彭家云-核心话题：洞察“鲶鱼”----考察大陆台资医院后的思考

高端医疗大讲堂讲座二

核心话题：洞察“鲶鱼”----考察大陆台资医院后的思考

主讲人：彭家云总监

时间：2011年7月23号下午三点半

地点：高端医疗策划群

记录人：朱竟榕

彭家云总监简介：

国家认证--高级商务策划师；

中国策划师俱乐部理事会员；

从业经历：曾在国内FA级广告营销咨询公司（安徽金鹃国际广告公司）项目组任职，从事项目市场推广、品牌传播策划、媒体分析等工作。服务过：联想电脑、TCL手机、脑白金、恰恰瓜子等项目。曾在海南椰岛（集团）股份有限公司，担任安徽分公司淮南片区办事处经理一职。

2004年进入医疗行业，从事医疗广告营销策划及医院管理工作。现任某大型医疗集团董事长助理、宣传企划中心总监（其中下辖一家经国家验收批准的民营三级甲等医院）。对医院管理体系、服务体系、营销体系有较深的认识。

在医疗策划（战略策划、管理策划、生态策划、营销策划）及医疗企业培训方面，有丰富的实战经验和较强的整合、协调经验。

名词解释：

鲶(nián)鱼（Catfish）：俗称塘虱，又称怀头鱼。鲶鱼，即“鲇鱼”，鲶的同类几乎是分布在全世界，多数种类是生活在池塘或河川等的淡水中，但部分种类生活在海洋里。普遍的体上没有鳞，有扁平的头和大口，口的周围有数条长须，利用此须能辨别出味道，这是它的特征。

鲶鱼效应：是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力

药品零差价：是指医疗机构或药店在销售药品的过程中，以购入价卖给患者。这些医疗机构或药店一般会

受到政府的10%补贴。

平衡计分卡：是由罗伯特.凯普兰和戴维.诺顿于1992年提出，它作为一个90年代最新的科学管理的工具，在国外的企业逐步广泛应用，5年前国外部分医院开始应用这种管理工具。

讲座开始：

各位老师、同仁，大家下午好！

首先非常感谢《高端医疗群》及《高端医疗策划群》，下面我就6月份去台资企业在大陆投资的医院考察后的一些感受，和大家一起分享下，也是自己的一点点体会，说的不到之处，还请各位老师、同仁批评指正，谢谢！

2011年6月10日因工作需要,和集团老总一行人等，一起去了厦门长庚医院、南京明基医院等进行实地考察，可谓感慨万千。更加深刻的理解了企业管理者们常说的一句话：思路决定出路，理念决定发展。

参观后我反思一个问题：“同样是民营医院，中国内地的民营医院从起步到现在也有20多年的历史了，但为何发展到如今还只是量上的复制，而没有太多质上的改变和提升呢？而台资医院在大陆投资为何在短时间内不仅可以赢得患者，而且赢得患者口碑呢？难道他们就不需要赚钱？他们就不需要资本回报？”

带着这些问题，下面我想从在大陆投资的台资医院，他们的经营理念怎是什么？如何实施？他们的营销是怎么做的？他们为什么能迅速获得患者的信赖？他们的经营模式和特色是什么？他们对大陆内地民营医院有何借鉴和启示等一系列问题来和大家具体分享！

首先先简单的介绍下，厦门长庚医院的基本情况：

厦门长庚医院是台塑集团与厦门海沧公用事业发展有限公司共同投资兴建的一家医院，地处海沧新阳工业区北面。医院于2005 年 5 月获准筹设，总投资约17.8 亿元人民币，总占地面积为70公顷。

在70 公顷的基地上，医院规划设立现代化的医疗园区，共分为三区：首期综合医疗区32 公顷，规划2000 张床位。医院于2008 年 1 月15 日获评为三级医院，现开放床位501 张。提供门、急诊及住院等医疗服务。

厦门卫生行政部门将该院定为营利性医院，但实际是遵循台湾长庚医院模式，按照非营利性运作，收费按照物价局规定的价格收费（另有对60岁以上老人及辖区内低保户、残疾人的优惠）。开设科目有心脏内科、肾脏科、内分泌科、呼吸内科、神经内科、消化内科、心脏外科、整形外科、神经外科、泌尿外科、普外科、骨科、妇产科、儿科、口腔科、耳鼻喉科、眼科、皮肤科、康复科等。

走进厦门长庚医院一楼门诊大厅，给人一种耳目一新、截然不同的感觉：宽敞的门诊大厅，整洁明亮的环境，开放式信息自动化的医疗服务……所有的这一切是中国大陆传统医院模式所不具备的。

这个使我联想起，国内许多投资者大手笔的投资医院，君不见，很多都是拥有豪华的设施，高档的装修，医院就像是酒店，但内在的模式及运做和传统的老套路基本没有区别，不能不说是个悲剧。

我在思考----长庚医院的模式和它的成功之处。

正式开业3年有余的厦门长庚医院，尽管地处偏僻，远离居民密集居住区域，但厦门的百姓已经有越来越多的人选择不顾路途遥远、舟车劳顿，而前来长庚医院就医。为什么呢？

下面我们来具体分析下这条“鲶鱼”。

在正式分析之前，请大家允许我先讲一个《王永庆卖大米的故事》，因为这个故事对我们理解长庚医院的模式有帮助。

16岁的王永庆在嘉义开了一家米店。那时，小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。当时仅有200元资金的王永庆，只能在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面。他的米店开办最晚，规模最小，更谈不上知名度了，没有任何优势。在新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。

刚开始，王永庆曾背着米挨家挨户去推销，一天下来，人不仅累得够呛，效果也不太好。谁会去买一

个小商贩上门推销的米呢？可怎样才能打开销路呢？那时候的台湾，农民还处在手工作业状态，由于稻谷收割与加工的技术落后，很多小石子之类的杂物很容易掺杂在米里。人们在做饭之前，都要淘好几次米，很不方便。但大家都已见怪不怪，习以为常。

王永庆却从这司空见惯中找到了切入点。他和两个弟弟一齐动手，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物拣出来，然后再卖。一时间，小镇上的主妇们都说，王永庆卖的米质量好，省去了淘米的麻烦。这样，一传十，十传百，米店的生意日渐红火起来。

王永庆并没有就此满足。他还要在米上下大功夫。那时候，顾客都是上门买米，自己运送回家。这对年轻人来说不算什么，但对一些上了年纪的人，就是一个大大的不便了。而年轻人又无暇顾及家务，买米的顾客以老年人居多。王永庆注意到这一细节，于是主动送米上门。这一方便顾客的服务措施同样大受欢迎。

王永庆送米，并非送到顾客家门口了事，王永庆更加细心的记下这户人家米缸的容量，并且问明家里有多少人吃饭，几个大人、几个小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。

这个故事告诉我们什么呢？？？大家思考过吗？？

可以说，王永庆当初所做的这些细节“小”事，体现在对客户需求的敏锐，对人性的尊重。而对企业准则的恪守，却似乎早已注定了他日后的成功。长庚医院的建立和发展，有着王永庆早期创业的深深的烙印！

下面我们对长庚医院的经营模式进行深入的分析。

一、高度信息化、网络化、人性化的管理体系。

走进长庚医院，就医的各个环节都是实行电脑网络信息化管理，无论你是做任何检查、还是在候诊等等都是全程电脑控制。当你想查看化验检查结果时，你只需要在电脑自动查询系统上，输入姓名、病历单号等，结果就很快的出来，这样不仅极大的方便了患者，更大的是提高了医院的工作效率。

根据现场观察，长庚医院实际作业的流程是，当病人交完费来到药房取药时，他会发现他的药早已经摆在柜台上。此时他需要做的只是轻轻地抬起胳膊，把绕在手腕上的条形码对准扫描器，在听到提示音即可离开，一点也不浪费时间。

在病人川流不息的院区内，长庚医院的医护人员总是在等病人，而不是病人在找医生。如果病人在等，