供应链 第七章 供应链业务流程重构
供应链管理环境下企业业务流程重构
再 醍 计 ，应 遵 循 以 下
Ｉ 树 立 整 悼流 程 重 新设 计 的思 想 在 传统 劳动 分 工 的 影 响 下 ，作 业 流 程 梭 分 割 成 各 种 简单 的任 务 ，精 力 集 中 在 个 别 任 务 的 效 率 上 ，过 去 改 变
赢 程 也是 把 注 意 力 放 在 提 高 某 个 瓶 颈 环 节 的 效 率 上 ， 而
流 ，业务流 自始至终连贯 起来 的全过程管 理 ，克服 传 统 管理机掏设 置分工过细及业务丹段管理的情况。
３ ．供 应链 内企 业 之 间 的 流 程 重 构 供 应链 管理 环 境 下 ，台 怍 企 业 间 可 通 过 因 特 同 方 便
的获取需方 生产 进度 的宴施 洁息 ，许 多过去 必须通 过 人
随着科技 的进步 ，经 济 的发 展 ．影响 企业 在市 场上 获取竞争扰势 的主要 因素也发 生着 变化 与此相适 应企
业 管理 的 理 念 ，规 模 有 了 新 的 发 展 。
一
重 构 。 就是 在 横 向组 织 方 面 适 当 简 化 专 业 分 工 ，实 行 结 构 综 音 化 凡 能 由一 个 部 门 或 一 个 部 门管 理 的 业 务 ， 就 不 设 多 部 ｆ或 多 十＾ 去 管 ；在 管 理 方 式 上 实 现 各 种 物 ］
维普资讯
‘ 工生技术经 侪》 ２ ２年 １ Ｄ
第 ２期
总第 １０期 ２
供 应链 管 理 环 境下 企 业 业务 流程 重构
石 秀 丽
［ 摘
末原 则。
要 ］ 件统 管理模 式垒业业务漉程在 实施供 应链管理过程 中，昱现 出一 定的不适 应性 ，丰文
、
供 应 链 管 理 模 式
供应链管理概论复习题及答案
供应链管理学概论复习题及答案一、名词解释1. 前导时间Lead Time前导时间Lead Time一般用天数表示,包括需求前置时间LT1和供给前置时间LT2; LT1是指需求方为了得到商品或服务,必须提前一段时间发出订单,这个提前期叫做需求前置时间;同理, LT2是指供应方为了在一受到需求方的订单后能够立即提供商品或服务,也必须提前一段时间做好准备,这段提前准备时间叫做供给前置时间;2. 延迟策略Postpone Strategy所谓的延迟策略,也被称为推迟产品差别性Delay Product Differentiation或者延迟定制Late Customization策略,就是对产品结构、供应链过程进行重新设计从而推迟产品差异化点;换言之,延迟策略就是在供应链中某一点,即产品差异化点之前尽量使产品保持在通用品的状态,以降低与产品多元化有关的风险;延迟策略从流程设计角度提出了一种可能性,即在不牺牲产品种类多样化的同时,可以有效利用生产的规模优势;3. 业务外包Outsourcing供应链管理注重的是合作竞争,充分发挥链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势;作为节点企业可以根据企业的自身特点,专门于核心业务,将非核心业务外包给其它企业,极大提高核心竞争力;企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密联系,形成一个关系网络SUPPLY CHAIN.企业运作与管理也由“控制导向”转变为“关系导向”;4. 能力平衡Capacity Balance能力平衡是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段,再根据能力平衡的结果对计划进行修正;1为修正主生产计划和投入出产计划提供依据,这也是能力平衡的传统作用；2能力平衡是进行外包决策和零部件原材料急件外购的决策依据；3在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据,反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷,可以为供应链管理的高效运作提供保证;4在信息技术的支持下,对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性;5. 柔性约束Flexible Constraint柔性实际上是对承诺的一种完善;承诺是企业对合作伙伴的保证,只有在这基础上企业间才能具有基本的信任,合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息;然而,由于承诺的下达在时间上超前于承诺本身付诸实施的时间,因此,尽管承诺方一般来讲都尽力使承诺与未来的实际情况接近,误差却是难以避免;柔性的提出为承诺方缓解了这一矛盾,使承诺方有可能修正原有的承诺;可见,承诺与柔性是供应合同签订的关键要素;6. 供应链管理供应链管理是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等,并进行计划、组织、协调与控制;7. 延迟策略延迟策略Postponement是一种为适应大批量定制生产而采用的策略,通过这种策略使企业能够实现产品多样化,适应顾客化的需求;实现延迟化策略的关键技术是模块化：模块化产品、模块化工艺过程、分销网络设计模块化;8. 流出物流企业销售物流是企业的流出物流,是将生产出的产品向批发商、零售商传递的物流,它是企业为保证本身的经营效益,不断伴随销售活动,生产企业通过购销或代理协议,将产品所有权转给用户的物流活动;9. 第四方物流第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案;是由独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供,将其自身的资源、能力和技术同来自补充服10. 牛鞭效应当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,使订货量产生了逐级放大的现象,到达源头供应商时,其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差,需求变异将实际需求量放大了;由于这种需求放大效应的影响,上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平;10. 业务流程重构BPR为在反映企业绩效的关键因素如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展,而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计;p36511. 供应链风险供应链风险包括所有影响和破坏供应链安全运行,使之达不到供应链管理预期目标,造成供应链效率下降、成本增加,导致供应链合作失败或接替的各项不确定因素和意外事件;12. 供应链弹性不仅仅指管理风险的能力,供应链作为一个复杂系统,在风险发生后,能快速恢复到初始状态,或者进化到一个更有利于供应链运作的状态的能力,而且涉及到如何在供应链中断的环境下,比竞争者更好地重新定位;13. 双重边际效应是指供应链上下游企业为了谋求各自收益的最大化,在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产的边际成本的现象;14. 供应契约供应契约是指通过合理设计契约,减少合作双方的机会主义行为,促进企业之间的紧密合作,确保有效完成双方的订单交付,保证产品质量,提高用户满意度,降低供应链成本,提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效;模型SCOR模型是指供应链运作参考模型,该模型体现了“从供应商的供应商到客户的客户”的供应链管理思想；还提供了涵盖整个供应链的绩效评价指标：1物流绩效2柔性与响应性3物流成本4资产管理四、简答题1. 导致牛鞭效应的主要原因有哪些1.需求预测修正2.产品定价销售策略导致订单规模变动性增强3.大批量订购4.补货供给期延长5.配给和短缺之间的博弈2. 提高供应链协调性的方法中,缓解“需求变异放大”效应的方法有哪些1. 提高供应链企业对需求信息的共享性2. 科学确定定价策略3. 提高运营管理水平,缩短提前期4. 提高供应能力的透明度3. 简述供应契约的作用;1. 降低长鞭效应的影响2. 实现供应链系统的协调3. 增强了供应链成员的合作关系4. 基于供应链的采购模式和传统的采购模式有哪些差异1. 从为库存而采购到为订单而采购的转变2. 采购管理向外部资源管理转变3. 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变5. 准时采购意义何在准时化采购都有哪些基本原则1.意义：准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性,供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步运作;2.原则：1恰当的数量2恰当的质量和时间3恰当的地点4恰当的价格5恰当的来源6. 供应商管理中的双赢供应管理的核心内容包括哪些1. 信息交流与共享机制2. 供应商的激励机制3. 合理的供应商评价方法和手段7. 逆向物流的成因和特点;成因 1主要驱动因素：政府立法、新型的分销渠道、供应链中的力量转换、产品生命周期的缩短;2主要动机：环境管制、经济利益体现在废弃物处理费用的减少、产品寿命的延长、原材料零部件的节省等和商业考虑;特点：1分散性 2缓慢性 3混杂性 4多变性8. VMI管理的基本思想VMI的常见形式有哪些基本思想：⑴体现合作精神,合作性原则⑵使双方成本最小,互惠原则⑶框架协议,目标一致性原则⑷总体优化原则VMI策略的主要思想,即供应商在用户的允许下设立库存,确定库存水平和补给策略,拥有库存管理权;常见形式：1“制造商-零售商”VMI模式2“供应商-制造商”VMI模式3“供应商-3PL-制造商”VMI模式9. 如何理解能力平衡能力平衡在SCM环境下的生产计划与控制过程中所起的作用是什么能力平衡是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段,再根据能力平衡的结果对计划进行修正;在SCM下作用：1为修正主生产计划和投入出产计划提供依据,这也是能力平衡的传统作用；2能力平衡是进行外包决策和零部件原材料急件外购的决策依据；3在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据,反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷,可以为供应链管理的高效运作提供保证;4在信息技术的支持下,对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性;10. 敏捷供应链区别于一般供应链的特点;敏捷供应链可以根据动态联盟的形成和解体企业重组,进行快速的重构和调整;敏捷供应链要求能通过供应链管理促进企业间的联合,进而提高企业的敏捷性;提出了供应链本身的敏捷性和可重构要求,以适应动态联盟的需要;11.简述供应链管理思想产生的必然性;1 市场需求与竞争环境变化,对企业管理的影响越来越大,迫使企业开展合作竞争,整合内部和外部资源；2 传统纵向一体化的管理模式在新环境下无法适应瞬息万变的市场需求；3 企业面临超竞争环境,机会成本增加,迫使企业集中致力于核心竞争力的培植,开展业务外包,尽可能利用外部资源；4 利用外部资源带来大量的企业间交易成本,这就需要围绕核心企业建立企业间合作与联盟,建立一种新的功能性网链结构,降低交易成本,即实现供应链的组织和管理;具体地,“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流和工作流控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、制造商和分销商,直到最终用户连成的一个整体的功能性网链结构模式;”12. 设施是供应链的主要驱动要素之一,如何处理供应链管理环境下设施布局决策所面临的反应能力和盈利水平之间的权衡问题设施是指供应链网络中物资储存、装配或制造的地方;其作用：设施是供应链所在的地方,是库存商品运输的目的地和来源地;在设施体系中,库存商品或者转换成另一种形式制造,或者在运往另一个阶段仓储之间存放起来;位置布局所涉及的基本权衡是：集中布局,获得规模效益；还是分散布局,靠近消费者以提高反应能力;13. 精益物流的实现标准是什么要实现精益物流,需做到以下几点：1 短计划周期;2 缩短提前期;3 实施小批量、多频次的库存控制策略;4 供应链中物料从“预测—推动式”转向基于实际用户需求的“需求-拉动式”14. 什么是JIT采购法,作为一种先进的采购模式,说明其基本思想和与传统采购方法的差异体现在哪些方面进而谈谈准时采购对供应链管理的意义; 答题要点：基本思想：在恰当的时间、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品;它是准时生产发展而来的,是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进;要进行准时化生产必须有准时的供应,因此准时采购是准时化生产管理模式的必然要求;和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同,供应商选择数量与关系、质量控制是准时采购的核心内容;准时采购对供应链管理的意义如下：供应链环境下的采购模式和传统采购模式的不同之处,在于采用订单驱动的方式;订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作,也就是实现了准时化、同步化运作;要实现同步化运作,采购方式就必须是并行的,采购部门生产一个订单时,供应商即开始着手物品的准备工作;与此同时,采购部门编制详细采购计划,制造部门也进行生产的准备过程,当采购部门把详细的采购单提供给供应商时,供应商就能将物资在较短的时间内交给用户;因此,准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性;结论：准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性,供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步运作;三、简答题1. 请阐述对供应链的理解;供应链有哪几种模式U8和NC供应链分别是在哪一个层次上工作并描述二者的不同;供应链：是指围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构;2. 平衡计分卡四个评价角度相互关系如图1所示,试1总结平衡计分卡的主要特征；2剖析四个评价角度之间的相互关系;供应商选择是供应商管理的重要决策之一,如何理解供应商选择应当采用合理的供应商评价方法和手段3. 供应链管理中“业务外包”Outsourcing产生的原因是什么供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程,如果企业能够以更低的成本获得比自制更高价值的资源,那么就选择业务外包;一般情况下,首先要确定或诊断企业的核心竞争力,而将不具备核心竞争优势和能力的业务外包给更好的更专业的公司;具体原因分为：A. 分担风险B. 加速重构优势的形式C. 企业难以管理或失控的辅助业务职能D. 使用企业不拥有的资源E. 降低和控制成本,节约资本基金4. 基于供应链的采购管理与传统采购的异同1 从为库存而采购到为订单而采购的转变；2 采购管理向外部资源管理转变；3 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变;。
供应链业务流程重构
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杨华龙
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供应链业务流程重构
• 所谓供应链业务流程重构是指在供应链的基础上， 对企业内部业务流程进行改造，继而对企业间相 互关联的流程进行整合，旨在提高供应链整体效 率、缩短供应链响应时间、增强供应链竞争力的 过程。供应链业务流程重构包括了企业范围业务 流程重构的全部内容，并在供应链思想下进行了 发展和深化。
确 定 项 目 目 标
选 动 择 员 对 象 和 支 持 系 统
建 立 项 目 小 组
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业务流程的概念
• 流程（Process）
– 在《朗文当代英语词典》中有两个解释：其一是一系 列相关的、有内在联系的活动或事件产生持续的、渐 变的、人类难以控制的结果。 – 其二是一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生 一种特定的结果。所以说，流程实际上是指事件从开 始到结束发展变化的全过程。它包括事件在时间上的 变化，也包括了事件在空间上的变化。流程具有一定 的先后逻辑性。
• 供应链业务流程重构的实施原则
– （1）环境前提原则 – （2）客户导向原则 – （3）流程中心原则 – （4）以人为本原则
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供应链业务流程重构的实施
0级 企业内部业务流程重组
1级
2级
项目准备
项目启动
流程分析
流程设计
流程重组
项目评估
必 要 性 和 可 行 性 分 析
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传统业务流程-职能型组织结构
总经理
采购部经理
制造部经理
第七章 供应链战略管理《供应链管理》PPT课件
7.1 企业战略概述
7.1.3 企业营销管理过程
企业市场营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发 展市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。 企业市场营销管理过程包含着下列五个相互紧密联系的步骤： 1.分析企业市场机会 企业营销人员应善于发现、寻找和确定对本企业最适当的“市场机会”。 2.研究与选择目标市场 市场细分是市场细分就是企业根据市场需求的多样性和购买者行为的差异性，把整体市场即全部顾客和潜在顾客， 划分为若干具有某种相似特征的顾客群，以便选择确定自己的目标市场。 3.制定战略性营销规划 企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的“SWOT”分析法。“S”指企业内部的能力（Strengths）；“W” 指企业的薄弱点（Weaknesses）；“O”表示来自企业外部的机会（Opportunities）；“T”表示企业面临的外 部威胁（Threats)。 4.规划与执行市场营销策略 市场营销策略的制定体现在市场营销组合上。 5.实施市场营销控制 市场营销控制是对企业总体战略，战略性营销规划及各项具体策略的执行过程的监测与管理。
理没有摆脱传统企业管理思想的束缚，质量和价格依然是其主要战略目标，敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化客户需
求的瞬时响应。
②资源观念：一体化供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，但是其资源观点局限于企业内部，敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业
的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。
7.2供应链战略概述
7.2.1 供应链战略的概念
供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生 产经营，配送和服务职能特别应该做好的事情。 供应链管理的战略思想就是通过成员间的有效合作，建立低成本、高效率、相应速度快、敏捷度高的经营机制， 从而获得竞争优势。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从供应链战略的高度去规划与运筹，并把供应链战 略通过物流战略的贯彻实施得以落实。
供应链业务流程重构与转型考核试卷
B.分析现有流程
C.设计新流程
D.实施新流程
16.在供应链业务流程转型过程中，以下哪个环节需要与供应商、客户等外部合作伙伴紧密合作？（）
A.流程设计
B.流程实施
C.流程评估
D.流程优化
17.以下哪个不是供应链业务流程重构的成功因素？（）
A.高层领导支持
B.员工参与
C.信息技术支持
D.市场竞争压力
9. B
10. D
11. C
12. C
13. D
14. A
15. D
16. C
17. C
18. D
19. C
20. D
二、多选题
1. ABCD
2. ABCD
3. ABCD
4. ABCD
5. ABCD
6. ABCD
7. ABCD
8. ABCD
9. ABCD
10. ABCD
11. ABCD
12. ABCD
13. ABCD
14. ABCD
15. ABCD
16. ABCD
17. ABCD
18. ABCD
19. ABCD
20. ABCD
三、填空题
1.效率、质量
2.信息流
3.仿真模型
4.目标、策略
5.生产运营
6.支持者、催化剂
7.技术、管理
8.总体供应链效率（或ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ似的指标）
9.云计算、大数据
10.流程、结构
2.描述供应链业务流程转型中可能遇到的技术挑战，并提出相应的解决策略。
3.论述在供应链业务流程重构过程中，如何平衡成本、质量和客户满意度之间的关系。
4.请从企业战略的角度，分析供应链业务流程重构对企业核心竞争力的影响。
供应链管理智慧树知到答案章节测试2023年大连海事大学
第一章测试1.供应链管理与物流管理的关系是（）。
A:两者是毫无关联的B:物流管理是供应链管理的一部分C:供应链管理是物流管理的一部分D:两者没有区别答案:B2.企业为了更好地满足消费者需求，不断推出新的品种，这将可能导致（）。
A:研发周期延长B:库存负担减少C:库存负担增加D:研发周期不变答案:C3.（）是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。
A:生产管理B:供应链管理C:供应链D:物流管理答案:B4.供应链的终极目标是（）。
A:降低库存成本B:提高核心竞争力C:提高服务质量D:提高快速反应能力答案:B5.（）表现为供应链节点企业可以是两个或者两个以上供应链的成员。
A:复杂性B:动态性C:交叉性D:面向用户需求的特征答案:C第二章测试1.下列哪项策略和外包策略比较一致？( )A:供应链集中策略B:供应链创新策略C:供应链改良策略D:供应链扩展策略答案:A2.由于客户服务水平要求的越高，企业付出的成本就越高，因此企业不需要100%客户服务水平，否则就没有盈利空间．（）A:对B:错答案:B3.下列哪些可以用于衡量客户价值?( )A:客户离弃B:客户重复购买C:客户流失D:客户忠诚答案:ABCD4.我们把客户价值、总收益和所有权总成本之间的关系表达为这样的一个分数式，即客户价值等于总收益和总成本之比。
这里的总收益可以是（）．A:查询时间B:产品C:服务D:无形资产(品牌自豪感等)答案:BCD5.需求匹配可以包括（）A:良好的关系B:时间匹配C:空间匹配D:数量匹配答案:BCD第三章测试1.面向订单生产的供应合同有：（）A:数量灵活性合同B:回购合同C:成本分担合同D:收入共享合同答案:ABD2.采购时，还需要考虑回收处理成本和生命周期成本。
（）A:对B:错答案:A3.能力预定合同有利于供应商获得比较真实的需求数据。
（）A:对B:错答案:A4.根据卡拉杰克矩阵，联合采购适用于风险小、价值小的一般商品的采购。
(完整word版)案例分析参考答案
[案例分析]
柯达电子再造流程
案例分析：
1.局部流程再造有什么不足？
2.柯达电子（上海）有限公司流程再造的核心是什么？
答：
1、没有组织再造小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴了他人现成的模式，其再造过程十分简单。
2、打破组织的藩篱，将生产流程中的个人，由从属于不同的部门再造为同属于一个小组中，流程参与者们的工作也许并没有发生多大变化，但职能经理或者说产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。
5.与不足两次的补货相比，每周两次补货获得的优势有哪些？补货频率是如何影响配送系统的设计的？
6.为控制生产、配送和零售网络的有效性，Zara公司需要什么样的信息设施？
参考答案：
1、Zara的服装可以比其竞争对手更加贴近消费者口味。其结果就是Zara可以以全价销售其产品，而竞争对手的大部分商品在减价出售。
[案例分析]
SCM环境下尔公司为何能够实现及时生产(JIT)？
2、戴尔公司的生产管理成功之处是什么？其管理思想精髓是什么？
参考答案：
1、戴尔有一套较完善的i2 Tradematrix套件，它包括供应商关系管理、供应链管理、客户关系管理几个特殊应用模块，它使戴尔公司的生产反映速度很快。
2、成功之处在于：较好地运用了供应链管理工具和管理方法，使得戴尔的生产计划更贴近市场的需求，从而减少库存，提高企业的竞争力
模块12供应链业务流程重构
[案例导入]
问题讨论：
1.为什么盖特韦在其零售商店不设成品存货？
2.戴尔的无零售商直销是不是总是比有零售商的供应链要节省成本呢？
答：
1、盖特韦的战略是避免在零售店维持成品库存，而只是将这些店铺作为消费者试用PC机和在决定购买某种配置时获取帮助的场所。当消费者决定购买时，PC机才按订货要求制造并由配送中心来运送。所以不设成品存货。
《供应链概述》PPT课件
–一个完善的供应链，涉及生产制造商、供应商 和客户之间的物流与信息流之间的协作、契约 机制的建立、供应链延迟策略与大规模定制。
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第二节 供应链的基本概念
性化、多样化需求的出现 • 大力提倡绿色生产和绿色消费
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6
二. 经济全球化下企业面临的压力和挑战
(一)压力
–进一步满足顾客需求的压力
–平衡售前、售后服务和运作成本的压力
–企业内部变革面临更多压力
(二)挑战
–缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越 短
–降低库存水平——产品品种数飞速膨胀
–缩短交货期——对交货期的要求越来越高
供应链管理
吴先金 2011.10
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1
目录
第一章 供应链概述 第二章 供应链管理相关理论 第三章 供应链管理战略 第四章 供应链建构 第五章 供应链合作伙伴的选择 第六章 供应链业务流程重组 第七章 供应链管理方法
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2
第八章 供应链信息管理 第九章 供应链采购管理 第十章 供应链生产管理 第十一章 供应链物流管理 第十二章 供应链绩效评价
采购物流
配送中心
订单处理应链
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3PL效率直接影响供应链管理有效性
客户
加快订单执行
集成物流供应商
3PL
物流运作
客户 的
客户
配送中心
连锁/超市
整合社会资源的运作网络体系 信息系统
包装加工 装卸
以3PL(集成物流供应编商辑pp)t 为主导的物流服务供应30链
供应链业务流程重组bfvwppt课件
2、BPR与全面质量管理TQM
BPR与TQM相同的地方
二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中 都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。 TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本 质上说是一种追加式改进；BPR是打破旧有的业务流 程，再造新的流程的彻底变革。 在实施方式上，BPR是自上而下，TQM则是自下而上 的实施过程。
业务流程重组后，应付账款部门不再需要 发票，需要核实的数据项减少为三项：零 部件名称、数量和供应商代码，采购部门 和仓库分别将采购订单和收货确认信息输 入到计算机系统后，由计算机进行电子数 据匹配。最后结果是：应付账款部门的员 工减少了75%，而不是原计划的20%。
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伴随管理信息系统 在企业中的应用而产 生的一个新思想
是企业实现高效益、高质量、高 柔性、低成本的战略措施 核心思想
要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流 程为中心，重新设计企业管理过程
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案例—福特汽车公司北美财 会部的BRP
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是 到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业 一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想 方设法削减管理费用和各种行政开支。 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部 件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多 的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流 程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部 门雇员有32500多人。
在分析问题解决流程过程中，发现了对满 足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动
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供应链业务流程重构案例
供应链业务流程重构案例一、供应链业务流程重构的背景。
1.1 在当今商业世界中，企业面临着前所未有的竞争压力。
就像在一条拥挤的赛道上赛跑，大家都想争第一。
传统的供应链业务流程往往就像一辆老破车，这里坏一下，那里卡一下，效率低下得很。
比如说，有些企业的采购流程繁琐得像走迷宫，要经过层层审批，每个环节都得等好久，黄花菜都凉了半截。
1.2 客户的需求也变得越来越多样化和个性化，以前那种“一刀切”的供应链模式可就不灵验了。
企业得像变色龙一样，根据客户的不同需求快速做出调整。
如果还是按照老一套的供应链流程，就只能被市场淘汰，落得个“竹篮打水一场空”的下场。
2.1 有一家服装企业，以前那供应链流程简直是一团乱麻。
生产和销售部门就像两个冤家，各干各的，信息不通畅。
库存积压得像小山一样，资金都被死死地压在那里动弹不得。
后来，他们大刀阔斧地进行供应链业务流程重构。
建立了一个信息共享平台，这就像在两个冤家之间搭了一座沟通的桥梁。
销售部门一有风吹草动，比如哪种款式的衣服突然热销或者滞销，生产部门马上就能知道。
这就好比是“顺风耳”，消息灵通得很。
2.2 在供应商管理方面，他们不再像以前那样广撒网，而是精挑细选了几家可靠的供应商，建立起长期稳定的合作关系。
这就像找对象一样，找几个靠谱的比找一大堆不靠谱的强多了。
通过这种方式，他们在原材料采购上不仅降低了成本，质量还更有保障。
而且，他们和供应商共同研发新的面料，大家齐心协力，有钱一起赚。
这就叫“众人拾柴火焰高”。
2.3 在物流配送环节，他们摒弃了传统的按批次配送模式，改为根据门店的实时需求进行小批量、多频次的配送。
这就像给每个门店都配备了一个“私人快递员”，门店什么时候需要货，货就能及时送到。
这样一来，库存周转率大幅提高，资金也盘活了，企业就像打了鸡血一样，充满了活力。
三、从案例中得到的启示。
3.1 企业要敢于打破旧的模式。
就像蜕皮的蛇一样，摆脱旧的束缚才能获得新生。
不能总是抱着老一套的供应链流程不放，哪怕它曾经给企业带来过辉煌。
供应链管理中的供应链重构
供应链管理中的供应链重构在供应链管理的领域里，供应链重构是我见证过的最能够激发企业潜力的策略之一。
它不仅仅是一个概念，而是一系列具体行动的集合，这些行动旨在从根本上改变企业的供应链运作方式。
以我个人经验来看，供应链重构的核心在于对企业现有供应链的深刻理解和对未来趋势的精准预测。
这需要企业具备前瞻性的视野，同时也需要对市场动态有敏锐的洞察力。
在实践中，我曾参与了一家服装零售商的供应链重构项目，这个案例让我对供应链重构有了更深的体会。
这家服装零售商面临着产品生命周期短、季节性波动大、库存管理困难等问题。
为了解决这些问题，我们对企业进行了市场定位，明确了目标消费群体和产品策略。
接着，我们对供应链流程进行了全面审视，去除了不必要的环节，提升了供应链的响应速度。
在合作伙伴关系的调整上，我们精选了一批能够提供快速反应和优质服务的供应商，建立了长期稳定的合作关系。
同时，我们也投入资源建设了信息系统，通过信息技术实现了供应链各环节的数据共享和协同作业。
在实施供应链重构的过程中，我发现企业的内部沟通和外部协调至关重要。
我们需要确保所有相关部门和合作伙伴都能够理解并支持重构策略，这样才能确保重构的顺利实施。
我们还需要定期评估重构的效果，以便及时调整策略。
重构的过程中，我们也遇到了不少挑战。
比如，在优化流程时，如何平衡成本和效率之间的关系，如何在减少库存的同时保证产品的多样性，都是我们需要解决的问题。
但是，通过团队的共同努力，我们最终克服了这些挑战，取得了显著的成果。
重构后，企业的库存周转率提高了，市场反应速度加快了，客户满意度也得到了提升。
这个案例让我深刻认识到，供应链重构不仅仅是一种理论，它更是一种可以通过实践带来实际效益的策略。
总的来说，供应链重构是一次对企业供应链进行全面重塑的过程。
它需要企业有勇气面对自身的不足，有智慧去发现和利用新的机会。
作为供应链管理的一部分，它不仅能够提升企业的运营效率，还能够帮助企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
供应链 业务流程重构
• 是指发生在两个以上企业之间的业务重组 ，如通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配 件供应商之间的购销协作关系就是企业间 BPR的典型例子。
• GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术， 将公司的经营活动与配件供应商的经营活 动连接起来。配件供应商通过GM的数据库 了解其生产进度，拟定自己的生产计划、 采购计划和发货计划，同时通过计算机将
企业内部业务流程重构标准实施 步骤
项目准 备阶段
项目启 动阶段
流程分 析阶段
流程设 计阶段
流程重 构阶段
项目评 估阶段
任务3 供应链业务流程重构的实 施
• 12.3.3企业与供应链上下游间的业务流程重 构
• 除了企业内部业务流程重构，供应链业务 流程重构的另外一个重要环节就是企业与 供应链上下游间的业务流程重构
• 2．后者是以原有流程为基础通过改造得到 新流程。
任务2 熟悉供应链业务流程重构 的方法
• 12.2.1 全新流程设计法
１．对原流程的了解不必过细。
２．运用标杆瞄准法和头脑风暴 法构思新流程。
３．以5W1H的思路设计新流程。
４．模拟仿真和检测。
任务2 熟悉供应链业务流程重构 的方法
5W1H的思路设计
整合任务
自动化任务
表12－1：两种业务流程重构方法对比
全新流程设计法 系统化流程改造法
适合对象
企业经营状况不好 企业经营状况良好
高层的角色
Байду номын сангаас
参与
授权或支持
原流程假设
不好
好
供应链业务流程重构
业务流程
流程
指事件从开始到结束发展变化的全过程。P102
二、相关概念
2.主要思想
传统的企业工作流程计算机化后，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。
3.供应链业务流程重构的内涵
01
供应链业务流程重构的目标——提高供应链的协同竞争力
02
供应链业务流程重构的对象——组织重构层次
03
流程重构层次
04
供应链业务流程重构的发起人——具备资源优势、较强的
05
谈判能力、驾驭能力
06
以供应链上企业互惠为利益基础——合理分配利益
07
以信息技术发展为使能器
基于BPR的企业组织结构示意图
第七章 供应链业务流程重构
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演讲人姓名
福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较
原有付款流程
采购部
财会部
采 购 单
货物
到货单
付款
供应商
采 购 单
接收部
发票
采 购 单
货物
付款
发票
采购部
财会部
供应商
接收部
MRO(Maintenance, Repair, Operation)是零件物料的维护、修理和作业，包括: 辦公室文具、电脑设备、总务采购等。
供应链业务流程框架
供应链业务流程框架（SC-）1.0计划并获取必要的资源—供应链规划1.1管理对产品和服务需求1.1.1进行基本预测1.1.2与客户合作形成协同计划1.1.3达成公认的预测1.1.4分配可承诺量（ATP）1.2建立物料规划1.2.1建立无约束性的计划1.2.2与供应商和合同制造商合作1.2.3确立关键物料和供应商的供应能力1.2.4建立有约束性的计划1.3生产计划1.3.1制定生产地点的生产计划1.3.2管理反映进度的进度表1.3.3与供应商协同1.3.4制定和执行详细的进度表2.0获得材料和服务2.1制定材料和服务来源方案2.1.1制定材料和服务获得方案2.1.2明确购买要求2.1.3使需求和供应能力匹配2.1.4分析公司的成本要求2.1.5力争使效率和供应价值得到提高2.2选择供应商并建立和遵守合同2.2.1供应商识别2.2.2验证并确定供应商2.2.3签订合同2.2.4管理合同2.3物料和服务定单2.3.1处理/评估需求2.3.2批准需求2.3.3询盘并追踪卖方报价2.3.4建立/分配采购单2.3.5执行定单并满足询价2.3.6记录货物的运达2.3.7调查/解决意外情况2.4对供应商进行评估和开发2.4.1监控/管理供应商信息2.4.2准备/分析支出和卖方行为2.4.3存货/产品流程支持3.0产品的生产/制造3.1生产计划3.2生产产品3.3制定设备维护计划并执行4.0将产品/服务交付给客户4.1确定单个客户的特殊服务需求4.2确定和规划资源，以满足需求4.3提供服务给特定的客户4.4确保产品和服务的品质5.0物流和仓储管理5.1确定物流策略5.1.1将客户关于服务的需求变为对物流的需求5.1.2确定物流网络5.1.3联系外部采购5.1.4开发和维护交货服务政策5.1.5优化运输计划和成本5.1.6确定关键的执行措施5.2规划收料后的内部物流5.2.1规划内部收料单5.2.2管理内部物流5.2.3监控内部交货状况5.2.4管理退货产品的物流5.3仓储管理5.3.1追踪存货位5.3.2收货、查货并保存收到的物料5.3.3追踪产品可靠性5.3.4挑选、打包并运输产品5.3.5追踪库存数据的精确度5.3.6追踪第三方物流存储和运输能力5.4管理外运管理5.4.1规划、运输和交付的货物5.4.2跟踪运输器的运输情况5.4.3管理运输车船队5.4.4处理和检查车船运货单和档案5.5管理退货：管理反向物流5.5.1确认和处理退货5.5.2执行反向物流5.5.3执行补救措施5.5.4管理和处理依据质量保证的申权。
供应链业务流程重构方法考核试卷
D.重构是短期内可以完成的任务
14.在供应链重构中，以下哪个环节不是供应链的核心环节？（）
A.订单处理
B.采购管理
C.销售预测
D.物流配送
15.以下哪种方法不是供应链业务流程重构的实施工具？（）
A.供应链管理软件
B.业务流程管理（BPM）
C.企业资源计划（ERP）
D.人力资源管理系统
D.合作伙伴越多，供应链效率越高
9.在供应链重构中，以下哪种方法主要用于消除非增值活动？（）
A.价值链分析
B.业务流程重组（BPR）
C.精益思想
D.六西格玛
10.以下哪种策略不属于供应链业务流程重构的范畴？（）
A.战略合作伙伴关系
B.业务外包
C.多元化战略
D.采购协同
11.供应链重构中，以下哪个因素不会影响供应链绩效？（）
A.实施六西格玛管理
B.与供应商合作改进产品
C.提高生产自动化水平
D.减少生产过程中的返工
15.以下哪些是供应链业务流程重构中的常见挑战？（）
A.组织内部的抵抗
B.供应链伙伴间的信任问题
C.缺乏足够的数据支持决策
D.难以适应快速变化的市场
16.在供应链重构过程中，以下哪些策略有助于降低运输成本？（）
9. ×
10. ×
五、主观题（参考）
1.主要步骤包括：需求分析、流程设计、实施、评估与优化。每一步骤都至关重要，需求分析是基础，流程设计要科学合理，实施需要有力执行，评估与优化则确保持续改进。
2.精益思想通过消除非增值活动来减少浪费。例子：减少生产过程中的等待时间、优化物料搬运流程、实施看板管理系统。
A.企业资源计划（ERP）
供应链业务流程重构
详细描述
该制造企业采用了精益生产理念，对生产流程进行了重新设 计，减少了浪费和冗余环节。同时，引入了智能化的物流管 理系统，实现了生产与物流的实时协同，提高了生产效率和 产品质量。
案例三：某零售企业的库存管理改进
总结词
通过引入先进的库存管理技术，优化库存周转和缺货管理，提高客户购物体验。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
02
供应链业务流程重构的策略与步骤
策略制定
1 2
目标明确
在策略制定阶段，需要明确供应链业务流程重构 的目标，包括提高效率、降低成本、增强灵活性 等。
需求分析
对现有供应链业务流程进行深入分析，了解存在 的问题和瓶颈，以及业务需求和期望。
供应链业务流程重构概述
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
定义与目标
定义
供应链业务流程重构是指对供应链中 的各个环节、流程和活动进行全面的 评估、优化和重新设计，以提高整个 供应链的效率、灵活性和竞争力。
目标
通过供应链业务流程重构，实现以下 目标：降低成本、提高效率、增强灵 活性、优化资源配置、提升客户满意 度等。
业务流程重构的重要性
提高企业竞争力
通过供应链业务流程重构，企业可以优化资源配置，提高效率， 降低成本，从而在激烈的市场竞争中获得优势。
适应市场变化
随着市场环境的变化，企业需要不断调整和优化自身的供应链业务 流程，以适应市场需求和变化。
提升客户满意度
通过供应链业务流程重构，企业可以更好地满足客户需求，提高客 户满意度，从而赢得更多客户和市场。
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7.4 供应链业务流程重构的实施
1.
企业内部的业务流程重组： 项目准备阶段 -分析本企业BPR的必要性和可行性 -确定BPR要达到的目标 -选择需要重构的业务流程以及确定作为支持 的计算机和信息系统 -对全企业内的所有员工进行宣传和动员
7.4 供应链业务流程重构的实施
1.
企业内部的业务流程重组： 项目启动阶段 -项目小组：决策层、管理层、操作层的人员， 上下游伙伴企业的人员，专业咨询公司的人 员 -沟通机制：电话、会议、书面报告、电子邮 件等
7.8 供应链运作参考模型
供应链运作参考模型的主要功能： 提供一组快速建模工具 提供一组评价工具 发布最佳实践和指标，作为目标 提供评价供应链性能的手段 实现最佳实践的软件工具 供应链运作参考模型建立了供应链管理系统的整 体框架和过程的细节
7.8 供应链运作参考模型
供应链运作参考模型的四大层次： 流程定义层 流程配置层 流程元素化 实施层
7.4 供应链业务流程重构的实施
1.
企业内部的业务流程重组： 流程设计阶段 -设计出新的流程。 -对原有的职能型组织结构进行改革和再设计。
7.4 供应链业务流程重构的实施
1.
企业内部的业务流程重组 流程重组阶段（实现）： -切换新组织结构。 -架构新IT系统。 -员工培训 -新旧流程的替换
7.4 供应链业务流程重构的实施
7.7 供应链绩效评价方法
2. (1) (2) (3)
标杆法的分类： 战略性标杆 操作性标杆 支持活动性标杆
7.7 供应链绩效评价方法3. (1 Nhomakorabea (2)
确立标杆的基准： 内部标杆基准 外部（竞争）标杆基准
7.7 供应链绩效评价方法
4. (1) (2) (3) (4)
标杆数据来源的 确定： 商业期刊或图书馆资料库 学术研讨会和交流会 从企业供应商处获得 专业的咨询机构或专家
7.6 供应链绩效评价指标体系
现行的企业绩效评价指标：基于功能的绩效评 价指标。见P210图7-14 供应链绩效评价指标：基于业务流程和供应链 关系。见P211图7-15
7.6 供应链绩效评价指标体系
建立有效的评价供应链绩效的指标体系应遵循 的原则： (1) 突出重点 (2) 反映供应链业务流程 (3) 反映供应链运营情况 (4) 实时分析与评价 (5) 反映企业间关系
7.4 供应链业务流程重构的实施
1.
企业内部的业务流程重组： 项目启动阶段 -项目计划：包括工作计划、人员组织计划、 设备采购计划、变更控制计划、进度报告计 划、财务计划、应急计划、支持计划等。 -项目预算和估算：时间估算、成本估算、项 目预算
7.4 供应链业务流程重构的实施
1.
企业内部的业务流程重组： 流程分析阶段 -对原有流程进行描述，将其抽象化，并在此 基础上对其进行诊断和分析。
1.
企业内部的业务流程重组 项目评估阶段 -经济评估 -技术评估 -评估报告
7.4 供应链业务流程重构的实施
2. 企业与供应链上下游间的业务流程重组 相互参与内部BPR项目 建立联合项目小组 信息系统的整合 流程的整合 建立长期合作关系 评估和评价
7.5 供应链业务流程重构的方法
第七章 供应链业务流程重构
目录
传统业务流程及其弊端 业务流程重构的产生和概念 供应链业务流程重构 供应链业务流程重构的实施 供应链业务流程重构的方法 供应链绩效评价指标体系 供应链绩效评价方法——标杆法 供应链运作参考模型
7.1 传统业务流程及其弊端
传统的业务流程 职能型的组织结构---专业化的细化分工 见P190图7-1 优势：提高员工的熟练度 利于管理和任务分派 缺点：各项业务流程被分割并分置于各个职能型 组织部门（见P190图7-2）
7.2 业务流程重构的产生和概念
业务流程四要素： 活动：=｛输入，处理规则，资源，输出｝ 活动间的逻辑关系：串联，并联，反馈 活动的实现方式：通过何种媒介实现活动 活动的承担者：人 业务流程三性质： 逻辑性：逻辑关系 有序性：先后顺序 针对性：针对任务和目标
7.2 业务流程重构的产生和概念
缺点：改造要持续进行
7.6 供应链绩效评价指标体系
1. 供应链绩效评价指标 有效的供应链绩效评价指标体系能够帮 助企业诊断供应链的各个流程，即计划、采 购、生产、配送和退货是否发挥绩效，指出 需要着重改进的地方。 特征和目标（1）能够恰当的反映供应链整体运 营状况 （2）能够反映上下节点企业间的 运营关系
业务流程重构的特点： 重视客户：与供应链目标一致 注意整体：流程是许多活动构成的整体 流程成本最小化：缩短和删除非增值流程 计算机和信息技术的运用：增加流程的敏捷性 和自动化程度 全新的重构策略：新
7.3 供应链业务流程重构
1.
概念： 在供应链的基础上，对企业内部业务流程进 行改造，继而对企业间相互关联的流程进行 整合，旨在提高供应链整体效率、缩短供应 链响应时间、增强供应链竞争力的过程。
1. 全新流程设计法 对现有的流程做根本思考后的彻底设计，从 根本上重新思考企业开展业务的方式，从零 开始设计产品和服务的业务流程。 缺点：失败率高，切换困难
7.5 供应链业务流程重构的方法
2. 系统化流程改造 以原流程为出发点，通过消除、简化和整合 以及自动化设计出新流程的方法。 优点：风险低，对企业影响小，员工适应快
7.3 供应链业务流程重构
2. 供应链业务流程重构的特点： 整体目标：以最终客户为导向，兼顾各分目标 风险提高：企业与企业间利益冲突，配合不协 调 交互合作：要求上下游企业紧密合作 信息对称：增加重构的可能性 协商机制：有效解决各种问题
7.3 供应链业务流程重构
3. 供应链业务流程重构过程中遵循的原则： 环境前提原则： 客户导向原则：重构会给客户带来好处吗？ 流程中心原则： 以人为本原则：
2. 业务流程重构的概念： 对企业现有的业务流程进行根本性地再思考 和彻底性地再设计，以期获得在成本、质量、 服务和时间等方面戏剧性的改善。
7.2 业务流程重构的产生和概念
流程：重构围绕流程展开 根本性：挖掘根本性目的 彻底性：不是改良，而是全新设计 戏剧性：企业经营状况实现飞跃
7.2 业务流程重构的产生和概念
7.7 供应链绩效评价方法
5. (1) (2) (3) (4)
实施标杆法绩效评价的基本步骤： 找出关键绩效指标 确定绩效管理标杆 优化关键绩效指标 实现绩效超越目标
7.8 供应链运作参考模型
供应链运作参考模型： 是一个跨行业的标准供应链参考模型和供应 链的诊断工具，提供了全面准确地优化各种 规模和复杂程度的供应链所必需的方法。通 常包含一整套流程定义、测量指标和比较基 准，以帮助企业开发流程改进的策略。
7.6 供应链绩效评价指标体系
2. 反映供应链运营和企业间关系的绩效评价指标： (1) 反映整个供应链运营绩效的评价指标
产销率指标 平均产销绝对偏差指标 产需率指标 供应链产品出产循环期 供应链总运营成本指标 供应链核心企业产品成本指标 供应链产品质量指标
7.6 供应链绩效评价指标体系
7.6 供应链绩效评价指标体系
4. 反映供应链绩效特征的供应链绩效评价指标：
(1)
(2)
(3) (4)
(5)
供应量交货可靠性 供应链反应能力 供应链柔性 供应链成本 供应链资产管理效率
7.7 供应链绩效评价方法
1.
标杆法： 以定量分析自己公司的供应链现状与其他公 司现状，并加以比较，找到自己公司和一流 公司已经竞争对手之间的差距，辨别和吸收 其优秀的管理功能，从而有针对性地制定激 励目标，优化公司的供应链管理。
2. 反映供应链运营和企业间关系的绩效评价指标： (2) 反映供应链上下节点企业间关系的绩效评价指 标：满意度指标
准时交货率 成本利润率 产品质量合格率
7.6 供应链绩效评价指标体系
3. 反映供应链成本、质量、时间及其他支持供应 链绩效评价指标：
(1)
(2) (3)
(4)
成本类：供应链总成本 质量类：完美订单 时间：供应链反应时间 其他类
1.
7.1 传统业务流程及其弊端
2. 传统业务流程的弊端 忽视整体目标，缺乏整体观和协调性 重视效率，忽视效果 注重职能，而割裂流程 不能适应市场的多变环境 不利于调动积极性和创新 不利于供应链的构建
7.2 业务流程重构的产生和概念
1.
业务流程重构（BPR）的产生 1957-麦格雷戈：个人目标和组织目标的融合 1965-弗雷斯特：改革是要建立一个全新的组 织结构 1990-哈默：企业需要进行以过程型组织结构 为基础的变革 1995-哈默和钱皮：推出系统的业务流程重构 理论