集团内部资源整合与管控集团管控体系建设
绿城建设管理公司组织架构及管控体系
返回总图 13
金华（浙中）公司地域范围： 金华、丽水、衢州 等浙江中西部地区。
已进入城市2个：金华、淳安。 管理项目8个。
千岛湖度假公寓
千岛湖玫瑰园 千岛湖桃花园 千岛湖珍珠湾 金华海棠花园 金华御园新华基项目 金华御园泰龙项目 千岛湖珍珠广场
淳安县
返回总图 14
温州（浙南）公司地域范围： 温州及福建北部等地区。
山东青岛、烟台、威海、日照 新疆
管理项目
18个 14 3（拓展中） 12 6 4 7 8 5 7 5 4 5 18 3
总经理
封晓康 张洪云
施建民 裘胜强（兼） 楼建伟（兼） 蒋玉奇（兼）
连烈军 薛余福 许 峰（兼） 方伟国 徐晓 沈国光
4
整合后区域/城市公司布局
3家
区域公司
北方公司 东方公司 西南公司
已进入4个城市： 南京，无锡，南通，常州。 共14个项目。
南京玫瑰园
南京水晶蓝湾
无锡玉兰花园
南京翠屏国际二期
无锡蠡湖项目
南京华轩项目
无锡太湖项目 南京丰盛商汇酒店项目
南通玉兰公寓
常州飞龙项目
常州武进项目 南京岱山保障房项目
南京虹桥中心项目 南京江浦街道安置房
返回总图 7
西南公司（筹）地域范围： 重庆、四川、云南、贵州。
即将落地项目： 成都龙泉驿国开金融安置房项目 重庆北碚大学科技园项目 昆明温泉山谷项目
返回总图 8
新疆公司地域范围： 新疆
已进入城市： 乌鲁木齐、伊宁。 管理项目5个。
新疆翡翠园 新疆百合公寓 新疆农十二师三坪地块 新疆农十二师项目 新疆伊宁伊犁河北岸项目
返回总图
9
济南公司地域范围： 济南、莱芜、东营 等山东地区。
加强集团管控工作情况
加强集团管控工作情况
一、组织结构优化
为加强集团管控，我们首先对组织结构进行了优化。
通过扁平化管理，减少了管理层级，提高了决策效率。
同时，明确了各部门职责，确保了工作的高效运转。
二、战略规划统一
在集团管控工作中，我们注重战略规划的统一。
通过制定明确的发展战略，确保了各子公司、各部门的目标与集团整体战略相一致，从而实现了协同发展。
三、财务集中管理
为了加强财务管控，我们实行了财务集中管理。
通过统一财务管理制度、集中调配资金、监控财务风险等措施，提高了财务管理效率和风险防控能力。
四、人力资源整合
人力资源是集团发展的重要支撑，因此我们注重人力资
源的整合。
通过建立完善的人力资源管理体系，优化人才结构，提高员工素质，为集团的持续发展提供了有力保障。
五、风险防控体系
为确保集团的稳定发展，我们建立了完善的风险防控体系。
通过风险识别、评估、监控和应对等措施，有效防范了各类风险，确保了集团的稳健运营。
六、信息系统一体化
为了提高工作效率，我们推行了信息系统一体化。
通过建立统一的信息平台，实现了信息的快速传递和共享，提高了决策的科学性和准确性。
七、内部监督机制
为确保集团管控的有效性，我们建立了完善的内部监督机制。
通过内部审计、纪检监察等手段，对各项管控措施进行了全程监督，确保了管控工作的公正性和透明度。
八、企业文化建设
企业文化是集团发展的重要软实力，因此我们注重企业
文化建设。
通过培育积极向上的企业文化，提高了员工的归属感和凝聚力，为集团的可持续发展提供了精神动力。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
企业集团管控体系建设
第14页
三种不同模式下，集团对下属企业在以下四个核心管理流程 的控制上，体现出不同的集分权程度
财务管理型
分权
战略管理型
操作管理型
集权
战略计划
下属企业的战略计划只需要 在集团总部备案
下属企业的战略计划必须通过集 团总部的审批，方能有效，必要 时，集团总部将对下属企业的战 略规划过程进行指导 下属企业的重大投资需要通 过集团总部的审批，同时集 团对其资金使用进行严格的 控制
集团制定统一的人力资源制 度和流程，并监督下属企业 执行
2014-11-5
第15页
• 请讨论
• 我们的模式是什么
• 我们的模式应该是什么
• 我们的模式将是什么
2014-11-5
第16页
A集团复合型的集团组织模式
相互关联/整合的程度 分立 共享技能 共享业务系统 同一业务系统 使下属企业具有持续的盈利能力并实现 规模扩张
集团总部全面负责战略规划 的制定 下属企业只是具体执行
投资计划
集团总部一般不干预下属企 业具体的投资行为，只是提 供下属企业需要的资金，并 对下属企业的资本投资回报 率进行监控
集团总部全面负责投资计划 的制定 下属企业只是具体执行
经营预算计划
集团总部为下属企业制定严 格的财务目标，并予以考核， 但不参与具体的经营管理
母子公司与总分公司 工商总局定义
银监会定义
集团管控所定义的集团
第6页
集团总部必须能够为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现 发挥积极作用。
集团总部的价值所在及判断标准：
• 各种经营业务在集团公司下比独立经营时绩效好；
• 比置于其它集团之下更好；
• 比股东通过其他投资渠道所能获得的更多
集团公司管控体系设计方案
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更 全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的 数据分析，找出公司运 营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变 化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业 标杆、竞争对手进行对 比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的 风险预警和应对机制，提高企业抗风险能 力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披 露流程，确保信息的真实、准确、完整和及 时，提高企业透明度和公信力。
感谢您的观看
THANKS
风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理 等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化 和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、 供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视 角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资 源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能 够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提 高工作效率。
集团管控体系构建七个步骤和五大关键点
集团管控体系构建七步曲导读：【集团管控体系构建七步曲】随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
集团管控体系构建七步曲随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
一般来说，集团管控体系构建分为以下七个步骤：一、业务板块的整合，即对集团企业下属业务单元的同业整合，建立业务板块公司或事业部;二、确定母公司的战略定位，即母公司在短期、中期和长期的战略定位，如产业经营、资本经营或两者兼而有之。
三、确定母公司对下属业务单元的管理模式。
一般来说，对于多元化，特别是非关联多元化企业集团来说，不是单一的管理模式，而是两种或三种管理模式并存，有些也称为混合管理模式。
四、确定母子公司的功能定位，如总部作为资本运营中心、投资中心、金融中心、人力资源中心、资源配置中心等。
，并将下属公司作为利润中心、运营管理中心等。
五、治理结构的构建，其中一些也被称为集团管控中的法律线，即从法律角度对子公司的有效控制可以通过构建子公司董事会、监事会和经理层的管理体系来实现。
六、优化组织结构，根据母公司管理模式和职能定位的要求，确定总部的核心职能，然后设计职能组织。
七、控制体系设计，有的也称为在集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制。
静态控制包括人员控制、财务控制、权限控制和信息控制。
动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和绩效管理，即以集团的战略目标为导向，分解为年度业务计划，通过全面预算分配资源，最终通过业绩管理控制子公司的流程和结果。
以上就是关于集团管控体系构建七步曲的相关介绍。
构建集团企业管控体系五大关键点导读：【构建集团企业管控体系五大关键点】在中国经济发展新常态下，外部环境发生了变化。
集团化企业的发展不仅面临战略升级问题，也面临集团化管理升级问题。
加强集团管控建设的科学管理与建议
内部 管控 能力 的竞争 ，是集 团与集 团之 间利 用综合 管 板块单独经营时无法实现的经济潜力 。 控手 法，在 资产组合上 的竞争 ，在产业组合上 的竞争 ，
在协 同效 应层 面 的竞争 ，在 组织 智 商层面 的竞 争。 因 公 司开展管理变革 ，通过集中运作部分管理职能等方法 此 ，集 团管控体系建 设已经成 为国有企业 贯彻落 实党 的 来提升管理水平 ，促使分子公司统一战略行动 ，对分子 十八大三 中全会提 出的全面深化改革要求的必经之路 。 １ ．集团管控的概念 从字面理解 ，集 团管控至少包含三个概念：集 团、
管和控 。 公 司的战 略资源实施关联性管理 ，共 同抵御经营风险 ，
进而实现集 团战略利益最大化 。
３ ． 集 团管控体系建设的 主要原则
当前 ，企业 发展 的环 境 日益 复杂 ，面 对 的竞 争 曰
第 一 ，关 于 “ 企业 集 团化 ”的概 念。企 业集 团化 益激烈 ，集 团管控对大 多数企业集 团来说 ，还有很大 的 是指 企 业 以产 权 为纽带 ，主营 业 务为龙 头 ，骨干 企 业 探 索空问。总体 归纳 ，集 团管控体系建设主要遵循 以下 为核心 ，通过 资 产合 并、兼 并、划 转等 途径 ，组成 更 原 则 ：
从而 实现 企业 目标 。
管控 体 系与企业 文化相 适 应 的原则 。 内部 管控 体
系建 设的第一要 素是适合企 业 的内部文化和外 部环 境 ，
第 三 ，关 于 “ 控 ”的概 念 。 “ 控 ”是 指 防范 与规 体现 出 自身在 生产经营 以及业务管理上 的特 点与要求 。
大 的企 业群 体 ，优 化 资源配 置 ，实现专 业化 生产 、规
模化经营 。 “ 管 ”的 目的是效益 ，通过统一调配企业 的各类资源 ，
集团管控体系搭建
[原创]集团管控体系搭建实战宝典企业发展到一定规模后，原有的单体公司经营、管理模式已不能适应企业发展的需要，必然要向集团管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”，若能成功，企业发展突破瓶颈，再上一个台阶，否则将可能停滞不前甚至日渐衰亡。
集团是企业发展壮大中必然的选择，因此，集团管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。
问题的核心在于：有着集团结构的企业必须要证明，联合成一个整体的这些企业可以比单独运作创造更多的效益。
如此，集团公司的存在才是有经济意义的。
因此，简单说来，集团管控的重点在于促进集团内部协同效应的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
对于集团管控这个课题，社会各界都很关注，在经济全球化日趋深入的今天，这个课题显得尤为重要。
1、国务院国资委近年来的一系列举措，诸如：要求直属161家央企强化战略规划、加强集团控制力建设、对直属央企领导人进行绩效考核等等举措都是国资委强化集团管控的重要体现；2、随着民营经济在国民经济中所占比重越来越大，中国民营企业的规模也越来越大了，面临从单体企业管理走向集团管理的跨越。
亟待建立集团管控体系；3、美国萨班斯法案颁布后，上市公司面临更为严格的监管法律，亟待建立和完善以风险管理和内控体系为中心的集团管控体系；4、民族企业大步迈向国际化，国际化过程中必然会面临母子管控问题的挑战，如华为、中兴、联想、海尔、TCL国际化过程中所面临的困难，都是集团管控问题的体现；然而，集团管控是一个非常复杂和困难的问题，面临系统之难、集分之难、整合之难、机制之难、复制之难、结构之难、驱动之难、审势之难等八大难题。
集团管控的难度在于不仅仅是对一个或几个要素的管控，也不仅仅是对一个或几个职能的管控。
一个大型集团需要管控的业务节点动态多变，下属单位的分工与运作更是纷繁复杂。
企业要发展就必须敢于突破难点、企业要成长就必然需要建立集团管控体系。
下面我们将从实践的层面，向你详细阐述集团管控体系的构建方法与操作工具，让我们一起开始百年基业、稳定成长的集团管控梦想旅程！背景说明1．集团管控——概念与研究范筹华彩咨询所定义的集团管控是一个整合概念，不能简单等同于集团公司管控。
集团公司对全资、控股子公司管控模式
集团公司对全资、控股子公司管控模式企业组织运营中，可能存在集团公司与下属企业的管控问题，集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面。
根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集权，过程控制）、战略型（集分结合，程序控制）、财务型（分权，结果控制）三种模式，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。
在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。
内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而最终实现企业价值地最大化。
一、指导思想1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行；2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策；3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生；二、集团公司的职能定位1、领导：制定集团战略方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；创建集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。
2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效；监督管理子公司财务状况；审计集团运营风险。
3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。
4、提供服务与支持：提供政策咨询；人事财务处理；教育与培训。
三、集团公司管控模式的选择1、操作管控型：不设有独立董事会，与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，原则上选择“操作型管控”模式。
该管控模式的特点：（1）集团的各种职能管理介入较深，例如：子公司和控股子公司人事、财务制度的制订要以集团总公司相关制度为蓝本，或直接由集团总公司负责人事、财务管理。
（2）业务上实行实时指导与监控，绩效的评估与调整。
集团制度框架管控体系及流程建设方案
集团制度框架管控体系及流程建设方案下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor.I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!构建集团制度框架管控体系及流程建设方案一、引言在现代企业运营中，集团制度框架管控体系及流程建设是确保企业稳定发展、提高管理效率、防范风险的重要手段。
关于如何进行集团内部整合工作的建议
相关多元化
不相关多元化
超出了我们现有的行业，完全进入全新的行业， 但与现有的产品和市场 和我们现有的产品和市 相关程度高 场完全不相关 通常的理由： 通常的理由：
在成长的过程中， 有时候明确自己 不能做什么比明 确自己能做什么 更重要
－控制供应链的上游或下 －有闲置资源、能力或者 游，以获得数量、质 富余资金需要加以充分 量、价格、成本等的优 利用； 势； －现有行业和产品处于衰 －控制更多更广的渠道以 退阶段，不相关多元化 占领市场； 是唯一可能的“逃离” －新业务可以充分发挥现 方式； 有的核心能力、技术及 －环境难以预测，需要分 相关资源，以进行新的 散风险； 利润区域； … …
出售/剥离
理念整合之六：品牌/产品价值定位
－集团现有的主力产品/品牌的战略价值定位是怎样的？ －各产品/品牌的顾客范围能否扩大或重新定义？他们的需求和潜在需求是怎样的？ －所处产业的各项关键竞争要素究竟是哪些？主要竞争对手在各项关键竞争要素上 的表现的相对强弱怎样？产业的平均标准是怎样的？ －基于对顾客范围的重新定义及对其的了解，我们应该剔除－减少－增加－创造哪 些竞争要素，从而降低某些成本，将资源投入到能够超越现有需求并实现差异化 的要素上 例：某企业产品的价值定位图
决策机制整合之三：完善相关的决策流程
一、集团战略规划的决策流程相关说明：
《集团战略分析报告与建议》： 时间要求：每？年？月之前提交 应包含内容：集团面临的宏观环境分析、行业和竞争分析、市场分 析、资源、能力和现状分析 提出核心能力塑造、业务组合、资源组合、新投资方 向、技术创新、组织变革等的建议 《集团战略规划草案》、《集团战略规划书》： 时间要求：分别于？日之内完成 应包含内容：集团的战略定位 组织的期望（使命、愿景、价值观） 集团的核心竞争力定位及实现的方法 集团的业务组合及相应的资源投入方案 集团新的投资方向与技术创新方向 集团组织变革的需求 集团3－5年的发展规划（市场规模、研发方向、生产 能力、资本运营、人力资源等方面的规划）
集团化运作的管控体系构建,国有企业集团管控体系建设
集团化运作的管控体系构建关于国内大企业如何开展集团化运作的问题，本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。
整合价值链:重新进行业务组合和战略定位在资源整合的过程中，集团应根据价值链理论，从战略的角度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。
在资源整合的过程中，企业应该打破原有的经营管理模式，重新计划根据价值链理论，并准确位置价值链中的每个链接，以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。
对于集团企业来说，可以改变其下属业务单位的行业组合结构，重组业务流程，重新定义业务(如联合或分离业务)，并在持续经营中提供管理协助，实现经营协同。
集团化运作的管控体系构建架构重组：支撑集团战略的实现集团管控是一项系统工程，它是一个三维模式，具有非常紧密的逻辑关系。
为了实现对集团企业的治理和控制，必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计，这是一个重组的过程。
管控模式设计，即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。
不同的控制模式意味着不同的治理模式，集团总部对下属企业业务的不同参与程度。
从组织类型上看，国外集团企业的组织结构较为多样化，大多是几种组织类型的混合。
同时，重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重建，如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。
集团的组织结构受到许多因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。
近两年来，国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。
通过分析和研究，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。
制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。
组织结构本身是静态的，如果它想要移动，就会涉及到流程，所以结构和流程必须相互配合。
企业集团管控实训报告
一、实训背景随着我国经济体制改革的不断深入，企业集团化已成为企业发展的趋势。
企业集团管控作为企业集团战略实施的重要手段，对于提升企业核心竞争力、实现集团整体价值最大化具有重要意义。
为提高学生对企业集团管控的认识和实践能力，我们开展了企业集团管控实训。
二、实训目的1. 了解企业集团管控的基本理论和方法；2. 掌握企业集团管控的关键环节和实施步骤；3. 提高学生在企业集团管控中的实际操作能力；4. 培养学生的团队协作精神和沟通能力。
三、实训内容1. 企业集团管控概述（1）企业集团的概念及特点；（2）企业集团管控的必要性；（3）企业集团管控的目标和原则。
2. 企业集团管控体系构建（1）集团组织架构设计；（2）集团战略规划与实施；（3）集团财务管理；（4）集团人力资源管理与开发；（5）集团内部控制与风险管理。
3. 企业集团管控实务操作（1）集团总部与子公司之间的沟通协调；（2）集团内部资源整合与配置；（3）集团绩效评估与考核；（4）集团信息化建设。
四、实训过程1. 理论学习：通过课堂讲授、案例分析等方式，使学生掌握企业集团管控的基本理论和知识。
2. 案例分析：选取具有代表性的企业集团案例，引导学生分析集团管控中的关键问题，并提出解决方案。
3. 实践操作：分组进行企业集团管控方案设计，模拟集团总部与子公司之间的沟通协调、资源整合等环节。
4. 交流与总结：各小组展示实训成果，互相交流心得体会，教师进行点评和总结。
五、实训成果1. 学生对企业集团管控有了全面的认识，掌握了集团管控的基本理论和操作方法；2. 学生的团队协作精神和沟通能力得到提高；3. 学生能够根据实际案例，提出有效的集团管控方案。
六、实训总结本次企业集团管控实训，通过理论学习和实践操作相结合的方式，使学生对企业集团管控有了更深入的了解。
实训过程中，学生积极参与，取得了较好的效果。
但在实训过程中，也暴露出一些问题，如学生对企业集团管控的认识还不够深入，实际操作能力有待提高等。
如何构建集团管控体系
如何构建集团管控体系不可否认的是，企业集团是人类创造的一个经济奇迹，它决定性地影响了当今世界经济形态：其数量远远低于单体企业，但是所创造的社会财富却占社会总量的大部分；我们目前所依赖的很多科技产品都是企业集团的伟大杰作，它们改变了我们的生活方式与消费习惯；从国家经济发展繁荣程度来看，企业集团的数量多少往往也是区分发达国家与发展中国家的重要衡量标准。
（一）集团化是企业规模化发展必须经历的惊险一跃上个世纪90年代初期中国实施“集团化”战略后，集团型企业无可争议成为中国经济活动中举足轻重的一股力量；虽然专业化和多元化的争论依然不绝于耳，但集团跨层次、跨地域、规模化运营已经是众多中国企业无法回避的管理课题；虽然曾经遭遇了这样或那样的失败，但集团化不可避免地成为企业规模化跨越式发展必须经历的惊险一跃。
为什么是集团？集团型企业的奥妙何在？我们试着去揭开迷团。
与单体公司相比，集团企业确实具有独一无二的竞争优势，这些优势一旦被无限放大，企业帝国的伟大梦想便将被现实所证明：其一，创造协同效应。
首先集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造业务板块之间的协同、互补效应，从而实现战略联动。
更有甚者，集团打造“端到端”的全产业链模式，建立竞争优势，将协同效应发挥到极致；其次集团公司还可以通过战略质询、经营计划财务预算、内部交易价格干预等多种管控手段促使分子公司统一战略行动，对分子公司的战略资源实施关联性管理，共同抵御经营风险，进而实现集团战略利益最大化。
其二，挖掘经营潜力。
集团企业在总部层面可以运用战略质询、经营计划财务预算、人员外派、业绩评估等管控手段，充分挖掘分子公司单独经营时无法实现的经济潜力。
例如通过建立统一管理标准来有效地监督各业务板块的运营，从而提高业务板块运营效率；同时集团公司也可以通过集中经营战略资源等多种手段，挖掘业务板块单独经营时无法实现的经济潜力。
这种规模效应有如正规军和游击队的较量，在一马平川的市场经济中，谁胜谁负一目了然。
集团公司对全资、控股子公司管控模式
集团公司对全资、控股子公司管控模式企业组织运营中，集团公司与下属企业的管控问题至关重要。
不同的管控策略包括操作型、战略型和财务型，都追求授权与控制的平衡。
选择适宜的管控模式和内部架构体系，可以推动集团整体的组织运作体系的形成，最终实现企业价值的最大化。
集团公司的职能定位包括领导、绩效获取、资源调配与整合以及提供服务与支持。
这些职能定位可以帮助集团公司制定总体战略规划，管理业务组合，并建设企业文化和价值观。
同时，它们还可以审核批准子公司战略目标，管理考核子公司绩效，并提供政策咨询、人事财务处理和教育与培训等服务。
在选择管控模式时，操作管控型适用于与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，而战略管控型则适用于与集团公司主营业务关联度高的全资或控股子公司。
这些管控模式都有其特点，例如操作管控型需要集团的各种职能管理介入较深，而战略管控型则需要设立独立董事会，并在集团总体战略规划的框架内制定相关的战略规划报集团审批并执行。
集团公司负责监督子公司的战略执行和审计财务运营状况。
子公司可以在不违反集团总公司各项人事、财务政策的前提下，制定适合自身运营的规章制度，并报集团公司批准执行。
子公司副总以上（含）人员、财务和人事负责人的变动，以及组织架构设置必须经过集团总公司审核备案。
财务管控型是一种适用于与集团总公司主营业务关联度不高的全资或控股子公司的管控模式。
该模式的特点是，集团公司每个财务年度制定子公司财务目标，并下达给子公司。
年度考评以是否完成财务目标为主要依据。
子公司在人事、业务等管理方面有较大的自主权，但财务、人事部门负责人的变动、副总（含）以上人员的变动以及组织架构的调整必须经过集团总公司审核备案。
在统一的集团公司企业文化框架内，子公司可以根据业务特点制定相应的人事、财务、业务规范制度，并报集团总公司审核备案。
实施细则方面，集团总公司的职能定位以及对子公司管控模式的选择是动态的，会随着战略和业务的调整而变化。
集团公司管控体系建设课件
财务管理 资金预算
战略目标
沟 通 渠 道
权 限 划 分
人力资源 激励机制
集
团
总 部
战略管理闭环
资
信息管理平台
目
预算管理闭环
金
市场信 财务信 生产信 技术信 资源信
标
控
息
息
息
息
息
制 信息管理平台
控
下 属
制
公 司
绩效管理闭环
战略评估
战略调整
— 12 —
导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
• 通过法人治理结构和经营管理两条线实现管理控制，将下属公司日常经营运作纳入集团体系的管 理与控制之下
• 核心功能为资产管理和经营管理。通过母公司的业务管理部门对子分公司的生产、技术、人力资 源、营销、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调 成长
• 母子公司控制距离相对短，能够及时得到下属公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制 力度大
导引
一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建
—1—
集团管控现状透视
■不能“拧成一股绳” ■不能“下成一盘棋” ■不能“持平一杆秤” ■不能“拆开一堵墙” ■不能“架起一座桥” ■不能“织成一道网”
通过总部业务管理部 门对下属企业的日常经 营运作进行管理
公司组合的协调 发展 投资业务的战略 优化和协调 战略协同效应的 培育 公司整体协调成 长
2、深入推进企业内部资源整合
2、深⼊推进企业内部资源整合在国资委的推动和中央企业的努⼒下，“⼗⼀五”期间，中央企业重组整合取得了显著成效。
尤其是中央企业之间的重组，⼒度⽐较⼤，基本实现了预期效果。
⼀些被体制⼈为割断的产业链通过重组完整化了；⼀些资源配置效率不⾼、发展前景不好的企业进⼊了有实⼒的⼤集团，实现了资源向优势企业、⾏业排头兵企业集中的⽬标。
但中央企业在布局结构和资源配置⽅⾯，仍然存在⼀些需要解决的问题。
主要是国有资本分布仍然过宽，资源⽐较分散，相当⼀部分中央企业核⼼竞争⼒不强、企业管控能⼒弱；同时，相当⼀部分中央企业内部资源不合理，也是⼀个具有普遍性的突出问题。
“⼗⼆五”是我国经济社会发展的关键时期。
国资委明确提出，中央企业“⼗⼆五”时期改⾰发展的核⼼⽬标是“做强做优中央企业、培育具有国际竞争⼒的世界⼀流企业”。
这⼀⽬标要求中央企业进⼀步提升⾼度，⽽不是横向扩⼤规模。
中央企业要加快转变发展⽅式，必须更加重视企业内部资源整合⼯作，不断提升企业发展质量和效益。
⼀、中央企业加强内部资源整合的必要性从根本上说，加强内部资源整合是中央企业⾃⾝改⾰发展的需要。
深⼊推进企业内部资源整合■⽂/国务院国有资产监督管理委员会副主任、本刊主编邵 宁⾸先，从历史形成看，相当⼀批中央企业是在特殊的历史背景下脱钩、打捆组建⽽形成的，⼤多数⼦企业先于集团公司成⽴。
因此，这些企业集团的内部资源配置从⼀开始就是⾏政操作的结果，⽽不是市场竞争的结果，缺少在市场竞争中梳理和塑造的过程。
这导致集团内部存在企业数量多、资源分散，⼦企业间业务交叉重叠、互相竞争，集团管控能⼒弱等问题。
这种情况在中央企业相当普遍。
其次，从发展现状看，今天的中央企业与⼗年甚⾄五年前的情况相⽐，已经⼤不⼀样。
“⼗⼀五”期间，中央企业快速发展主要是通过投资新建和并购重组等⽅式实现的外延式扩张。
通过投资和并购，中央企业不仅规模⼤了，更为重要的是内部资源结构和经营形态发⽣了重⼤变化。
⼀是业务结构从单⼀向多元转变，⼆是业务链条从产业链的某个环节向上下游延伸，三是业务布局从局限于⼀个区域向全国、乃⾄全球拓展，四是业务模式实现转型。
国有企业集团改制重组后的财务管控体系建立
国有企业集团改制重组后的财务管控体系建立随着市场经济的发展和改革开放的不断深化，国有企业集团改制重组已成为促进企业发展和提高竞争力的重要手段。
国有企业集团改制重组后，如何建立财务管控体系，确保企业财务运作的规范化和有效性，成为关键问题。
本文将从国有企业集团改制重组的概念和背景出发，探讨建立财务管控体系的重要性，提出建立财务管控体系的原则和方法，以期为国有企业集团改制重组后财务管控体系的建立提供参考和指导。
一、国有企业集团改制重组的概念和背景国有企业集团改制重组是指国有企业之间或者国有企业与其他所有制企业之间通过股份制改革、资产重组、合并收购等形式进行的结构调整和产业整合。
改制重组的目的是优化资源配置、提高经济效益、实现企业价值最大化，以适应市场经济的要求，增强国有企业的竞争力和可持续发展能力。
国有企业集团改制重组后，原有的管理体制、组织结构和经营模式可能发生较大变化，企业的资产规模和经营范围也将发生较大变化，财务活动的复杂性和风险性都会大大增加。
建立健全的财务管控体系对于实现企业改制重组后的经济效益和社会效益至关重要。
二、建立财务管控体系的重要性1. 规范企业财务活动国有企业在改制重组后，财务活动将更加复杂多样，包括资金融通、投资融资、风险管理等各个方面。
建立财务管控体系可以规范企业的财务活动，防范各种风险，确保企业财务运作的正常、有序。
2. 保护企业资产建立财务管控体系可以有效保护企业的资产安全，防止各种非法侵占、挪用和浪费资金的情况发生，确保企业资产的安全性和稳定性。
3. 提高财务透明度财务管控体系的建立可以提高企业的财务透明度，使内外部利益相关方对企业的财务状况和经营状况有清晰、准确的了解，增强企业的信誉和竞争力。
4. 促进企业发展健全的财务管控体系可以提高企业的财务运作效率，降低成本，增加收入，进而促进企业的稳健发展。
1. 建立健全的财务管理制度国有企业集团改制重组后，要根据实际情况，制定完善的财务管理制度，包括会计制度、财务制度、内部控制制度等，明确各部门的权责和操作规范，实行制度化管理。
集团化管控体系
集团化管控体系集团化管控体系是指在大型企业集团中建立起的一套完善的管理控制系统，旨在提高企业集团的管理效率和效益。
这一体系涵盖了各个层级的管理职能，统一了企业集团的决策、执行和监督等方面的工作，从而实现整个企业集团的协同运作和高效管理。
集团化管控体系的建立可以实现企业集团内部资源的优化配置。
在传统的分散管理模式下，各个子公司之间往往缺乏有效的协作和信息共享，资源利用率较低。
而通过建立集团化管控体系，可以将各个子公司的资源进行整合和统一调度，实现资源的最优配置，提高整个企业集团的综合竞争力。
集团化管控体系的建立可以提高企业集团的决策效率和决策质量。
企业集团通常包括多个业务板块和多个子公司，决策过程繁杂且信息量大。
通过建立集团化管控体系，可以实现集中决策和统一决策标准，避免决策过程中的重复和冲突，提高决策效率。
同时，通过集中收集和分析各个子公司的信息，可以提高决策的准确性和科学性。
集团化管控体系的建立可以加强企业集团内部的协同和合作。
在传统的分散管理模式下，各个子公司之间往往存在着信息孤岛和壁垒，缺乏有效的沟通和合作。
而通过建立集团化管控体系，可以实现信息的共享和交流，促进各个子公司之间的协同工作，提高整个企业集团的运营效率和市场竞争力。
集团化管控体系的建立还可以提高企业集团的风险管理能力。
在当前复杂多变的市场环境下，企业集团面临着各种风险和挑战。
通过建立集团化管控体系，可以实现对各个子公司的风险进行集中评估和控制，及时发现和应对潜在的风险，降低风险对企业集团的影响。
集团化管控体系的建立还可以提高企业集团的管理效能。
通过建立统一的管理体系和标准，可以实现对各个子公司的统一管理和监督，避免重复建设和资源浪费。
同时，通过集中管理和统一标准的推行，可以促进各个子公司的管理水平的不断提高，推动企业集团的发展。
集团化管控体系的建立对于大型企业集团来说具有重要的意义。
它可以实现企业集团内部资源的优化配置，提高决策效率和质量，加强内部协同和合作，提高风险管理能力，提高管理效能。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
总理 政府内阁 4名副总理 5名国务委员
直属总理的机构、咨询 部门
国务院办公厅 （协调政府工作）
国务院下属部委（29个）
有跨行业、经济协调能力的机构： ――国家经济贸易委员*** ――国家发展计划委员会** ――财政部* ――中央银行 （中国人民银行）* 有确定的经济协调能力的机构： ――国防科学技术工业委员会*** ――信息产业部*** ――国土资源部*** 有特殊调整能力的机构： ――水利部* ――交通部* ――农业部* ――建设部* ――铁道部* 外交事务方面的机构： ――外交部* ――国防部* ――对外贸易经济合作部* 国内事务方面的机构 ――监察部* ――人事部* ――审计署* 国家经济贸易委员会下属的职能局*****： －化学工业；－纺织工业； －煤炭工业；－轻工业； －钢铁工业；－国内贸易； －机械工业 安全、法律方面的机构 ――公安部* ――国家安全部* ――司法部* 社会保障方面的机构 ――劳动和社会保障部*** ――民政部* ――卫生部* ――国家民族事务委员会* ――国家计划生育委员会* 教育、科学、文化方面的机构 ――教育部** ――科学技术部** ――文化部* 国务院所属其他 部级单位
非结构性协调 结构性协调
局部调整
常规性工作 例外性工作
专职协
整体变革
事业部 职能部 矩阵 结构
跨部门
例会
标准化 工作流程
工序 服从
直接沟 通
现 场 办 公
联络 员
临时小 组或委 员会
常设小组 或委员会
调部门
工作标准化
随机性协调
经常性协调
24
• 一，用科学发展观来理解钢铁集团
7
集团公司的发展模式有何不同?
集团使得子公司利润创造模式不同 • 1，产品或服务利润 • 2, 公司利润 • 3, 集团利润 集团的最优发展模式 • 1，母公司集中创新,分支机构分散复制 • 2，子公司分类 • 3，管控模式化 • 4, 母公司制度输出
2
• 一，用科学发展观来理解钢铁集团
• 二，管控体系中的组织体系整合
• 三，职能管控与业务管控 • 四，管控的机制设计与环境支持
3
我们在做什么?
党委机构 （政治局；中央书记处； 中央办公厅；中央部、局； 中央领导团体、部委党组 织、党委）
母 公司
子集团
子集团对分子公司的管控是具有板块特征的纵深型管控体系 •治理设计与参与 •控制体系的设计 •职能管控（战略，财务，人力资源，组织） •业务管控（研发，供应链，营销，品牌） •其他管控条线(技术,标准,安全,调度) •管控环境 专业化集团的管控也与此相似，比如万科的管控
6
集团经济的奥秘
集团有三种核心功能使得竞争力巨大 • 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作 • 2，协同，共享及内部交易－－整体战 • 3，投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡
集团有几个最大的软肋,针对这几个软肋的管控也是创新点 • 1，风险越来越大（速度慢下来更危险） • 2，信息黑洞越来越多 • 3，管理越来越复杂
• 因为多法人,就带来多个目标体的冲突,集团怎样进行集
团战略管理,宏观调控,怎样形成集整式商业模式就成为 集团管控的核心
5
集团管控的核心解决方案
•剩余索取权 •剩余控制权
治理
•超出控制边界 •控制无效 •母公司核心能力区 •关键节点
管理
控制
•理念控制 •体系设计 •制度输出 • •信息对称 •事后控制
集团内部资源整合与管控
集团管控体系建设
白万纲
1
资深顾问 白万纲
华彩咨询集团执行董事、总裁，工商管理博士；中国首 席集团管控专家，同时兼任中石油集团、中粮集团、中移 动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广 厦控股、紫江集团的战略顾问，以及清华大学、北京大学、 复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院客座教 授。 《咨询的力量》、《总裁制造》、《集团管控》、《国 家管控》、《组织智商》《集团利润模式》等专著。 请登陆华彩咨询网站查阅丰富集团管控文章和研究资料。
孙公司
13
母公司需探索的管控前沿问题
• • • • • •
集团发展战略的科学性 管控模式的搭建 子公司战略的制定 子公司业绩目标的确定 子公司制度建设的促进 子公司绩效管理，薪酬激励体系的探索
14
• 一，用科学发展观来理解钢铁集团
• 二，管控体系中的组织体系整合
8
子公司分类
提供协同效应
协同性 增长性
增长能力
价值创造
竞争力强化 着力财务表现
运营效果 核心竞争力
价值最大化
9
单体公司与集团下子公司利润模式不同
母公司注入利润
协同利润
市场化利润
市场化利润
11
二级集团管控模式的搭建
集团战略规划及管理体系 多层次治理体系 总部功能与组织 横向管理体系 对子公司的治理体系设计分权界面的设计 子公司战略,财务， 人力资源等职能管理 投资,资金管理,核心人员绩效与激励,审 计与风险管理等节点管理 品牌,营销战略,供应链, 客户价值管理, 产品与服务组合管理等业务管理
人才梯队的集中建设
•规模吸引力 •接班人计划 •多途径晋升通道 •多元化激励机制
母公司主导 集约化整合
供应链,营销,研发,品牌的集中管理
•战略功能与操作功能分层 •整体规划,分开执行,集中管控
风险危机的集中防范
•审计稽核 •内控制度
专业服务的集中共享
•广告投放 •物业管理
•预警机制
•预案机制
•客服中心
服务支持中心
19
(4),母公司的共享平台的打造
职能专才的集中共享
•资本运作 •税务筹划 •法律顾问 •人力顾问
战略,文化,变革的集中管控
•分层决策 •集中调控
资金的集中使用
•统收统支 •统一结算 •内部拆借 •融资担保
投资,资产的集中管控
•体系设计 •节点管控
10
集团管控操作的错误在于
集团无战略，沦为出资人 总部空心化，总部文职化 母公司中央服务差，业务不增值 总部高层跨层次兼任，母公司管理层被架空 母公司激励不足于子公司的激励漏洞 法人与实际控制者的不对称 财务漏洞大 子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 企业文化散 业绩管理弱
设有触及的国务院所属机构； 提及，仍以其原有职能运作的机构； 新设立的机构，但继续原有机构职能的； ***原有部委，但职能被消减了
4
关于集团型公司
一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结 组成的，多层次、多法人的企业联合体
• 因为多层次的代理成本和效率损耗,必须探究如何使管理 损耗减小!甚至能否把多层次结构变位优势! • 集团公司的管控模式必须解决多层次带来的天然缺陷,必 须挖掘多层次结构的价值
•子公司 •子集团或事业部
•如何完成产业整合者转型 管理整合 •如何建立行业研究功能和 机制 •如何对下面的子公司进行 战略管理
•如何形成一套可复制的机 制
18
(3),总部重新定位 总部定位
投融资中心 产业监控中心
总部再定位
投融资中心 产业监控中心 服务支持中心 宏观调控中心 价值创造中心 制度输出中心
√
在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建
17
(2),集团组织整合的三个层次
•总部再定位 •如何形成控制力 •如何管理投资组合
•下一步涉及如何强化投资管 控功能，事业部管理功能
•母公司
•项目或产品的运做者 •如何完善和强化管理 •如何打造核心竞争力 •如何与上面公司保持 协调
内控,风险管理,审计稽核 管控的实施机制保障与环境
12
最常见的三级集团管控体系
集团总部对子集团的管控是相对宏观的总部型管控体系 •治理输出 •制度输出 •文化管控 •战略管理(投资组合,产业组合) •职能管控（战略，财务,人力资源，组织) •如华润集团的6S体系其实是母公司对子集团的管控模式
生产中心
执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划 进度 在操作标准指导下，确保生产安全 优化资产运行，控制运行成本 着重考核其发生识，完善质量保证体系 创造质量效益
23
(8),集团横向协调的方式
• 二，管控体系中的组织体系整合
• 三，职能管控与业务管控 • 四，管控的机制设计与环境支持
25
职能管控
战略 管控
财务 管控
人力资 源管控
26
• 战略管控
1，制定并执行集团发展战略及业务组合战略 2，参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核
成长产业
发展种子业 务，以期发 展新业务
•
养猪
产业时机判断 企业价值判断 资本安排 绩效管控 套利 放大资产 价值变现
养儿子
资产证券化,重组， 强化，产业整合，产业组合
养家
理财，资产结构优化
29
(2)集团产业组合战略
• 战略性产业
利 润
未来产业
作前瞻型投资 以开创未来的 事业机会
准战略性 产业 财务性产业 风险投资性产业
经 营 管 理 部
产 权 管 理 部
投 资 部
新 事 业 部
/
监控板块 资源管理板块
战略管理板块 经营协调中心 资本运营中心
子集团
子集团
……
子集团
子集团
21
(6),子集团（或事业部）的战略定位
利润增值中 心
子集团是控股公司损益的主要责任人 确保子集团日常经营管理权力
•专家团队