度相关，再到低度相关的过程。对于海尔进入黑色家电领域之前，很清楚海尔集团凭借并充分利用了技术和市场上的较高的相关度，进行了有效的经营领域扩展。之后则存在其他因素，来支撑海尔的领域进入决策。
五、国际化之路要有风险防X 策略，即“先有市场，再建工厂”。
中国的企业和外国大型公司相比，资金、技术、管理、人才等方面都有很大差别，但最主要的是缺乏对市场规律的深刻了解，以至无法根据这一点来确定正确的企业发展战略。海尔在进行国际化战略时，深深体会了这一点。为了最大限度的回避市场风险，提出了“先有市场，后有工厂”的原则。这样的理念，海尔要在海外设厂，首先要开发当地的市场，使品牌出口达到最低的盈亏平衡点。即市场竞争力是海外建厂的前提。
六、 国际化过程中，重视国际化品牌创建。
箱 冷家
电 色家电 家电 业 家
电
一个企业如果没有自己的国际化品牌，最终只能沦为他人的加工工厂。创国际名牌是海尔的重要目标，并为此付出了不懈的努力现在海尔品牌在国际市场上具有一定的品牌声誉和消费号召力，这种声誉和号召力也成为海尔国际化过程中的宝贵资源。
七、重视企业文化建设。
以优秀的企业文化促进企业国际化管理，促进多文化背景员工的融合交流、对企业理念的认同。海尔人将企业文化分为三个层次：最外层是物质文化，这是看的见，摸得着的；中间层是制度行为文化；最深层的是海尔的精神文化，其核心价值观就是创新。国际化的成功与否，取决于以文化为核心的管理方式能否为世界各地不同肤色、不同价值观的人所接受。
八、永不满足，加速创新。
海尔的创新不仅仅体现在产品，更体现在制度和理念，“国际化的思维，当地化的行动”、“先有市场，再建工厂”等理念，“三化原则”——流程再造化、结构网络化、竞争全球化等国际化原则的提出。企业在发展壮大过程中，内外部环境在不断发生变化，只有超过竞争对手的高速变革、创新，才有可能保持持续的竞争力。
第三章海尔全球化道路上面临的问题
我们承认在国际化方面，海尔已经远远走在国内其他企业的前面。但我们也应该看到随着中国加入WTO，不管是在国内还是国外，我们将直接面对国际大型跨国公司的竞争。相比这些历史悠久，实力雄厚的国际巨头，无论从资金、技术还是国际化的人才储备来说，海尔都逊色不少。海尔要想在国际化乃至实现全球化的过程中走得更远，必须正视并解决其现在面临的如下问题：
一、高成本模式
在技术相对成熟的条件下，家电产业属于典型的加工组装类的劳动密集型行业，劳动力成本的控制是影响家电企业产品竞争力的重要因素之一，跨国企业在经济全球化的不断演进的历史大背景下积极在全球X围内合理的配置资源，寻求最佳的产品生产地，运用低成本战略来维持自身的竞争优势。欧美国家的劳动力成本普遍比我国劳动力成本要高出许多，这正是许多著名的欧美家电生产厂选择在中国投资建厂的主要原因。以美国为例，美国全境的平均劳动力成本为每小时12.78美元，即便在相对成本较低的南卡罗来那州每小时成本也为10.26美元；在与美国临近的墨西哥，每小时的成本是1.2美
元；而在中国，每小时的平均劳动力成本只有40美分，是美国的1/25——1/30。明显的劳动力成本过高问题是海尔在海外市场，尤其是美国市场所面临的一大首要难题。美国《商业周刊》专稿提出了这样的看法：“海尔在国际上的现金流一定是负数，他们必须从中国的母公司抽调资金，但他们一定损失了市场份额”。
二、组织结构
海尔在国际化道路上上还处于多母国阶段，这种组织结构决定了它必然有很多的重复性研发和重复性劳动，这部分重复性成本是不创造顾客价值的。再加上各个国家的分公司高度自主，各自为政，各子公司之间的联系又很少，母公司对子公司的控制力弱，宏观调控更是有很大的困难。这样就造成了母公司不能根据世界市场的情况合理调配资源，及时协调各公司间的产品结构和战略等等。
三、速度与质量的问题
与跨国公司相比，海尔最大的优势就是创新的速度快，这种创新包括技术创新，产品创新和生产工艺创新。就速度与质量的关系而言，质量是第一位的，速度是第二位的。海尔目前已成为产品多元化的“家电王国”，生产一万多种家电产品，生产一种产品质量控制容易得多，而生产一万多种产品质量控制的难度空前加大。当产品数量少的时候质量控制就容易得多；当产品数量多的时候质量控制的难度也空前加大。同理，当用户少时服务质量容易控制，当用户多的时候服务质量的控制难度就空前加大。因此，如何在速度加快的情况下保证产品的质量和服务质量是海尔面临的一个很大的问题。
四、剧烈的竞争压力
在国内市场上，家电行业是改革开放20年来竞争最残酷名牌最集中的一个行业，自二十世纪九十年代中期以来，价格战在彩电、空调、微波炉等家电领域表现得更突出，价格战产生了两个后果。一是优胜劣汰，市场份额日益向名牌企业集中；二是不合理的降价使家电企业的利润大滑，这在彩电业中十分明显。20世纪八十年代中期以后国外家电进入中国，凭借强大的核心技术和品牌优势，迅速占领了利润较大的高端市场。来自于国内外同行业企业的竞争压力给正在努力发展国际化战略的海尔的后方——国内市场造成了威胁。
在国外市场上，美国的竞争面临的压力尤其突出。在美国通用电气、惠尔浦、西屋电气占领着大部分市场。海尔缺乏足够的品牌优势和领先的核心技术，再加上缺乏完善高效的经销与服务网络。这样，在美国公司强有力的销售网络和竞争优势下，海尔深感
压力。例如：海尔产品在某个连锁店销售得很快，美国大公司就找到那个商店，说要么把海尔从这里退掉，要么我从这儿撤走。最后的结果是显而易见的。
五、低研发能力
在高端市场XX尔的品牌、资金、研发能力均无法与国际上的大公司对抗。在美国，海尔缺乏对手强劲的研发能力、设计能力，海尔在美国只有10位研究人员。目前海尔最头痛的是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手，海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，很难雇用到较多高级研发人员来维持迅猛的研发势头。
六、多元化问题
海尔多元化产品结构也是其面临的一大问题。XX海尔2003年年报显示，其销售收入增长三年间降了4倍，净利润更同比下降7.08%。多元化的发展策略在美国等先进国家将遇到很大的障碍，要保证每种产品的竞争力有很大的困难。X瑞敏坚持认为，全球化时代浪潮中，单一产业无法存活。因此，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而，海尔药业至今依然亏损；海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门；海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，而一个月前它竟还斥资100亿到XX采购电子元件。海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。海尔品牌开始由家电名牌走向了泛化品牌，开始繁杂起来。海尔在产品线上的盲目多元化造成了他在整体利润上的下滑同时也影响了其整体的品牌价值。
过去的6年里，海尔已经在菲律宾、伊朗、美国南卡罗来纳州卡姆登开设了13个海外工厂。海尔在东南亚设的当地工厂已经关闭。海尔海外市场很大程度上只是小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多。在海外工厂生产什么产品，不生产什么产品是海尔应该斟酌的地方，而不能一味只求多元化。海尔的多元化，偏离了它好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念。
七、巨额债务带来的风险
近几年XX海尔在资本市场上一直保持着巨大的资金需求。2001年初，海尔就通过增发新股募集了近18亿元。同年10月31日，XX海尔又发出公告称，发行25.8亿元的可转债。一些业内人士分析认为，XX海尔的账面收益很高，应当不需要如此迫切
地进行巨额融资。业内人士认为，海尔的巨额融资可能是为了满足海尔的全球品牌战略对资金的庞大需求。
第四章海尔国际化战略的提升
我们知道指导公司开展国际业务活动的营销战略可以划分为三个阶段：国际营销阶段、多母国营销阶段、全球营销阶段。
国际营销、多母国营销和全球营销在时间上是随着世界经济的变化而先后产生、发展起来的。见图1
图1 全球营销的发展历程及海尔所处阶段
我们承认在国际化方面，海尔已经远远走在国内其他企业的前面，我国企业国际化程度的总体评价基本上处于出口营销后期和多国营销前期，海尔已经在海外市场经营中获得初步的成功，已经进入到多国营销的高级阶段。但是，从以XX尔面临的种种问题我们也应该看到，海尔现行的国际化策略已经暴露出了它的局限性，因此如何进行战略的提升是现在海尔人面临的最大挑战。
然而如何提升海尔的国际化战略呢？我们认为Zou and Cavusgil在2002年提出的全球营销战略整合模型(Integrating Global Marketing Strategy: IGMS)对于海尔国际化战略的提升有一定的指导意义。见图二
资料来源：Shaoming Zou & S.Tamer Cavusgil,"Global Strategy: A Review and an Integrated Conceptual
Framework ", European Journal of Marketing, V ol.30 No1, 1996, p.61; Shaoming Zou& S.Tamer
Cavusgil: "The GMS: A Broad Conceptualization of Global Marketing Strategy and Its Effect on Firm
Performance", Journal of Marketing, October2002, pp.43~45.
图二全球营销战略整合模型
下面我们就以全球营销战略综合分析框架来分析海尔如何提升国际化战略。
第一节组织内部因素
一、市场导向
海尔特别重视市场调查，重视市场信息的收集与分析，重视用户的反馈。海尔是国内首家为用户发建议奖的企业。海尔深入研究用户需求，用复杂的开发研究工作来换取消费者的简单便捷。海尔经常主动地打倒自己原有的老产品，而不断推出更符合用户需求的新产品。海尔在全球有11976个服务网，53000个营销网点，庞大的终端网点能够及时的反馈顾客需求的信息，挖掘出用户个性化的需要，满足顾客的需求。
例如在美国市场，海尔的三位一体的经营格局能够更好的满足美国市场消费者的需求。海尔开发人员会直接到美国的用户家里，或到连锁店里和售货员直接沟通，了解他们的特殊需求，再结合本地设计、生产的产品，使海尔能够在最短的时间内满足客户的要求。（对顾客偏好的敏感度高）
海尔中央研究院和70个研究所是整合世界科技资源的中心。他们整合海尔在全球各地设立的六个设计分部、十个设计中心的设计资源。使海尔能够设计、生产欧、亚、美、
日等全球四种主流冰箱，拥有12大系列5800余种型号产品。整合技术资源的应用能够使海尔更快的开发新产品以满足世界各地消费者的不同需求。在美国，某家国际制造大厂要开发一款储酒柜，可能花上18个月的时间，但海尔只花了5个月，所以能很快的满足消费者的需求。（对市场需求的反应速度快）
二、管理导向
X瑞敏1997年3月在XX出席国际商会大会时说：“海尔一直注重于‘国际化的思维，当地化的行动’，企业的发展一定要把全球作为市场。”海尔在海外发展的模式是“三位一体本土化”,即设计、制造、营销都要在当地进行, 利用当地的资源，在当地建厂并招聘当地的员工，尽可能的多利用当地的智力资源进行研究开发，通过当地融资、融智、融文化,实现创造本土化名牌的目标。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。美国管理人员得到了很大的自主权，有他们来推销品牌，并争取新的客户。
用形象化的语言来描述，国际化的海尔是世界各地本土化海尔的集成，即由中国海尔、美国海尔、中东海尔、欧洲海尔等组成世界的海尔，其最终目标是要创世界名牌。到2001年为止，海尔已经在美国、欧洲、马来西亚、印度尼西亚、伊朗、菲律宾、南斯拉夫等13个国家建立自己的工厂，在当地实行本土化生产和销售。从以上可以看出海尔对待世界各国市场持有等距视角，各国子公司有相当大的权利，并针对各国市场生产和销售产品。
三、组织文化
海尔的企业文化具有很强的包容性，首先从表层的文化如可爱的海尔兄弟商标就代表了中西文化的融合。海尔坚持自己的企业文化的同时也会根据美国的情况将其本地化。例如和在XX一样，表现出色的员工在胸前挂着一个笑脸徽章，不过XX工厂里的哭脸在美国见不到。这是由于美国人很少在大庭广众下批评一个人，因为那样容易挫伤员工的积极性，而且还可能引来法律纠纷。不能给个人挂哭脸就给集体挂，这样同样具有激励作用。
在海尔企业文化中，很突出的是重视和鼓励全体员工的活力。这种文化又有一定的适应性。在美国海尔的员工已经完全接受了海尔的文化。班前会制度、6S优秀典型讲评、评选优秀海尔员工活动等等，让美国员工感到既新奇又有活力。“东方亮了，西方再亮”的资本运营观，"用户永远是对的"和"把用户的烦恼降到零"的售后服务理念，"
要干就干最好的"科研开发理念等等海尔文化深层的东西已经基本上被美国海尔所接受。
四、组织能力
通过按照业务流程对组织结构实施改造，特别是物流商流本部的成立，最大限度地整合了市场资源，大幅度降低了运营成本，取得了整合的集成效益。
海尔组织结构图
资料来源：《一个中国企业的成长——海尔的策略》
为了适应经济全球化和知识经济的发展，海尔进行了以信息流为中心带动企业业务流程再造的革命，形成企业内外部网络相连的结构，实现了与用户的零距离。在组织结构上改变了以往不利于沟通的金字塔式的垂直结构，形成了以定单为中心的，以市场链为纽带的扁平式结构，提高了企业对市场的反应速度，增强了组织的柔性。海尔通过业务流程再造与国际化企业进一步接轨，在企业里实行市场链机制，强调每一个人都是一个创新的源头，每个人可以从企业获取资源，然后以自己的创新精神使企业增值，个人从增值部分获取收益。形成了集团直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研究发展、人力资源等职能中心作为支撑核心流程的体系。
海尔成立了物流、商流（国内商流和国外商流）、资金流的推进本部，物流作为“第三利润源”直接从国际化大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力；商流通过整合资源降低了成本，提高了效益；资金流则保证了资金的流转顺畅。同时海尔商流在内部业务流程整合的基础上，形成了海尔能满足用户个性化需求的开发设计系统、柔性制
造系统、能使信息增值的电子商务平台，最大限度地整合了企业外部市场资源。
五、国际经验
?1990年第一次出口产品。
?1995年7月海尔在XX成立贸易公司。
?1996年6月海尔在印尼成立莎保罗XX。
?1997年6月海尔在菲律宾成立海尔-LKG 电器XX。
?同年8月在马来西亚组建海尔工业亚细安XX
?1995年海尔向美国以OEM方式出口冰箱。在积累了近5年的有关美国市场的知识后1999年海尔在美国建厂。
?1997年海尔进入欧洲市场，为了消除进入障碍，聘用了熟知市场的当地人。经3年的努力终于打开欧洲市场。
?2001年海尔集团耗资500万美元在意大利并购了当地的一家工厂，海尔开始了在欧洲大陆生产家电的历史。
?2001年10月海尔与约旦SEC（南方电器公司）等4家公司达成合资协议，组成海尔（中东）贸易XX。
?2003年10月，随着第一台本土制造的海尔洗衣机在约旦下线，海尔集团的第十三个海外工厂正式投产，至此海尔已在全球建立了13个工厂，18个贸易中心，产品出口近100个国家。
第二节外部行业因素
全球家电产业的整体状况对海尔推进其全球化战略有着极其重要的影响作用。以下从几个方面分析全球家电行业的状况。
一、市场状况
目前，全球家电行业的发展已进入了第3个阶段，即在20世纪90年代开始，3C 产品（消费电子类、计算机、通讯产品）出现相互融合发展的时代。全球家电市场也出现了新的特点：黑色家电销售额约1500亿美元，未来5年平均增长将达到3％~6％；白色家电销售额约2000亿美元，未来5年平均增长将达到4％~7％。国际家电产业的竞争主要集中在美国、日本、欧洲、中国几个比较大的市场中。2001年世界家电制造商前10名综合排名情况为：美国3家（惠而浦排名第一）、欧洲2家、日本4家、中国1家（海尔排名第九）。虽然这10家大公司占据世界家电市场的主要份额，但是没有一家制
海尔营销网络案例分析报告1.doc
海尔营销网络案例分析报告1 《海尔的营销网络》案例分析报告 第一部分：背景介绍 一、海尔集团简介： 海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。 在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海 外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。 海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中： ----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍； ----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元； ----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍； ----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；
----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群； ----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。 二、海尔的经营理念： 经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。 市场观念： "市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"。 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。 创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。 国门之内无名牌。
海尔转型案例分析
海尔转型案例分析 --陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代 ·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来） 企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革 （1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心） 倒三角、自主经营体 按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈） （2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享） 提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业 （3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家） （4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体） 3、变革带来的好处和潜在的风险 好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求 风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。 小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）
4、新的组织结构图 张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客
案例分析实施报告--海尔物流管理运作模式分析
. ... . 大连大学 题目：海尔物流管理运作模式分析 姓名: 学号： 教师： 时间： . word ..
容提要 文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。 针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果 转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务围，提高服务质量。 改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。 根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。
. word 专业资料目录 容提要 (2) 1 现状简介 (3) 1.1 海尔企业物流模式——自营物流 (3) 1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (4) 1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理 (4) 2 问题综述 (4) 2.1 海尔自营物流的产业化 (4) 2.2 海尔自营物流的优势分析 (5) 2.3 海尔自营物流的问题分析 (5) 3 可选择改进方案 (6)
案例分析海尔基于流程再造的组织结构创新
案例分析海尔基于流程再造的组织结构创新 海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。 在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。 海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。 直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。其组织结构如图1所示。 这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开 发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。这正如前所述，实行事业部制，必须要有一个强有力的“中央”。 随着海尔的壮大，张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。在1998年9月8日的会上，海尔多年来的直线式“金字塔”管理结构彻底动摇，海尔人对此结构提出了质疑。经过一段时间的酝酿，于1999年3月，海尔开始动组织结构的第一刀：把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程。这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，各个事业部不再各自为政。他们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被肢解。
海尔案例分析
海尔案例分析 海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持 创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的 集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年 营业额1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为 全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》 （Newsweek）网站评为全球十大创新公司。 海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时 代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践"人单合一双赢模式"，通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设，实现从"卖产品"到"卖服务"的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。 引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。 零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。 零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。 在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以"三位一体"的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。 海尔在发展的同时积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》。海尔是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。
(完整word版)海尔集团财务战略案例分析
黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳
海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》
海尔案例分析报告
案例分析报告 一、案例综述 海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。 上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。质量不重要，只要生产出产品就能出厂。上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。这激发了张瑞敏的品牌情节。他果断提出高质量，创名牌的战略。 然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。 依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。扩张之初一度混乱。张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。下属企业各自为战，但是不能各自为政。在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。 经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。为此海尔进行了多方考察。结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。 张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。 时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。成就了名副其实的传奇。 二、问题 本报告试图从需求和供应的角度分析以下问题： (一)海尔集团创立名牌的行为对企业的需求曲线、价格和销售量有何影响 (二)产品质量，广告宣传和服务分别对消费者偏好会产生哪些影响 (三)实施名牌战略的基础 三、分析 (一)1984年，张瑞敏在海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂就已经体会到，产品质量必 须上一个台阶，才能在市场上占据一席之地。此后他与德国企业合作引进技术，试图以高起点来弥补起步晚的劣势。但是在当时行业中普遍还是落后的生产模式，生产出什么产品就卖什么产品。海尔引进技术，开始生产高质量冰箱，意味着比同行付出更高的成本。在1989年间还伴随着原材料的价格波折不得不提价。然而海尔产品始终受到消费者青睐，这是为什么呢？
海尔发展案例分析
海尔发展案例分析 海尔集团概况 海尔发展的四个阶段 名牌战略阶段（1984年—1991年）： 多元化战略阶段（1991年—1998年）：国际化战略阶段（1998年—2005年）：全球化品牌战略阶段（2005年底至今）： 海尔发展案例分析 海尔集团概况
海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。简要分析海尔在发展过程中的战略选择。 海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第一大白色家电制造商。它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第二十五，2007年度中国企业500强排名中名列第二十八。 海尔发展的四个阶段 名牌战略阶段（1984年—1991年）： 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。 1．坚持技术、质量上的高起点。 2．强化全员质量意识，强化产品质量管理。 3．坚持技术进步不停顿。 多元化战略阶段（1991年—1998年）： 特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
《海尔发展之路》案例分析
《战略管理》 案例分析 案例：《海尔发展之路》 南京理工大学2000MBA班 王全纲 2 0 0 1年1 1月 〈〈海尔发展之路〉〉案例分析 1．如何看待海尔从“质量高于利润”到“服务高于利润”的战略转移？ 海尔从“质量高于利润”到“服务高于利润”的战略转移，是张瑞敏面对中国家电企业全面而激烈竞争的环境提出的一个海尔新的发展战略思路，它有助于海尔在二次创业中的持续发展。
“名牌战略”是贯穿海尔整个发展之路的核心战略，而“名牌战略”的核心是产品的质量。上任不久，张瑞敏发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当场宣布，由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。从此，全厂职工悟出一个简单而又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。从此，“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。 进入90年代中后期，中国以前所未有的态势进入世界经济体系，大量高质量、高科技的外国家电产品涌入中国市场，而为迎接挑战，中国的家电企业也纷纷重视质量和技术。面对家电企业这种全面而又
激烈的竞争，一向以质量和技术见长的海尔必须设定一个新的发展战略，经过对中国和世界经济市场作了整体研究，结论是：在未来的年代里，占有市场份额的多少将成为决定企业命运的关键，而企业服务水平的高低和产品的不断创新又在很大程度上决定了产品所能占到的市场份额。 在张瑞敏看来，“消费-服务-生产”的这一结构已成为当今世界经营秩序的基本框架，服务在其中起着沟通消费与生产的中介作用。因此，海尔决策层提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标：以开展星级服务成为中国家电第一品牌为中心，以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为重点，在
海尔集团财务战略案例分析
黑龙江财经学院 《高级财务管理》案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳
海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》
海尔案例分析
案例分析报告： 海尔是世界第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席，是海尔主 要创始人。截止到2009年，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心， 19个海外贸易中心，全球员工超过六万人。2009年全球营业额实现1243亿元， 品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联。 经济全球化和时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。为了对应于这种新趋势，抓住这一难 得的机遇，海尔从1999年开始进军电子商务。因为国际化是海尔一个重要发展 战略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入 电子商务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。另外认为企业如果在网上 没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在时代就没有生存权。在由网络搭建的 全球平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为下，企业就是在高速公路上行驶 的车辆，车况好的车，能够在上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也 只有被远远抛在后面的结局。所以在这种情况下，说出了：“以后企业，要么 上网，要么死亡”。这句话，也为其他企业敲响了警钟。 问题：信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么？ 首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理转 移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向，以市场为中心。 在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。还成立了物流、商流、资 金流三个流的推进本部。物流作为“”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。 海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚 至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实 现配送的原因。 其次、海尔电子商务平台的搭建。海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司，率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作，而是要进入一体化的世界经济，为 此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为电子商务服务。目前,在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个,各地还有和工厂,相互之间的信息传递,没有内部网络的支 持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统,分销管理系统,电话中心,C3P系统等等)的应用 也日益深入.海尔以企业内部网络,企业内部信息系统为基础,以因特网(外部网,海尔从96年底起就建 立了自己的网站)为窗口,搭建起了真正的电子商务平台. 当然，进行电子商务并不是一厢情愿的事，不仅要有各方面的基础准备，还要让经销商和 消费者接受，这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电 子商务平台，而且进行了循序渐进式的培训，而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方 便和帮助，就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务 伙伴和我们一同发展和成长。海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台，不仅可以销售海尔的产品，也将销售其他各类的产品；不仅可以为海尔的自身的采购需求服务，也将为第三方采购和配送 服务。以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求。INTERNET时代 是的时代，海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些 用户对海尔的信任和是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售功能 之外，最大的特色就是有面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预定，用 户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的 平台。 再者、利用网络放大海尔的优势，减低成本和培植新的经济增长点。海尔将利用系统，进 一步优化分供方。如果上网，就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好？ 一上网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。正是这种交流， 我们在短时间内建立了两个国际工业园，引进了国际上最好的分供方到青岛建厂，为海尔配套。海 尔电子商务系统还处在进一步的建设和完善中，我们将充分利用海尔的“一名两网”的优势，通过 网络连接用户，大力推进CRM系统的建立，以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有、新、 潜在的用户，以及供应商,采购商，提供完善的服务。在保持和发扬企业的优势，更加快海尔的创新 机制，缩短进入的国际化进程。1995年，我们的销售额是世界五百强入围标准的1/18，1996年是
海尔发展之路案例分析
“海尔的发展之路”案例分析 问题一：你如何看待海尔从“质量高于利润”向“服务高于 利润”的战略转移？ 1.海尔的质量高于利润战略向服务高于利润战略转移是一项顺着时代的发展而发展的战略。这两个战略不冲突且并列存在与企业的管理战略中。 2.海尔的发展起步是引进德国的生产技术而发展起来的，而在那个阶段，张瑞敏认为把好质量关是关键，以质量管理为核心做好制度建设，营销战略。品牌工程，并且建立海尔在电器届的控制力与影响力。所以，在张瑞英看来。有缺陷的产品就是废品，不打价格战，只打价值战。 3.现在的形势渐渐的发生变化，随着国家对外开放政策的推行，本国市场的开放，国外的高端技术越来越多，竞争者也大量流入，这样一来，海尔的高质量和技术已经没有了竞争优势。所以海尔根据时局变化，在分析市场变化的基础上推出了服务高于利润的战略，海尔以客户满意就是我们的工作标准为服务理念，尊崇服务的差别化，情感化，一致化，期待从另外一个方面加强自己的产品竞争力，任何一个企业都必须跟着时代的发展改变发展战略。不断发展创新的企业是最牢固的。换个角度来说，转换战略也是不得已之举。但是转换不代表更换，所以我认为海尔转换战略的做法是正确的。 问题二：你认为海尔的核心竞争力是什么？激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？
1.海尔的核心竞争力：高质量赢得的“名牌战略”、引进国外先 进技术，以“起点高”的优势弥补“起步晚”的劣势、“用户永远是 对的”、“用户就是我们的衣食父母”的服务理念和“高标准、精细 化、零缺陷”的星级服务理念以及“售前、售中、售后”的星级服务 内容，最重要的是企业的不断创新，不断扩展自己的产品。 2.激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？ 首先，要有优质的产品并且价格要合理，当今社会人们的生活水 平提高了，人们对产品的质量要求也提高了，对于一个高质量的产品， 价格哪怕稍高一些也会为人们所接受。 其次，优质的服务，优质的服务是让顾客买下我们的产品的重要 因素，态度良好的讲解，优质的售后可以让人们放心地买下产品，不 会让顾客担忧买后产品若出现故障无人管理的状况，因此售后现在也 成了人们选择产品品牌的重要因素。然后，低成本，现今社会高科技 产品盛行，价格也越来越低，因此企业必须要有低成本战略菜呢部分 保障公司的利益。 最后，也就是最重要的一部分，就是企业必须不断创新、不断改 进自己的产品。众所周知，如今不仅市场竞争激烈，产品的更新换代 也是十分快的，因此要想在激烈的市场中站住脚就必须不断创新、不 断更新产品。 问题三：你如何看待海尔的多元化扩张？ 1.按照海尔CEO张瑞敏自己的总结，海尔的战略分为三个阶段，其中第二阶段是91～98年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的
海尔集团营销网络案例分析
《海尔的营销网络》案例分析报告 提交人：清华大学经济管理学院00MBA-P2班第一组 刘煜（009078）曹小京（009147）黄小明（009148） 洛炬（009149）袁亚彬（009150）张晴（006976）执笔人：曹小京
第一部分：背景介绍 一、海尔集团简介： 海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。 在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。 海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中： ----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍； ----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元； ----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍； ----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌； ----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群； ----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，
产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。 二、海尔的经营理念： 经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。 市场观念： "市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"。 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。 创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。 国门之内无名牌。 质量观念： 高标准精细化零缺陷 优秀的产品是优秀的人干出来的 售后服务理念：
创业案例分析_海尔
海尔的创业之路 二十世纪八十年代，正值中国改革开放的第一拨浪潮，而当时现实情况是：得到一个引进项目，企业就有了活路，因此，企业的目光紧紧盯着引进项目，那是一个“项目为王”的时代。可是张瑞敏所在的青岛家电公司苦苦寻觅了几年却没有得到一个项目。 1984年，德国“利勃海尔”姗姗来迟，到中国寻找合作厂家。张瑞敏为了争取这个项目东奔西走，还费尽周折到省里和轻工部争取，并保证“一定能做好”。最后，他总算把这个项目争到了，却遇到新的问题——这个项目没人干。 “利勃海尔”是一个需要900多万元贷款的项目，而当时青岛家电公司下属的青岛冰箱厂是一个亏损147万元的破败不堪的集体小厂，两个厂房废墟般地立在厂区里。当时，一个工人的收入不到40块钱，如果一个企业能从银行贷出10万块钱，就很不错了，所以很多厂长都无法挑起这个项目。 德国冰箱生产线即将到位，已是十万火急，分管冰箱厂的张瑞敏接到冰箱厂厂长打来的电话：“你马上派人来，否则一周后厂里出了任何问题都与我无关。”这是一年之内要负气离开的第三位厂长。张瑞敏开始物色新的厂长人选，却没有人愿意接这个烂摊子。 临危受命，海尔新来的领头人 为了兑现当初对有关部门“一定能做好”的承诺，也迫于上级领导的压力，张瑞敏在危急的形势下，决定亲自来操作这个项目。1984年12月26日中午，张瑞敏给妻子打了一个电话：“我下午就要到冰箱厂去了，你做一下思想准备吧，干得好也好不到哪里去，不好就不能回来了。”妻子的回答是：无所谓，你自己的事情自己决定，愿意去就去，回不来我养活你。 与妻子电话之后，张瑞敏就到青岛电冰箱总厂走马上任。他当时的想法很简单，就是不能让这个引进项目“黄”了，一定要把自己承诺的事做好，这位山东大汉骨子里重视诚信。 然而，张瑞敏上任的第二天，就发现员工大多是八点上班九点到岗，十点钟开始睡午觉，还有一些员工上班时间打扑克、下棋，甚至在车间里随地大小便。看到这种情况，张瑞敏立刻回到办公室，定出十三条规章制度，其中有两条是：不准在车间大小便；不准公开拿厂里的东西。 之前三位厂长也并非无所作为，他们也同样制定了一些制度，却没有得到很好的贯彻执行，于是形成了有法不依的局面。所以，当张瑞敏制定的十三条“军规”出台后，很多员工认为这十三条和原来的那些规章制度比起来太简单了，于是并没有认真对待。没过几天，厂
海尔电子商务案例分析报告
海尔电子商务分析 吴若童14102131 一、海尔公司简介 海尔集团是一个以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。2000年实现全球营业额406亿元，实现利税30亿元；品牌价值达到300亿元；目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在的69大门类10800多个规格品种的产品群；在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元。 二、海尔公司的电子商务理念 海尔向电子商务领域进军，是以虚实结合的策略为指导。在推进电子网络的同时，不断夯实商务基础。他认为，“对于电子商务，最重要的不是在于投资网络，而是在于建立自己的物流体系、商流体系、资金流体系。这样可以形成数倍的增长，原来的基础在进入电子商务时可以迅速得到扩大。” 海尔从两方面为进入电子商务领域做好准备了。一是准备好电子商务在外界需要的必备条件：配送网络和支付网络。目前，海尔在大城市设有营销网点一万多个，并深入到全国六万多个村庄，建立起庞大的销售网络；支付网络是和中国建设银行合作的，在全国各地均可用建行的网络支付、结算，款项可以立即转入海尔的。 海尔的第二是调整企业部的组织结构，使其能够适应外部电子商务的要求。电子商务与其他商务最大的不同就是个性化需求，所以上述工作都做好之后，最关键的一点就是要满足用户个性化的需求。 ●海尔集团于2000年３月１０日投资成立海尔电子商务，这是中国国家电企业第一个成 立电子商务公司的企业。 ●2000年4月18日海尔电子商务平台开始试运行 ●到2000年9月底，B2C，B2B交易总额超过12亿元，今年有望达到15亿元人民币 ●海尔全国B2B商务合作交易会上仅空调产品2001年定货就达到157亿元 ●2002年的每日访问人数已达到4万人次；各种业务、咨询的外部INTERNET目前每日 高达150封 ●目前强调了国际化、平台化、集团化的特点，将海尔集团，海尔分公司、海尔电子商城 的进一步提升、海尔物流等集合于一体，形成海尔集群。
海尔公司管理案例分析
市场创新三步曲 第一步：提出市场创新理念：自己做个蛋糕自己吃 面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另辟蹊径，谋求智赢。于是海尔提出了市场创新理念：“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”、“只有疲软的产品，没有疲软的市场”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”…… 但是抽象的理念并非每一个人都理解，将抽象的理念形象化、故事化，员工更容易接受。基于这种认识，海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件进行宣传，收到了极好的效果。其中较为典型的就是“大地瓜洗衣机”的开发案例。 第二步：大地瓜洗衣机事件 一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢？”于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经研究，马上决定“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。从此，“大地瓜洗衣机”的故事流传开来，成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。江泽民总书记在一次全国经济工作会议上，在谈到关于市场问题时，专门讲到海尔的“大地瓜洗衣机”案例，更使这一故事具有了传奇色彩。 第三步：建立产品开发与市场开发一体化的保证体系 1998年，江泽民总书记在视察海尔时，听说海尔“平均每天三个专利，一个新产品问世，而且大部分成活”的汇报，问了张瑞敏一个问题：电子工业部下属的很多企业，技术水平和科研手段都比海尔高出许多，为什么在产品开发上却不如海尔呢？张瑞敏回答：因为他们的技术太先进，先进到市场不需要的程度了。 在产品开发与市场开发上，许多企业存在着极不协调的现象：产品开发人员热衷于“闭门造车”搞开发，销售人员对新产品的销售却不感兴趣。两个部门好像互不相关的两架马车。原因很简单：产品开发人员按照“我能开发什么就开发什么”的思路去开发，开发出来的产品市场不需要；销路不好，销售人员付出了双倍努力却拿不到相应报酬，当然没有积极性。 海尔则是另一番景象：产品开发人员走出设计室，主动到市场调查，主动与营销人员
海尔的品牌战略——案例分析报告
海尔的名牌战略 ——需求偏好分析 学生姓名： 学号: 日期：
案例陈述 1984年,两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了渠道电冰箱总厂,这就是现在拥有900亿品牌价值稳居世界5００强，创造中国民营企业神话的海尔集团的前身。研究海尔的发展历史，不难看出，海尔品牌的成长并不是一蹴而就的，在每个成长阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针。 1９85年在张瑞敏领导下的砸冰箱事件让海尔员工悟出“质量是企业的生命”这个简单而又深刻的道理,从这个时候开始,“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。这个事件是海尔确立名牌阶段的标志性事件，此后，海尔不仅扭转了过去的被动局面，而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。 １991年海尔确立了规模经济道路,从此进入了一个迅速扩张阶段。海尔为组建一支实力强大的联合舰队，先后兼并了18家亏损企业,使海尔企业规模得到了空前的扩张。而且这个时期大力开展了多元化经营,使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业,这个阶段是海尔扩展实力的阶段。由于实力的扩展,海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。 90年代中后期,中国已前所未有的态势进入了世界经济体系，大量高质量，高科技的外国家电涌入中国市场，面对这种全面而激烈的竞争,海尔提出了“服务终于利润”的战略思想,订立了“高标准，精细化,零缺陷”的星级服务目标，并不断发现,挖掘市场潜在需求，已创新和个性化产品创造新市场。海尔在这个国际化经营阶段反应及时，稳扎稳打，终于最终成为国际知名品牌。 提出问题 分析案例可以得知,海尔的价格虽然高于其他同类商品,但是,它的市场份额却遥遥领先于其他品牌,这不得不说是海尔的品牌效应。下面,我们可以带着以下几个问题去解析海尔的成功： 1.海尔创立名牌产品的行为对企业的需求曲线，价格和销售量有何影 响？ 2.产品质量,广告宣传和服务对消费者偏好产生哪些影响? 3.实施名牌战略的基础是什么? 背景分析 海尔成立之初，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场,但是，海尔的高层分析后认为，尽管国内市场上中国自己的品牌不少，但并没有真正意义上的“名牌冰箱”。为此,他们果
海尔 财务案例(DOC)
JIT对营运资金的优化作用 ——基于海尔公司的案例分析 摘要：营运资金的质量事关重大，我们希望选择那种长期提供折扣的公司，关心他们如何依然能如此，其高质量的营运资金如何维持的，是与其与供应商的良好关系得来？营运者的太多？我们关注海尔，读取其派货速度表格，更是深入思考了其对流动负债和流动资产的管理和控制，最终完成了对JIT 的重点关注，并得出本文章。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的营运资金控制方式。 关键词：JIT 海尔营运资金全球化战略 一、营运资金财务理论的引入 （一）营运资金的定义. 营运资金是指流动资产减去流动负债（短期负债等）后的余额。如果流动资产－流动负债＞0，则与此相对应的“净流动资产”是以长期负债和投资人权益的一定份额为资金来源；如果流动资产－流动负债＝0，则占用在流动资产上的资金都是流动负债融资；如果流动资产－流动负债﹤0，则流动负债融资，由流动资产和固定资产等长期资产共同占用，偿债能力差。 （二）营运资金的衡量 营运资金与流动比率指标密切相关。按照资金使用与长、短期资金来源的配比关系不同，主要有三种可供选择的营运资金筹集政策：配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融资政策。营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金持有政策，非常值得思考 （三）营运资金的解决办法 1.JIT理论 在20世纪中叶以前，世界汽车制造业均採用福特式的“总动员生产方式”。这种生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益，然而随著经济的不断发展，需求的异质性暴露了“福特式”生产模式的缺陷。20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，不久制汽车造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产进行探讨。