集团内部资源整合与管控集团管控体系建设

总理 政府内阁 4名副总理 5名国务委员
直属总理的机构、咨询 部门
国务院办公厅 （协调政府工作）
国务院下属部委（29个）
有跨行业、经济协调能力的机构： ――国家经济贸易委员*** ――国家发展计划委员会** ――财政部* ――中央银行 （中国人民银行）* 有确定的经济协调能力的机构： ――国防科学技术工业委员会*** ――信息产业部*** ――国土资源部*** 有特殊调整能力的机构： ――水利部* ――交通部* ――农业部* ――建设部* ――铁道部* 外交事务方面的机构： ――外交部* ――国防部* ――对外贸易经济合作部* 国内事务方面的机构 ――监察部* ――人事部* ――审计署* 国家经济贸易委员会下属的职能局*****： －化学工业；－纺织工业； －煤炭工业；－轻工业； －钢铁工业；－国内贸易； －机械工业 安全、法律方面的机构 ――公安部* ――国家安全部* ――司法部* 社会保障方面的机构 ――劳动和社会保障部*** ――民政部* ――卫生部* ――国家民族事务委员会* ――国家计划生育委员会* 教育、科学、文化方面的机构 ――教育部** ――科学技术部** ――文化部* 国务院所属其他 部级单位
非结构性协调 结构性协调
局部调整
常规性工作 例外性工作
专职协
整体变革
事业部 职能部 矩阵 结构
跨部门
例会
标准化 工作流程
工序 服从
直接沟 通
现 场 办 公
联络 员
临时小 组或委 员会
常设小组 或委员会
调部门
工作标准化
随机性协调

经常性协调
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• 一，用科学发展观来理解钢铁集团

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集团公司的发展模式有何不同?
集团使得子公司利润创造模式不同 • 1，产品或服务利润 • 2, 公司利润 • 3, 集团利润 集团的最优发展模式 • 1，母公司集中创新,分支机构分散复制 • 2，子公司分类 • 3，管控模式化 • 4, 母公司制度输出

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• 一，用科学发展观来理解钢铁集团
• 二，管控体系中的组织体系整合
• 三，职能管控与业务管控 • 四，管控的机制设计与环境支持

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我们在做什么?
党委机构 （政治局；中央书记处； 中央办公厅；中央部、局； 中央领导团体、部委党组 织、党委）
母 公司
子集团
子集团对分子公司的管控是具有板块特征的纵深型管控体系 •治理设计与参与 •控制体系的设计 •职能管控（战略，财务，人力资源，组织） •业务管控（研发，供应链，营销，品牌） •其他管控条线(技术,标准,安全,调度) •管控环境 专业化集团的管控也与此相似，比如万科的管控


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集团经济的奥秘
集团有三种核心功能使得竞争力巨大 • 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作 • 2，协同，共享及内部交易－－整体战 • 3，投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡
集团有几个最大的软肋,针对这几个软肋的管控也是创新点 • 1，风险越来越大（速度慢下来更危险） • 2，信息黑洞越来越多 • 3，管理越来越复杂
• 因为多法人,就带来多个目标体的冲突,集团怎样进行集
团战略管理,宏观调控,怎样形成集整式商业模式就成为 集团管控的核心

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集团管控的核心解决方案
•剩余索取权 •剩余控制权
治理
•超出控制边界 •控制无效 •母公司核心能力区 •关键节点
管理
控制
•理念控制 •体系设计 •制度输出 • •信息对称 •事后控制
集团内部资源整合与管控
集团管控体系建设
白万纲

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资深顾问 白万纲
华彩咨询集团执行董事、总裁，工商管理博士；中国首 席集团管控专家，同时兼任中石油集团、中粮集团、中移 动集团、中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广 厦控股、紫江集团的战略顾问，以及清华大学、北京大学、 复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中欧商学院客座教 授。 《咨询的力量》、《总裁制造》、《集团管控》、《国 家管控》、《组织智商》《集团利润模式》等专著。 请登陆华彩咨询网站查阅丰富集团管控文章和研究资料。
孙公司
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母公司需探索的管控前沿问题
• • • • • •
集团发展战略的科学性 管控模式的搭建 子公司战略的制定 子公司业绩目标的确定 子公司制度建设的促进 子公司绩效管理，薪酬激励体系的探索

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• 一，用科学发展观来理解钢铁集团
• 二，管控体系中的组织体系整合

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子公司分类
提供协同效应
协同性 增长性
增长能力
价值创造
竞争力强化 着力财务表现
运营效果 核心竞争力
价值最大化

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单体公司与集团下子公司利润模式不同
母公司注入利润
协同利润
市场化利润
市场化利润

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二级集团管控模式的搭建
集团战略规划及管理体系 多层次治理体系 总部功能与组织 横向管理体系 对子公司的治理体系设计分权界面的设计 子公司战略,财务， 人力资源等职能管理 投资,资金管理,核心人员绩效与激励,审 计与风险管理等节点管理 品牌,营销战略,供应链, 客户价值管理, 产品与服务组合管理等业务管理
人才梯队的集中建设
•规模吸引力 •接班人计划 •多途径晋升通道 •多元化激励机制
母公司主导 集约化整合
供应链,营销,研发,品牌的集中管理
•战略功能与操作功能分层 •整体规划,分开执行,集中管控
风险危机的集中防范
•审计稽核 •内控制度
专业服务的集中共享
•广告投放 •物业管理
•预警机制
•预案机制
•客服中心
服务支持中心

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(4),母公司的共享平台的打造
职能专才的集中共享
•资本运作 •税务筹划 •法律顾问 •人力顾问
战略,文化,变革的集中管控
•分层决策 •集中调控
资金的集中使用
•统收统支 •统一结算 •内部拆借 •融资担保
投资,资产的集中管控
•体系设计 •节点管控
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集团管控操作的错误在于
集团无战略，沦为出资人 总部空心化，总部文职化 母公司中央服务差，业务不增值 总部高层跨层次兼任，母公司管理层被架空 母公司激励不足于子公司的激励漏洞 法人与实际控制者的不对称 财务漏洞大 子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 企业文化散 业绩管理弱

设有触及的国务院所属机构； 提及，仍以其原有职能运作的机构； 新设立的机构，但继续原有机构职能的； ***原有部委，但职能被消减了
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关于集团型公司
一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结 组成的，多层次、多法人的企业联合体
• 因为多层次的代理成本和效率损耗,必须探究如何使管理 损耗减小!甚至能否把多层次结构变位优势! • 集团公司的管控模式必须解决多层次带来的天然缺陷,必 须挖掘多层次结构的价值
•子公司 •子集团或事业部
•如何完成产业整合者转型 管理整合 •如何建立行业研究功能和 机制 •如何对下面的子公司进行 战略管理
•如何形成一套可复制的机 制

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(3),总部重新定位 总部定位
投融资中心 产业监控中心
总部再定位
投融资中心 产业监控中心 服务支持中心 宏观调控中心 价值创造中心 制度输出中心
√
在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建
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(2),集团组织整合的三个层次
•总部再定位 •如何形成控制力 •如何管理投资组合
•下一步涉及如何强化投资管 控功能，事业部管理功能
•母公司
•项目或产品的运做者 •如何完善和强化管理 •如何打造核心竞争力 •如何与上面公司保持 协调
内控,风险管理,审计稽核 管控的实施机制保障与环境

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最常见的三级集团管控体系
集团总部对子集团的管控是相对宏观的总部型管控体系 •治理输出 •制度输出 •文化管控 •战略管理(投资组合,产业组合) •职能管控（战略，财务,人力资源，组织) •如华润集团的6S体系其实是母公司对子集团的管控模式
生产中心
执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划 进度 在操作标准指导下，确保生产安全 优化资产运行，控制运行成本 着重考核其发生识，完善质量保证体系 创造质量效益

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(8),集团横向协调的方式
• 二，管控体系中的组织体系整合
• 三，职能管控与业务管控 • 四，管控的机制设计与环境支持

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职能管控
战略 管控
财务 管控
人力资 源管控

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• 战略管控
1，制定并执行集团发展战略及业务组合战略 2，参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核
成长产业
发展种子业 务，以期发 展新业务
•
养猪
产业时机判断 企业价值判断 资本安排 绩效管控 套利 放大资产 价值变现
养儿子
资产证券化,重组， 强化，产业整合，产业组合
养家
理财，资产结构优化

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(2)集团产业组合战略
• 战略性产业
利 润
未来产业
作前瞻型投资 以开创未来的 事业机会
准战略性 产业 财务性产业 风险投资性产业
经 营 管 理 部
产 权 管 理 部
投 资 部
新 事 业 部
/
监控板块 资源管理板块
战略管理板块 经营协调中心 资本运营中心
子集团
子集团
……

子集团
子集团
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(6),子集团（或事业部）的战略定位
利润增值中 心
子集团是控股公司损益的主要责任人 确保子集团日常经营管理权力
•专家团队

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(5),集团组织架构设计的一个例子
风险管理委员会 战略投资委员会 人力资源委员会 预算管理委员会
集团总裁
财 务 管 理 部
审 计 风 险 管 理 部
人 力 资 源 部
行 政 部
信 息 部
法 务 部
战 略 发 展 部
资 金 管 理 部
考 核 与 督 导 部
• 三，职能管控与业务管控 • 四，管控的机制设计与环境支持

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组织的发展过程
• • • • • • 1,单体公司 2,协调中心与协作机构 3,集中管理与分散运营 4,资源配置中心,利润中心与成本中心 5,投资中心,利润中心与成本中心 6,投行+基金,产业整合中心,孙公司
3，投资管理及决策
4，内外部资源管理与配置 5，战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 6，制定集团的政策和标准 7，培育集团/板块核心能力 8，变革管理

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集团战略的核心变量
投资组合
产业组合
横向战略

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(1)集团投资组合战略

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× 单体的物理整合：个数积累，
功能叠加，分层分类
投融资中心，产业监控中心，资源服务中心 宏观调控中心，价值创造中心，制度输出中心
(1),真正的集团企业不是堆出来的
•多体的有机整合：母公司异化， 横向战略管理体系，子公司异化
内部交易 横向协调 资源共享 平台共享
业务管理中 心
在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略 与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。 建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理
运营协调中 心
协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面

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(7),第三层面的孙公司(分厂,车间)的战略定位