“项目管理三大建设”相关内容
工程项目管理三大核心内容
工程项目管理三大核心内容一、项目范围管理项目范围管理是工程项目管理的核心之一，它包括项目范围的规划、定义、验证和控制。
项目范围管理的目标是确保项目的交付物和工作都符合客户的需求和期望，以及项目的目标和约束条件。
以下是项目范围管理的具体内容：1. 项目范围规划：确定项目的目标和范围，制定项目的范围说明书，明确项目的可交付成果和工作内容。
2. 项目范围定义：详细描述项目的可交付成果和工作内容，明确项目的边界和范围，以及项目的约束条件。
3. 项目范围验证：与客户或相关方确认项目的可交付成果和工作是否符合要求，确保项目交付物的质量和完整性。
4. 项目范围控制：监控和控制项目范围的变更，确保项目的范围不会超出预定的范围，同时及时应对范围变更的影响。
二、项目进度管理项目进度管理是工程项目管理的另一个核心内容，它包括项目进度的规划、调度、监控和控制。
项目进度管理的目标是确保项目按时完成，并合理分配资源，以优化项目的进展和效率。
以下是项目进度管理的具体内容：1. 项目进度规划：确定项目的关键路径、工期和里程碑，制定项目进度计划，明确项目的进度目标和里程碑。
2. 项目进度调度：制定项目的工作安排和资源分配，确保项目能够按时完成，并合理利用资源。
3. 项目进度监控：跟踪和监控项目的进展情况，及时发现和解决进度偏差和风险，确保项目能够按计划进行。
4. 项目进度控制：采取措施控制项目的进度，应对进度延误和变更，调整项目的资源和工作安排，确保项目能够按时完成。
三、项目成本管理项目成本管理是工程项目管理的第三个核心内容，它包括项目成本的估算、预算、控制和决策。
项目成本管理的目标是确保项目在可接受的成本范围内完成，并有效管理项目的资源和预算。
以下是项目成本管理的具体内容：1. 项目成本估算：根据项目的范围和工作内容，估算项目所需的资源和成本，并制定项目的成本估算表。
2. 项目成本预算：确定项目的预算和费用控制计划，分配项目的成本和资源，合理利用项目的资源和预算。
建筑工程项目管理的三大方面
建筑工程项目管理的三大方面建筑工程项目管理的三大方面建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容，不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。
具体的工程项目管理中应该加强以下几个方面的管理：1.工程项目进度管理工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。
人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等都对工程项目的进度产生影响。
针对上述情况，作为管理人员应充分考虑施工过程中的材料、天气、人员以及其他资源配备情况，编制合理具体的进度计划，计划进度至少阶段应精确到月、分部精确到周、分项精确到日，并在施工过程中严格按计划施工，只有这样才能真正做到计划不是流于形式，应付检查，而是施工的有效指导方向。
要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题。
(1)建立项目管理的模式与组织构架。
一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。
(2)建立一个严密的合同网络体系。
一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
(3)制定一个切实可行的三级工程计划。
这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的`政府部门的工作的影响。
(4)设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。
设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
(5)施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。
(6)工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。
与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。
总之，上述措施主要是以提高预控能力、加强主动控制的办法来达到加快施工进度的目的。
在项目实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。
三大项目管理体系
三大项目管理体系三大项目管理体系指的是质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系，这些体系都是非常重要的，在各种项目中有不同的应用和实施方式。
质量管理体系是指在项目实施过程中，通过采取一系列系统化、规范化的措施和方法，确保项目能够达到预定的质量标准和质量要求，并且持续改进和提高项目的质量管理水平。
质量管理体系涵盖了质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等几个方面，旨在确保项目在实施过程中能够实现质量目标，提高客户满意度，增强企业竞争力。
质量策划是指根据项目的特点和客户需求，制定相应的质量目标和计划。
在质量策划阶段，需要对项目进行全面的分析，了解客户的需求和期望，明确项目的质量标准和要求，并制定相应的质量控制计划和措施。
质量控制是指在整个项目实施过程中，对各个阶段的质量进行严格的控制和监督。
质量控制包括对原材料的检验、工艺过程的监控、成品的检验等多个环节，以确保项目在各个阶段都能够符合预定的质量标准和质量要求。
质量保证是指通过采取一系列的措施和方法，确保项目在实施过程中能够达到预定的质量标准和质量要求。
质量保证包括对项目实施过程中的各个工序进行严格的检验和审核，确保各个工序都能够符合质量要求，同时对不合格的工序进行及时的纠正和改进。
质量改进是指通过不断改进和提高项目的质量管理水平，提高项目的质量和客户满意度。
质量改进包括对项目实施过程中的问题和缺陷进行及时的发现和解决，同时对成功的经验和做法进行总结和提炼，不断完善和提高项目的质量管理水平。
质量管理体系是确保项目能够达到预定的质量标准和质量要求的重要保障，包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等几个方面。
通过建立和完善质量管理体系，可以提高项目的质量和客户满意度，增强企业的竞争力和可持续发展能力。
环境管理体系是指在项目实施过程中，为确保项目对环境的影响最小化，并符合国家和地方的相关环保法规和标准，采取的一系列相互联系、相互制约的措施和方法。
工程项目管理系统三方面(3篇)
第1篇随着我国经济的快速发展，工程项目在国民经济中的地位日益重要。
工程项目管理作为一项系统工程，涉及到项目的策划、组织、实施和验收等各个环节。
为了提高工程项目管理的效率和效益，工程项目管理系统应运而生。
本文将从工程项目管理系统的三个关键方面进行分析，即项目进度管理、成本控制和风险管理。
一、项目进度管理项目进度管理是工程项目管理系统的核心内容之一，其主要目的是确保项目按计划、按节点完成。
以下将从以下几个方面对项目进度管理进行分析：1. 项目计划编制项目计划编制是项目进度管理的第一步，主要包括项目范围、任务分解、资源分配、时间安排等。
在项目计划编制过程中，应充分考虑以下因素：（1）项目目标：明确项目目标，确保项目计划与项目目标相一致。
（2）项目范围：合理划分项目范围，避免范围蔓延。
（3）任务分解：将项目任务分解为可执行的工作包，明确各工作包之间的逻辑关系。
（4）资源分配：根据项目需求，合理分配人力、物力、财力等资源。
（5）时间安排：制定项目进度计划，明确各阶段的时间节点。
2. 项目进度监控项目进度监控是确保项目按计划进行的必要手段。
以下从以下几个方面进行阐述：（1）进度报告：定期编制项目进度报告，分析项目进度状况，及时发现偏差。
（2）进度对比：将实际进度与计划进度进行对比，分析偏差原因。
（3）进度调整：根据进度监控结果，对项目计划进行调整，确保项目按计划进行。
（4）进度控制：采取有效措施，控制项目进度，确保项目按节点完成。
3. 项目进度协调项目进度协调是确保项目顺利进行的关键。
以下从以下几个方面进行阐述：（1）沟通协调：加强项目团队成员之间的沟通与协调，确保项目信息畅通。
（2）资源协调：合理调配资源，确保项目所需资源得到满足。
（3）利益相关者协调：与项目利益相关者保持良好沟通，协调各方利益。
二、成本控制成本控制是工程项目管理系统的另一重要方面，其主要目的是在保证项目质量的前提下，降低项目成本。
以下将从以下几个方面对成本控制进行分析：1. 成本估算成本估算是成本控制的基础，主要包括以下内容：（1）直接成本：包括人力、物力、财力等直接投入成本。
建设工程三大管理体系是指 工程项目管理体系建设
建设工程三大管理体系是指工程项目管理体系建设工程项目管理询问技能研讨 WBS与OBS是项目管理体系建设的基础框架集团公司 OBS 职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门子分公司项目部WBS 市场开发项目前期资源配置过程控制收尾与评价信息收集与评审投标报价合同签订项目部组建项目策划进场预备分包管理物资设备管理资金管理进度质量管理平安环保管理成本合约管理项目评价维护与保修岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位合同签订2工程项目管理询问技能研讨WBS体系的构建，可以从流程的角度动身进行梳理建设方价值链/基础设施项目生命周期建筑前期建筑实施运营移交企业业务类流程项流目程运营项流目程管控类策划与投融资管理项目设计管理施工准备管理施工过程/施工要素管理劳务物资设备资金技术竣工保修管理资产运资产移营管理交管理施工运行掌握与考核合同进度成本质量平安现场考核企业管控类流程战略规划管理人力资源管理资产猎取、维护与使用管理品牌与文化管理审计监察管理行政后勤管理投资方价值链用户价值最终目标：用户方价值链3工程项目管理询问技能研讨OBS的分析需要在企业现有组织结构的基础上，结合行业特点和业主要求，从专业化、区域化的角度动身，构建适用于项目法施工的组织体系集团公司职能部门职能部门职能部门岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位子分公司职能部门职能部门职能部门职能部门子分公司职能部门职能部门企业管理层项目管理层岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位岗岗岗位位位项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位项目部职能部门岗岗岗位位位职能部门岗岗岗位位位4工程项目管理询问技能研讨一般而言，企业管理层负责企业管理相关流程的实施与掌握，同时负责对工程项目进行监督、掌握、服务，询问项目中一般在组织体系与管控模式优化阶段解决企业管理相关流程（职能管理）权责安排问题工程处/地产公司战略规划管理集团总部董事会办公室三总办主持主持相关职能部门参加参加战略规划管理集团战略规划制定集团整体经营方案编制行政部门相关职能部门负责人参加参加财务资金管理1 工程处总体战略规划制定参加主持参加参加审核审核主持参加主持主持参加参加参加参加审核审核审核主持主持主持主持审核审核主持参加参加参加参加参加职能管控人力资源管理业务战略制定战略实施与调整战略实施评估审计监查管理年度经营方案制定年度经营方案调整技术开发管理年度经营方案评估 2 地产公司总体战略规划制定业务战略制定主持主持参加参加参加参加审核审批主持参加审批审核备案业务管控市场开发管理战略实施与调整战略实施评估年度经营方案制定审批审批审批审批审批备案备案主持备案主持参加主持主持参加参加参加参加审核审核审核工程项目管理年度经营方案调整年度经营方案评估5工程项目管理询问技能研讨在核心业务流程（工程项目管理）的权责安排上，行业类各企业虽然存在肯定差异，但以有较为统一的行业最佳实践模式（1/2）阶段项目策划企业层面项目管理职责企业负责组织项目策划，确定项目工程进度、成本、质量、平安、环保等管理目标，明确项目部组建及授权范围、项目组织模式及项目管理模式。
工程项目管理三大核心内容
工程项目管理三大核心内容工程项目管理是指通过对项目的计划、组织、协调和控制等活动，以实现项目目标，达到预期效果的一种管理过程。
在工程项目管理中，有三大核心内容，分别是项目范围管理、项目时间管理和项目成本管理。
一、项目范围管理项目范围管理是指对项目的范围进行明确、界定、控制和变更，以确保项目能够按照需求和约束条件顺利完成。
项目范围管理主要包括以下几个方面的内容。
1.需求收集与分析：通过与项目相关方进行沟通，收集并分析项目的需求，明确项目的目标和关键要求。
2.范围界定：根据项目需求，确定项目的边界和范围，明确项目的可交付成果和所涉及的工作内容。
3.范围计划：制定项目的范围计划，明确项目的工作分解结构（WBS），并将项目工作划分为可管理的工作包。
4.范围控制：监控项目的范围变更，及时处理范围变更请求，确保项目在范围内进行。
二、项目时间管理项目时间管理是指对项目的时间进行规划、安排、控制和优化，以保证项目按时完成。
项目时间管理主要包括以下几个方面的内容。
1.活动定义：将项目工作划分为具体的活动，明确每个活动的工作内容和要求。
2.活动排序：确定项目活动的先后顺序，建立活动的逻辑关系，形成项目的网络计划。
3.活动资源估算：估算项目活动所需的资源数量和类型，确定项目资源需求。
4.活动时间估算：根据活动的工作量和资源情况，估算每个活动的工期，并确定项目总工期。
5.进度控制：监控项目进度的执行情况，及时调整资源和活动顺序，确保项目按时完成。
三、项目成本管理项目成本管理是指对项目的成本进行规划、估算、控制和决策，以保证项目在预算内完成。
项目成本管理主要包括以下几个方面的内容。
1.成本估算：根据项目的工作量和资源需求，估算项目的成本，并制定项目预算。
2.成本预算：将项目成本分配到各个活动和工作包，建立项目的成本基准。
3.成本控制：监控项目的成本执行情况，及时发现和处理成本偏差，确保项目在预算内进行。
4.成本决策：根据项目的成本情况，进行成本效益分析，制定合理的成本决策。
啥叫三区三建工程项目管理(3篇)
第1篇一、三区三建工程项目的定义三区三建工程项目是指在一个建设项目中，按照一定的区域划分和建设阶段划分，对项目进行分阶段、分区域管理的一种项目管理模式。
其中，“三区”指的是规划区、建设区和管理区；“三建”指的是前期筹备阶段、施工建设阶段和后期运营阶段。
1. 规划区：指项目在可行性研究、初步设计、规划审批等前期工作阶段，对项目进行规划、设计、审批等工作的区域。
2. 建设区：指项目在施工建设阶段，对施工进度、质量、安全、成本等方面进行管理的区域。
3. 管理区：指项目在后期运营阶段，对项目运营、维护、更新、改造等方面进行管理的区域。
二、三区三建工程项目的特点1. 全过程管理：三区三建工程项目管理涵盖了项目从规划到运营的整个生命周期，实现了全过程、全方位的管理。
2. 分阶段管理：将项目划分为前期筹备阶段、施工建设阶段和后期运营阶段，便于各个阶段的管理和协调。
3. 分区域管理：将项目划分为规划区、建设区和管理区，便于各个区域的管理和协调。
4. 综合管理：三区三建工程项目管理涉及项目管理、工程技术、财务管理、人力资源等多个方面，需要综合管理。
三、三区三建工程项目的管理内容1. 规划区管理（1）可行性研究：对项目进行市场调研、技术评估、经济分析等，确保项目具有可行性。
（2）初步设计：根据可行性研究报告，对项目进行初步设计，明确项目规模、技术方案、投资估算等。
（3）规划审批：将初步设计方案报请相关部门审批，确保项目符合规划要求。
2. 建设区管理（1）施工进度管理：制定合理的施工进度计划，确保项目按期完成。
（2）施工质量管理：对施工过程进行质量控制，确保工程质量符合设计要求。
（3）施工安全管理：加强施工现场安全管理，确保施工安全。
（4）施工成本管理：控制施工成本，确保项目在预算范围内完成。
3. 管理区管理（1）项目运营管理：制定运营方案，确保项目顺利运营。
（2）项目维护管理：对项目进行定期维护，确保项目长期稳定运行。
三大建设
1、三大建设的内涵：大项目部制建设、大平台建设、大品牌建设。
纲是大项目部制的彻底落地。
大平台建设以满足项目需求为主线，在服务中管理，在管理中提升。
大品牌建设应标准先行，这是底线管理范畴，项目部必须执行。
2、三大建设的精髓：一是责权利的统一，强化项目的独立担当能力和总部的资源配置能力；二是规则至高无上、坚持公平正义，这是迸发新机制能量的关键所在；三是规定动作不打折扣、底线坚守不讲借口，这是提升项目履约能力、盈利能力和顾客持续满意度的重要抓手；四是建立统一的评价标准，定期在平台上、会议上晒数据，通过比较开展学习、交流、论坛。
3、影响三大建设推进速度与效果的关键：三大建设推进的关键是子企业领导班子和子企业总部。
关键是主要领导的认知能力和改革与担当的勇气，方法是要有一批大项目部引领示范，再小的公司至少要有5个以上样板示范大项目部，以此带动所有大项目部发展。
4、大平台建设：大平台建设是推进项目管理向精细化管理转变的关键，也是为大项目部营造公平环境的保障。
大平台建设要具备资源平台、管理平台、评估平台三个方面的功能，主要用来提供服务和管理，要体现规则明确而易执行、底线约束准确有力、智力资源和人、财、物资源丰富，服务及时。
平台上的资源内容，越优质、越丰富、越有效越好。
大平台不是“大而全”，而是“精与专”，关键在各层面责权利的统一，明确不同层面做不同的事，主要包括人力资源平台、生产要素平台（物资、设备、分包、分供等）、经济管理平台（财务资金、商务合约）、科技资源平台。
5、大品牌建设：大品牌由与项目履约有关的、能够诠释企业管理水平的所有内容组成，包括有形的内容和无形的内容。
有形的内容，就是指“人、机、料、法、环”有机结合下的工期、质量、安全、现场、成本等有形品牌或实物质量；无形的内容，就是指以人员素质、决策体系、服务水平、施工工艺、科技含量、标准化、信息化等折射的无形品牌。
大品牌建设包括承揽工程、项目履约、坚守底线、项目团队四方面。
建设工程三大项目管理制度
建设工程三大项目管理制度建设工程项目管理制度主要涉及三个方面，分别是进度管理制度、质量管理制度和成本管理制度。
这三个方面构成了建设工程项目管理制度的核心内容，是项目管理的重要组成部分。
下面分别对这三个方面的项目管理制度进行详细阐述。
一、进度管理制度1、进度计划编制进度计划是项目管理的基础，是建设工程项目管理中最重要的一个环节。
只有建立了科学合理的进度计划，才能有效地指导项目的实施和管理。
在编制进度计划时，应结合项目的实际情况和各个施工部门的工作计划，确定施工过程中的关键节点和关键任务，并对各个施工阶段的施工工序进行合理的安排。
2、进度控制进度控制是保证项目按时完工的关键环节。
通过对项目进度的跟踪和监控，可以及时发现问题并采取措施加以解决，保证工程按时完成。
在进度控制中，应及时收集施工现场的数据，并对实际进度与计划进度进行对比分析，找出偏差和原因，并及时调整方案，确保项目的顺利进行。
3、进度报告进度报告是项目进度管理的一个重要环节，可以用来向相关部门、领导和业主反映项目的进度情况，及时汇报项目的进展和问题，为决策提供依据。
进度报告应包括项目的整体进度情况、重要节点的完成情况、存在的问题和解决方案等内容，以便领导和有关部门全面了解项目的进展情况，并及时做出决策。
二、质量管理制度1、质量管理体系建立建立符合ISO9000质量管理体系要求的质量管理体系，制定质量管理体系文件，明确组织结构、职责和管理流程，确保质量管理的科学规范和有序进行。
质量管理体系应包括质量方针、质量目标、质量责任、质量标准和规范、质量管理程序等内容，以保证建设工程项目质量的持续改进。
2、质量控制质量控制是保证建设工程项目质量的关键环节。
通过对施工现场的质量过程进行监督和检查，发现问题并及时加以处理，确保工程质量符合国家标准和工程技术规范要求。
质量控制应包括原材料、施工工艺、设备设施、工程质量验收等环节，对各项工程质量进行全面检查，确保质量达标。
建筑工程项目管理三部曲(3篇)
第1篇一、引言建筑工程项目管理是确保工程顺利实施、提高工程质量、降低成本、缩短工期的关键环节。
在我国，建筑工程项目管理已经取得了长足的进步，但仍存在诸多问题。
本文将从建筑工程项目管理的基本概念、核心要素和实施步骤三个方面，探讨建筑工程项目管理三部曲。
二、建筑工程项目管理的基本概念1. 建筑工程项目管理定义建筑工程项目管理是指对建筑工程项目从策划、设计、施工、验收到投入使用全过程进行计划、组织、协调、控制和监督的活动。
其目的是确保工程按期、按质、按预算完成，实现项目预期目标。
2. 建筑工程项目管理特点（1）综合性：建筑工程项目管理涉及多个学科领域，如建筑学、力学、材料学、经济学等。
（2）系统性：建筑工程项目管理是一个系统工程，要求各个环节相互协调、相互支持。
（3）动态性：建筑工程项目管理是一个动态变化的过程，需要不断调整和优化。
（4）风险性：建筑工程项目管理过程中，存在诸多不确定因素，如天气、材料价格等。
三、建筑工程项目管理的核心要素1. 人员管理（1）项目经理：负责项目整体策划、组织、协调和监督。
（2）项目团队：包括设计、施工、监理、质量检测等各方面专业人员。
（3）协作单位：如材料供应商、设备租赁商等。
2. 技术管理（1）设计管理：确保设计符合规范、合理、经济。
（2）施工管理：对施工过程进行监督、控制，确保工程质量。
（3）质量检测：对施工过程中的关键环节进行检测，确保工程质量。
3. 资源管理（1）资金管理：合理调配资金，确保项目顺利进行。
（2）物资管理：对建筑材料、设备等进行采购、验收、保管和使用。
（3）信息管理：对项目信息进行收集、整理、分析和传递。
4. 进度管理（1）进度计划：制定项目进度计划，明确各阶段目标。
（2）进度控制：对项目进度进行监控，确保按计划推进。
（3）进度调整：根据实际情况调整进度计划，确保项目按时完成。
四、建筑工程项目管理的实施步骤1. 项目策划阶段（1）项目可行性研究：对项目进行市场调研、技术分析、经济效益评估等。
工程项目管理三大核心内容
工程项目管理三大核心内容工程项目管理是一项复杂而又重要的任务，它涉及到多个方面的知识和技能。
在这个过程中，有三个核心内容是必不可少的，它们分别是项目计划、项目执行和项目监控。
下面将对这三个核心内容进行详细的介绍。
一、项目计划项目计划是工程项目管理的第一个核心内容。
在项目计划中，项目经理需要确定项目的目标、范围、时间、成本、质量和风险等方面的要求。
这个过程需要对项目进行全面的分析和评估，以确保项目能够按照预期的目标和要求进行实施。
在项目计划中，项目经理需要制定详细的计划书，包括项目的工作分解结构、进度计划、资源分配、成本估算和风险管理等方面的内容。
这些计划需要经过多次的讨论和修改，以确保项目计划的可行性和有效性。
二、项目执行项目执行是工程项目管理的第二个核心内容。
在项目执行中，项目经理需要根据项目计划的要求，组织和协调项目团队的工作，确保项目能够按照计划进行实施。
这个过程需要项目经理具备良好的领导能力和沟通能力，以便有效地管理项目团队。
在项目执行中，项目经理需要密切关注项目的进展情况，及时发现和解决问题，确保项目能够按照预期的目标和要求进行实施。
同时，项目经理还需要与项目相关方进行沟通和协调，确保项目的顺利进行。
三、项目监控项目监控是工程项目管理的第三个核心内容。
在项目监控中，项目经理需要对项目的进展情况进行跟踪和监测，及时发现和解决问题，确保项目能够按照预期的目标和要求进行实施。
这个过程需要项目经理具备良好的分析能力和决策能力，以便有效地管理项目。
在项目监控中，项目经理需要制定详细的监控计划，包括项目的进度、成本、质量和风险等方面的监测。
同时，项目经理还需要与项目相关方进行沟通和协调，确保项目的顺利进行。
综上所述，项目计划、项目执行和项目监控是工程项目管理的三个核心内容。
这三个内容相互关联，缺一不可。
只有在这三个方面都做好了，才能够确保项目能够按照预期的目标和要求进行实施，达到预期的效果。
建设工程项目管理主要内容
建设工程项目管理主要内容
建设工程项目管理是指对建设工程项目进行规划、组织、指挥、协调和控制，以达到项目目标的过程。
其主要内容包括以下几个方面：
1. 项目规划，项目规划是项目管理的起点，包括确定项目目标、范围、时间、成本、质量、资源、风险等方面的计划，确定项目实
施的基本框架和目标。
2. 组织管理，组织管理是指确定项目组织结构，包括人员配置、职责分工、沟通协调机制等，确保项目团队成员的协作和配合，以
保证项目的顺利进行。
3. 进度管理，进度管理是指对项目实施过程中的工期进行计划、控制和调整，确保工程项目按时完成，包括制定项目进度计划、监
控项目进度执行情况等。
4. 成本管理，成本管理是指对项目实施过程中的成本进行计划、控制和分析，确保项目在预算范围内完成，包括制定项目预算、监
控项目成本执行情况等。
5. 质量管理，质量管理是指对项目实施过程中的质量进行计划、控制和保证，确保项目交付的成果符合要求，包括制定质量标准、
监控质量执行情况等。
6. 风险管理，风险管理是指对项目实施过程中的风险进行识别、评估、应对和控制，以降低项目实施过程中可能出现的不确定性和
风险。
7. 合同管理，合同管理是指对项目实施过程中的合同进行管理，包括合同的签订、履行、变更和索赔等，确保项目合同的合法性和
有效性。
8. 沟通管理，沟通管理是指对项目实施过程中的沟通进行计划、组织、指导和控制，确保项目各方之间的有效沟通和信息传递。
总之，建设工程项目管理涉及项目规划、组织管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、合同管理和沟通管理等多个方面，需要综合考虑和协调各个方面的内容，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
项目管理的三大要素
项目管理的三大要素项目管理是指在规定的时间、成本和质量要求下，通过有效的资源组织和协调，达到项目目标的过程。
在项目管理中，有三大要素是至关重要的，它们分别是项目范围管理、项目时间管理和项目成本管理。
一、项目范围管理项目范围管理是指确定项目的具体目标和可交付成果，以及控制项目范围的过程。
它包括以下几个方面：1. 项目需求管理：在项目启动阶段，需要明确项目的需求和目标，了解项目的背景和目标，明确项目的约束条件和可行性，以及确定项目的关键成功因素。
2. 项目范围规划：在项目启动阶段，需要制定项目的范围管理计划，明确项目的范围、工作分解结构（WBS）和控制范围的方法。
3. 项目范围定义：在项目启动阶段，需要明确项目的具体目标和可交付成果，以及定义项目的边界和排除项。
4. 项目范围确认：在项目执行阶段，需要与项目相关方进行沟通和确认，确保项目的交付成果符合预期。
5. 项目范围控制：在项目执行阶段，需要不断监督和控制项目的范围，防止范围蔓延和变更，确保项目按时、按质、按量完成。
二、项目时间管理项目时间管理是指制定项目进度计划，合理安排项目活动的顺序和时间，以保证项目按时完成的过程。
它包括以下几个方面：1. 项目进度规划：在项目启动阶段，需要制定项目的进度管理计划，明确项目的关键路径和工期要求，以及制定项目的进度控制策略。
2. 项目活动定义：在项目启动阶段，需要将项目的工作分解为具体的活动，明确每个活动的工作内容、工期和资源需求。
3. 项目活动排序：在项目启动阶段，需要确定项目活动的先后顺序和依赖关系，建立项目的网络计划。
4. 项目活动估算：在项目启动阶段，需要对项目活动的工期进行估算，确定每个活动的工期和资源需求。
5. 项目进度控制：在项目执行阶段，需要不断监督和控制项目的进度，及时调整项目计划，确保项目按时完成。
三、项目成本管理项目成本管理是指制定项目的预算和成本控制策略，合理利用项目资源，确保项目在可接受的成本范围内完成的过程。
工程项目三项管理
摘要：工程项目作为我国经济发展的重要支柱，其管理工作的质量和效率直接关系到项目的成败。
本文从工程项目管理的三个方面——进度、成本、质量入手，分析了这三项管理在工程项目中的重要性，探讨了提高这三项管理水平的策略和方法。
一、引言工程项目管理是指运用科学的方法和手段，对工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制，以确保项目按预定目标顺利完成。
工程项目管理包括进度管理、成本管理和质量管理三个方面。
本文将分别从这三个方面对工程项目管理进行探讨。
二、工程项目进度管理1. 进度管理的重要性进度管理是工程项目管理的重要组成部分，其目的是确保项目按预定时间完成。
进度管理的好坏直接影响到项目的经济效益和社会效益。
良好的进度管理有助于提高项目竞争力，降低风险，提高客户满意度。
2. 进度管理的策略和方法（1）制定合理的进度计划：在项目实施前，应根据项目特点、资源条件、市场环境等因素，制定合理的进度计划。
进度计划应具有可操作性、可行性和可控性。
（2）加强进度监控：在项目实施过程中，要加强对进度计划的执行情况进行监控，及时发现偏差并采取措施进行调整。
（3）优化资源配置：根据项目进度需求，合理调配人力、物力、财力等资源，确保项目按计划推进。
（4）加强沟通协调：加强项目各方之间的沟通与协调，确保项目进度信息畅通，提高工作效率。
三、工程项目成本管理1. 成本管理的重要性成本管理是工程项目管理的核心内容，其目的是在保证项目质量的前提下，降低项目成本，提高项目经济效益。
良好的成本管理有助于提高企业竞争力，降低市场风险。
2. 成本管理的策略和方法（1）制定合理的成本预算：在项目实施前，根据项目特点、市场行情等因素，制定合理的成本预算。
成本预算应具有前瞻性、合理性和可控性。
（2）加强成本控制：在项目实施过程中，对各项成本进行严格控制，确保项目成本不超预算。
（3）优化成本结构：通过优化设计、采购、施工等环节，降低项目成本。
（4）加强成本核算：对项目成本进行准确核算，为项目决策提供依据。
建设项目管理的重点及分析方法
建设项目管理的重点及分析方法建设项目管理从进度管理、质量管理、安全管理三方面入手，并在施工过程中制订具体措施，就能使施工进度、质量和安全达到业主及公司要求。
标签：项目管理分析方法1 进度管理我们进行进度管理的目的，是要按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务；同时把项目费用控制在预算范围内，为企业获得合理的利润。
进度管理的职责包括以下几部分：1.1 制订进度计划。
我们在工程投标时已经按照招标文件或规定编制了粗略的施工方案和进度计划，中标后又根据现场施工条件和合同中的工期，编制出详细的施工进度计划。
计划内容包括确订开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确订各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。
1.2 组织进度计划的实施。
将施工进度计划报业主审批后严格执行。
把进度计划布置下去，调配人力、施工物资和资金，确保到位。
及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当的技术和组织措施，必要时修订和更新进度计划。
1.3 与业主保持密切的沟通。
我们订期向业主报告工程进展情况，对业主提出的“变更指令”和“加快指令”及时作出反映和处理。
与业主的良好合作是顺利实施进度计划的一个重要条件。
1.4 监督各分包单位的工作，及时协调分包单位的施工配合。
工期是指建设项目或单位工程从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。
合同工期除了上述规定的施工天数外，还应考虑以下情况的工期：工程内容或工程量的变化、自然条件的不利影响、业主违约及应由业主承担的风险等不属于承包商责任事件的发生、经过业主发布变更指令或批准承包商的工期索赔要求而运行和发展延的工期。
在我们实际施工过程中使用网络计划技术进行进度调整和控制。
由于种种因素影响，实际进度与计划进度存在差异，为保证在合同工期内竣工，必须对进度计划进行必要的调整和补充。
对一些工序采取技术组织措施（如采用三班制），增加人力、设备等，从而以可能的加快时间代替原来的工序所需要时间。
项目管理三大建设培训课件
责：制订制度，确定指标，落实责任人，提供有效服务；
公司（分公司）
权：管控、分析、纠偏；
利：保证预期收益下的利 润增长。
项目经营管理责任制
01
三大建设核心内容
大超市
大平台
02
03
04
大品牌
企业的未来
赛马平台业主的视角，五个维度。
05
06
大品牌 业主视角的五个维度
五维
工期
二、三大建设“十项规定动作”解读
01
大项目部之间材料物资调拨必须有偿使用，共有成本合理有据摊销。
02
要点讲解
（二）有偿的资金使用
①货币上缴收益；②有偿使用的资金协议； 基础：A-资金管理办法；B-项目现金流策划③杜绝回流 基础：诚信+阶段性分析
预期垫资按策划记入资金成本与投标时的资金成本一致，超出资金策划 超额成本 项目成本增加
二、三大建设“十项规定动作”解读
公司建立资源平台；项目部负责分包、分供的择优选择、使用；公司总部对采购过程监管，对结果进行有效的分析。
二、三大建设“十项规定动作”解读
关键点：1.公司负责资源平台建设、维护、更新，确保能够提供丰富、优质、有效的采购资源；2.公司制定采购规则及范本，设定红线作为否决项；3.项目部在公司提供的资源平台上按规则行使选择权，其中现阶段钢筋、砼必须在股份公司集采平台上采购； 4.公司监督采购过程，对采购结果定期进行有效分析，并对出现的管理缺陷制定有效措施，及时纠偏。
（七）
二、三大建设“十项规定动作”解读
公司
采购平台
采购范本
采购红线
数据分析
劳务
分包
分供
租赁
择优选用
项目部
建设工程项目管理的三大方面
建设工程项目管理的三大方面建设工程项目管理的三大方面建设工程项目管理，主要是通过管理使项目的目标得以实现，具体应该从哪里着手，下面一起和店铺来看看!1 质量控制工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目目标的过程中，为满足项目质量要求所开展的管理活动。
影响工程项目质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。
工程项目的质量控制，是一个全面的、全过程的控制，项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制，以确保工程建设质量。
从思想、业务等多方面综合考虑人的素质，保证参建人员以积极的态度投身到工程建设中;根据工程项目的工艺、技术要求，合理选用机械，确定机械设备的.类型和数量，建立健全各项管理制度，确保施工机械以良好的状态投入工程建设中;严把材料检查验收关，正确合理地使用原材料，检查、督促做好收、发、储、运等技术管理工作;通过分析、研究、对比，在确认方法可行的前提下优化方案，选用符合工程建设实际、设计合理、工艺先进、措施可行、缩短工期、降低能耗的方案。
通过指导、督促、检查，为参建各方建立良好的技术、管理和工作环境，为实现质量控制目标提供良好的外部环境条件。
工程项目质量控制工作的重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，制定切实可行的预防措施。
发现问题及时解决，发生偏差及时纠正，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效监督控制之下，确保工程建设质量。
2 进度控制工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的控制活动，是对工程项目从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。
工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。
在工程项目建设过程中，由于种种因素的影响，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度存在一定的偏差。
项目建设管理
项目建设管理项目建设管理是指通过对项目进行全面、系统、有效的计划、组织、指导、协调、控制和监督，实现项目目标和要求的过程。
其目的是在可接受的范围内，按照质量、时间、成本等约束条件，完善、协调、有效地实施项目。
项目建设管理主要包括项目计划、项目组织、项目实施、项目控制、项目评价等五大板块。
1、项目计划项目计划是项目建设管理的第一步，其主要目的是明确项目的目标，任务，时间、资源、成本和质量等可控和可管理的约束条件，确定项目的基本框架和工作方案。
项目计划的实施必须遵循系统性、科学性、现实性和可操作性的原则。
2、项目组织项目组织是为了顺利开展项目而制定的管理体系，进行人员组织、权责分配、资源调配等活动。
项目组织主要包括项目管理机构、项目组织结构、项目职责分配、人员配备等。
在项目实施前必须作出科学合理的项目组织方案，明确各工作领域的机构设置、人员配备、责任分工、工作关系、沟通渠道等。
3、项目实施项目实施是项目建设管理的核心内容，其主要包括资源调配、任务分解、进度实施、质量控制和风险管理等。
在项目实施过程中，必须根据项目计划，正确实施工作任务。
总体来讲，项目实施必须做到目标导向、计划协调、资源整合、流程规范、质量可控、安全可靠。
4、项目控制项目控制是指按照项目计划及其约束条件，对项目的实施过程进行监督、调整和管理，达到控制项目综合成本、进度、质量、安全、风险等目标的管理方法。
分三个阶段，分别为早期-后期-评价。
5、项目评价项目评估是对项目实施过程中实际情况与预期结果进行比较和分析，确定项目达成情况及其影响的评估过程。
评估主要包括进度评估、质量评估、费用评估、问题评估和效益评估。
项目评估结果是项目实施成功与否的重要依据。
综上所述，项目建设管理有助于实现项目效益的最大化，并确保项目成果的质量和实效。
因此，在项目建设的全过程中，必须高度重视、精心规划和细致实施项目建设管理工作。
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“项目管理三大建设”相关内容填空题：1、所谓大项目部制，本质不在于项目部管理项目的规模大小和数量多少，而是经营机制上的根本转换。
是以执行项目目标责任制和风险抵押金制度为根本，以公司为主导，通过公司合理的授权、服务和管控，使项目责任担当体的作用得到充分发挥，项目员工的潜能充分释放，促使大项目部实现自我发展壮大和孵化裂变，最终实现企业与员工利益最大化。
2、TOP100大项目部评比主要关注大项目部本年实际收益和资金净额季均值两项指标，同时辅以相应附加分值。
3、项目管理能力包括履约能力、盈利能力、顾客持续满意度；到2019年，基本消除项目间运营“质”的离散度，项目模式基本统一，行业最好项目有一局的，一局最差的项目达到行业中等水平以上，全部项目实现预收益目标、过程结算率目标和零投诉、零负面舆情），项目结算平均收益率6%以上，项目过程结算率100%以上。
4、自有设备、周转料具等应根据资产管理相关规定折旧或摊销计入项目成本，如项目使用完处理相关设备或周转材料时，其变现净值与账面净值有差额部分应计入项目成本。
5、大项目部之间材料物资调拨必须有偿使用，共有成本合理有据摊销。
6、根据《中建一局集团竣工项目成本锁定及结算清理财务管理规定》，竣工项目完成成本锁定的时间是竣工三个月内，并需要对“工程施工-合同成本”下的科目进行财务锁定。
7、公司按规定与项目部签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现；项目部对目标进行分解落实，按规定足额缴纳风险抵押金。
8、项目部组织或参与投标报价、成本测算、整体商务策划、现金流量测算和承接项目决策，拟派项目经理对投标价格和预收益进行签字确认。
9、项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月分析成本控制、创效效果。
10、项目成本盘点按月进行，分包、分供实行“月结月清”，并及时对分包、分供成本进行锁定，公司按规定进行审核。
11、项目中标后，项目部组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进行管理。
12、公司总部建立有足够的资源、价格数据、标准文本的资源平台，并对项目采购过程进行监管，对采购结果进行评价；项目部按照公司资源平台规则进行采购，对分包、分供有优先选择权。
13、项目部必须实施完全成本管理，并按月以货币形式上缴完成收益，并确保过程上缴利润不回流。
14、对于具备条件图纸完善、现场条件具备的项目，计划成本须在开工后60 天内完成；对于体量大、单体多的项目或图纸不完善的项目，可以分阶段编制计划成本，但必须在相应施工内容备料和实施前30 天完成。
15、计划成本可从土建、机电两个维度，包括人工费、专业分包费用、采购材料（设备）费用、租赁（周转）材料费用、机械费五个方向进行划分，同时加上其他直接费用、间接费用（含资金成本）、税金及附加总计八个部分组成计划成本。
子企业应建立计划成本模板，实行标准化管理。
16、项目的分包分供采购、结算、资金支付等重大事项应由项目责任担当体共同决策。
17、拟派项目部组织或参与投标工作。
投标需进行成本测算、现金流量测算、盈亏分析及商务策划。
18、公司至少按季度组织项目运营分析会，重点对风险项目进行成本控制、创效情况进行分析。
19、公司对项目创效策划进行立项备案，定期督导、检查创效策划的实施情况，分析创效成效并及时进行奖励。
20、项目部按月对主要指标进行对比；按季度对项目成本及经济指标进行全面分析，包括收益、成本管控问题查找以及针对问题的解决措施。
21、完全成本是指包括项目的直接费、间接费、税金、财务费用、营销费用、过程奖励、竣工兑现、计提的保修费用等全部费用。
22、项目成本盘点是指对分包（含劳务）实际完成量、材料实际消耗、架料和机械租赁费用、其它直接费和间接费等实际发生成本及时、如实进行清点。
对临建费用、周转材料应按项目施工期进行合理摊销。
23、公司按制度文件规定对中标后项目编制的全周期现金流量、月度资金计划进行审核和评价，并按照资金计划进行支付。
24、在项目中标后完成项目现金流的完善，确定资金使用高峰期、资金缺口最大值、项目实现正现金流时间。
并报公司审核通过后实施。
25、严禁已竣未结算、已竣已结项目利润回流，公司对利润回流项目进行责任追究。
26、项目资金支付总额包括支付分包分供和租赁单位工程款、其它直接费、间接费、税金、资金利息、上交预收益、预付款、备用金、各类保证金（含押金）等全部资金支出，资金支出方式包括现金、票据、信用证等各种方式。
27、通过建造合同营业收入、形象部位预算收入、业主/监理确认收入三项对比，查找确权方面的问题，保证已完工程费用及时得到确认；查找建造合同营业收入偏差，对偏差较大的，要及时查找原因，按建造合同管理要求及时调整，保证项目建造合同报表能准确反映项目运营状况。
28、通过形象部位预算收入与实际成本对比，检查项目收益实现情况，对于预计总收益低于预收益、阶段收益低于阶段预期收益、分项收益低于原计划成本收益的，要分析原因，制定管理改善措施或其他弥补收益方案。
29、通过实际成本与分解计划成本对比，计算超成本降低率，详细分析成本偏差原因，查找成本管控方面的问题，制定解决方案，总结降低成本管理经验。
30、项目目标责任考核应分为项目目标责任综合考核和专项考核。
31、根据目标责任书确定的考核分成比例进行考核兑现，总的原则是确保公司收益大于项目获得奖励、兑现金额。
32、风险抵押金缴纳范围：项目风险抵押金全部由项目部责任担当体缴纳，其它管理人员及员工不需要缴纳。
33、应收款项由已完工未结算、应收账款、其他应收款组成。
34、集团公司出台的《财务资金底线管理及资金收付规定》中明确，子企业向集团总部申请项目专项资金支持时，借款额度不超过监理业主批量的35%，最高峰借款比例不超过自施合同额的20%，借款时间最长不超过2年。
35、项目管理三大建设是1135战略体系中的核心举措。
36、集团各单位要求严守诚信底线和项目盈利底线，推进经济责任追究。
37、我们要坚守品质底线，集团工程项目的质量底线要高于行业同期中等水平。
38、“大平台”建设包括资源平台、管理平台和评价平台三个方面。
资源平台包括生产资源和人力资源平台，管理平台包括经济管理和科技管理平台。
39、生产资源平台分为劳务、分包、分供和租赁四大生产资源类型。
40、集团公司出台的《财务资金底线管理及资金收付规定》中明确，子企业向集团总部申请项目专项资金支持时，借款额度不超过监理业主批量的35%，最高峰借款比例不超过自施合同额的20%，借款时间最长不超过2年。
问答题：1、简述大项目部制主要特征有哪些？答：第一，所有项目必须实施项目目标责任制。
要通过项目目标责任制，将法人要在项目上实现的经济、质量、安全、工期等目标以及品牌创优、人才培养、社会责任等目标下达给项目部，与项目责任担当体签订《项目目标责任书》，明确项目目标收益率，确定超额盈利的分成兑现比例，项目责任担当体按企业制度要求缴纳风险抵押金,真正实现企业与员工同利的目标。
第二，所有项目必须实施完全成本核算。
经营费用、营销奖励、资金成本、项目兑现等与项目有关的费用全部计入项目成本，自有设备、周转料具等应根据资产管理相关规定折旧或摊销计入项目成本，如项目使用完处理相关设备或周转材料时，其变现净值与账面净值有差额部分应计入项目成本。
大项目部之间材料物资调拨必须有偿使用，共有成本合理有据摊销。
第三，项目团队能够基本独立承担项目履约、盈利和业主维护责任。
项目部在企业授权范围内开展管理工作，从项目市场营销到项目策划、履约、结算、收款和客户维护等主要责任全部在项目团队。
除重大施工组织设计、重大技术方案、重大合同谈判等需要公司甚至集团层面组织或介入的事项外，项目上应该具备基本解决各种问题的能力。
第四，项目管理团队形成由项目经理主导。
由项目经理负责组建项目团队，明确项目责任担当体。
在项目团队形成的过程中，要以项目经理为主、公司总部为辅，可以允许项目经理会同人力资源部门进行社会招聘。
项目团队前期必须介入项目投标，经济标要经项目经理确认。
第五，有能力的项目经理可以同时负责多个项目。
在满足以上特征的前提下单个项目部就是大项目部，有能力的项目经理可负责多个项目部。
所履约的工程管理精细，不断创新，效益突出，客户稳定，项目部自身具有有可持续发展能力。
2、三大建设精髓、核心要素及形神合一的标志是什么？答：责权利统一，强化项目的独立担当能力和总部的资源配置能力；规则至高无上、坚持公平正义，这是迸发新机制能量的关键所在；规定动作不打折扣、底线坚守不讲借口，这是提升项目管理能力的重要抓手；建立统一的评价标准，定期在平台上、会议上晒数据，通过比较开展学习、交流、提升。
核心要素为人、财、物、核心担当体、激励兑现；形神合一的标志为以现金流管理为主线、润物细无声的做到经营体系、工期、质量、安全、过程结算、收款、成本控制；成功的终极标志是彻底由“生产型”转变为“生产经营型”，终极转变为“经营生产型”，成为企业市场开拓的尖兵和主力军。
3、请简述财务管理底线内容。
答：a、严禁粉饰业绩、严禁做假账；b、严禁存在任何形式的“小金库”；c、严禁新增欠税导致税务罚款及滞纳金；d、严禁虚构经济业务增加项目成本，获取利益；e、严禁项目支付款超过账面分包、分供应付账款数；f、严禁未经集团批准及超预算开展各类票据及表外业务；g、严禁虚构交易开具票据、贴现套取现金等行为；h、严禁不经集团批准提供任何形式的对外借款、担保或保证；i、严禁项目未取得业主监理批量即确认对应的应收账款；j、严禁存在时间超过半年的备用金借款。
4、解释形象部位预算收入？答：指根据当期（月、季、节点）工程完成的实际形象部位和已发生的设计变更、洽商及其它费用增减事项由施工企业根据合同计价约定自行测算的收入。
反映的是至施工形象部位按合同约定施工企业应获得的预算收入，是工程计量和进度款支付工作的基础。
5、对分包的月结月清如何要求？答：对分包单位当月实际完成的形象进度，包括合同外的增项变更签证等内容按合同约定与分包单位办理分包结算（或预结）单，如部分分包无法做到月度结算的，应按月对发生零星用工进行结算确认，对合同约定费用及无争议的变更、签证、索赔费用进行结算确认（该确认只需分包商签字确认，我方确认只作为付款依据，不提供给分包商），有争议的需明确差异并锁定争议项相关资料（可以在结算单中注明或另附争议单）。
需取得分包商出具的当月再无过程签证、索赔事项及费用的承诺函（如操作过程中存在困难，可以通过其他方式规避分包商事后补签签证及索赔单）。
保证月度分包合同外费用当月发生，当月报审，避免出现结算签证补签。
6、项目最终考核兑现的条件？答：⑴公司内部审计工作完成，且完成目标收益。
⑵工程已竣工（有完整的竣工手续）。
已按公司各部门要求提交相关工程资料。