公关部 公关部的组织结构与职能

公关部 公关部的组织结构与职能
公关部 公关部的组织结构与职能

公关部公关部的组织结构与职能

?公关是为企业营造适合其生存环境的一种方式,一座桥梁。企业要生存,就需要考虑与其相关利益体的关系,包括政府、协会、社区、股东/投资者、员工、合作伙伴、媒体、消费者等等。公关就是协助企业与这些对象进行沟通,以达到争取这些对象支持企业生存盈利的目的。

?企业公关部是根据企业的整体发展战略,根据现代市场的需求制定各种公共关系战略和战术,及时调整公司组织各项公关活动方向。善于客户资源的维护与沟通管理,协调合作伙伴之间的关系等。

?根据确定的公关的目标,把企业内部和外部的有效信息,以一种沟通的方式和媒体建立好的关系,这样达到更好的宣传企业的效果。

公关部长职责

?公关部长:

?负责公司公关战略的制定,公司形象的树立与维护.?负责与合作单位等关系的建立和维护.

?负责对各种媒体资源进行开发、收集、整理,实施资源整合、交换及战略合作.?配合市场运作项目产品,提供公关宣传支持.

?监督实施市场公关活动,与相关部门进行良好的沟通.

筹划组职能

?财务记账,预定场地,器材保管,现场活动组织,策划执行新活动,解决活动组织中所出现的问题等.

?发活动帖,及组织对需要集体讨论决定的问题发讨论帖;及必要情况下,组织筹备组的力量,解决活动中出现的问题,调整组织形式

宣传组职能

?负责媒体投放规划,并有实施媒体策略、投放的实操经验.

?熟悉掌握各大媒体运作规律及各主媒的特点、功能、市场价值和购买渠道.?媒介数据分析、消费者媒体偏好研究及市场信息研究.

?提供投放效果评估并制作月度、季度、年度分析报表.

?媒介资料的收集、分析与整理,建立完善的媒介信息库及剪报库.

信息收集组

?咨询建议,参与决策.

?收集信息,主要收集公众需求信息、公众对公司形象、产品等评价的信息、公

众对组织形象评价的信息及其他社会信息。

接待组职能

?负责接待处的布置、题词的布置、物品保管、接待来宾、签到工作.

?和其它工作部门联络沟通协调工作.

?准备接送车辆、安排住处、准备礼仪队等.

?处理来宾遇到的问题

员工关系组

?负责办理劳务用工手续,包括暂住证、劳动手册的办理及日常管理;总部户口调动工作以及集体户口的管理;- 负责总部人员出境证件的办理,包括港澳证、出国签证等;办理外国人来华就业及访问的签证,包括住宿登记、专家证、工作签证等;负责出具员工各项证明及盖章;接洽计划生育管理工作.

宗旨是:真诚服务、并肩携手、永不言弃

Structure and function of the public relations department of public relations

? public relations is a way to create suitable living environment for the enterp rise, a bridge. Enterprises to survive, we need to consider the relationship between related interests, including the government, society, community, shareholder / investor, employees, partners, media, consumer and so on. Public relations is to assist enterprises to communicate with these objects, in order to win these objects to support enterprises to survive the purpose of profit.

? corporate public relations department is according to the enterprise's overall development strategy, developing public relations strategies and tactics according to the demand of modern market, the timely adjustment of the company the direction of public relations activities. Maintenance and management of communication good customer resources, coordinate the relationship between the partners.

? determined according to the goal of PR, the effective information of internal and external, to a mode of communication and media to establish a good relationship, thus achieve better propaganda enterprise effect.

Communications Minister

? public relations minister:

? responsible for making public relations company strategy, company image building and

maintenance. The establishment and maintenance, and cooperation between the units responsible for such relations.

? responsible for various media resources development, collection, collation, the implementation of resource integration, exchange and cooperation with the operation of the market. ? project product, providing public relations support.

? supe rvise the implementation of marketing and PR activities, good communication with the related departments.

Planning function

? financial accounting, book a venue, equipment storage, on-site activities of the organization, planning and execution of new activities, the activities of the organization in solving problems.

? activity posts, and organization for collective discussion question discussion; and if necessary, organize the preparation group power, solve the problems in the activities, adjusting the organizational form

The advocacy group functions

? responsible for the media planning, and implementation of media strategy, put on the practical experience.

? familiar with master the characteristics, each big media operation mechanism and the main media function, market value and the purchase channels.

Analysis of consumer preference data, media, media studies and Research on market information.

? provide put in effect evaluation and make monthly, quarterly, annual analysis report.

Collection, collation and analysis, the media data, establish a sound information base media and newspaper clippings library.

Information collection

? advice, to participate in decision making.

? information collection, mainly to collect public demand information, the pu blic evaluation of company image, product information, public evaluation of the organizational image information and other social information.

Reception group functions

? responsible for reception arrangement, inscription layout, deposit, receive guests, in work.

? and other departments of communication and co-ordination.

? prepare shuttle vehicles, accommodation, ready to etiquette team.

? dealing with guest problems

Staff relations section

? responsible for handling labor and employment procedures, including management and daily management of temporary residence permits, manual labor; headquarters account transfer and management of collective registered permanent residence; - responsible for exit certificates headquarters staff, including Hong Kong and Macao Permit, visa for foreigners; employment and access to visas, including accommodation registration, expert certificate, work visa; responsible for providing employees the proofs and seal; contact the management of family planning work.

Tenet: sincere service, together, never give up

软件部组织结构及职责

.. . … 组织结构与职责 文件状态:[√] 草稿[ ] 正式发布[ ]正在修改文件标识:软件研发部组织结构与职责当前版本: 1.0 作者:彦景 完成日期:2015-04-18 X X众志电子X X ZHONGZHI ELECTRONICS CO.LTD

版本历史

目录 1.软件研发部工作职能4 2.软件研发部组织机构5 2.1组织机构图5 2.2组织结构描述6 3.与其他部门交叉的职责说明6 4.软件研发部各组任务以及职责6 4.1需求分析组6 4.2设计开发组7 4.3实施维护组7 5.主要业务流程8 5.1软件自主开发流程8 5.2更多流程8 6.软件研发部各岗位职责和任职要求8 6.1分管副总、部门经理8 6.2技术总监岗位职责9 6.3项目总监岗位职责10 6.4项目组长岗位职责12 6.3实施维护组长12 6.4系统工程师13 6.5高级软件工程师14 6.6中级软件工程师15 6.7实施培训工程师15 7.各个岗位需要具备能力16 https://www.360docs.net/doc/8f18841149.html,软件工程师16 7.2JAVA软件工程师16 7.3A NDROID软件工程师17 7.4实施培训工程师17 8.按项目分组和按任务分组对比17 8.1按项目分组17 概述17 优点:17 缺点:18 8.2层次分组18 概述18

优点:18 缺点:18 1.软件研发部工作职能 ●完成公司下达(或市场业务经理发起软件研发立项)的自主开发项目任务,具体包括需求 调研与分析、系统设计、编码、测试、现场实施与培训、后期维护。 ●完成公司下达的合作开发项目任务,具体包括软件研发部与市场项目经理协作提供业务框 架,合作商提供技术框架,双方组成开发团队进行项目实施。 ●完成公司下达的外包项目任务,由外包项目经理跟踪承包商提供的项目管理、需求分析、 软件开发、测试,以及咨询、计划、实施、培训、安装、调试、维护、升级等过程。 ●协助文控中心完成软件备案工作。 ●完成相关软件技术支持任务。 ●完成系统维护任务。 ●完成领导交办的其他工作。 ●软件研发部实行项目组承包责任制。

公司组织架构图及岗位职责68098

黄金珠宝公司组织架构图及岗位职责 一、组织架构图设计说明 组织架构在企业十分重要,企业的经营和管理是围绕组织架构开展的,而组织架构又是以公司的规模、经营的项目、业务关系而定的。组织架构清晰,使其工作职责明确,工作目标性强。 从人力资源管理的角度讲,组织架构是排在第一位的,这说明其重要性。如果组织架构设置不合理,就会导致责权不清,工作混乱。 从企业管理学的角度讲,企业的组织架构分五种形式:(1)直线制;(2)直线职能制能;(3)事业部制;(4)矩阵组织形式;(5)多维组织形式。此组织架构设计的理由是: 1、根据公司目前状况,按职线职能制设计比较合适。 所以,此图按直线职能制的组织架构形式设计。 2、根据公司发展,和现代企业的管理特点,设置了营 销策划部,和行政部。此组织架构设计,使工作职能和责权划 分清楚。 3、在人员配置上,使其一人多职的原则。 二、组织架构图

三、各部门岗位职责:(一)董事会职责

根据《公司法》规定和公司章程,公司董事会是公司经营决策机构,也是股东会的常设权力机构。董事会向股东会负责。 1、负责召集股东会;执行股东会决议并向股东会报告工作; 2、决定公司的生产经营计划和投资方案; 3、决定公司内部管理机构的设置; 4、批准公司的基本管理制度; 5、听取执行董事及总经理的工作报告并作出决议; 6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补 亏损方案; 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算 等重大事项提出方案; 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人, 并决定其奖惩。 (二)执行董事职责 1、主持召开股东大会、董事会议,并负责上述会议决议的贯彻落实。 2、召集和主持高级管理层会议,组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项。 3、提名公司总经理和其他高级管理人员的聘用和解职,并报董事会批准和备案。

直线职能型组织结构模式考试试题

1直线职能型是主要的一个组织结构的模式,这个模式的特点是()。 A.企业决策为集体决策 B.垂直式领导 C.职能部门没有直接指挥权利 D.与业务部门的关系是领导关系 E.集中决策,分散经营 2在我们设计企业的服务部门时,要求遵循一定的原则,下面的原则中,不对的是()。 A.要考虑服务部门和业务部门的空间距离 B.要考虑人数最少原则 C.动态原则 D.部门服务专业化原则 E.部门服务市场化管理方式 3工作岗位分析,取决于岗位分析的目的和要求,这些目的和要求主要有()。 A.加强薪酬和绩效管理 B.促进企业部门设计科学化 C.加强招聘管理,促进人事管理科学化 D.设计科学合理的岗位培训规范 E.改进工作设计,创造良好的工作环境 4设计组织机构的服务部门,是要遵循一定的原则的,这些原则是()。 A.明确分工,提供系统的服务 B.服务部门必须和整个企业的工作效率结合起来 C.考虑到服务部门和业务部门的空间距离最小 D.注意服务部门的社会化问题 E.服务部门工作专业化 5人力资源需求预测的解释变量一般有一下几个方面()。 A.企业业务量或产量 B.预期的人员流动率 C.提高产品或劳务质量对人力需求的影响

D.生产技术水平对人力需求的影响 E.企业财务资源对人力需求的约束 6工作地,就是工人进行生产活动的场地,要做好工作地的组织工作,主要做好以下的几个方面()。 A.合理装配和布置工作地 B.做好工作地的安全卫生工作 C.做好5S现场管理的工作 D.保持工作地的正常秩序和良好的环境 E.组织好工作地的供应服务工作 7制度化管理,我们又称为“官僚制”或者“科层制”,它的优越性主要体现在()。 A.个人与权力相分离 B.理性精神合理化的体现 C.适合现代大型企业 D.摆脱了传统管理的随机和易变 E.是不徇私情的管理体系 8编制人力资源管理费用预算,必须要科学,特别是要注意()。 A.预算要客观合理,防止宽打窄用 B.注意各个项目之间的内在联系 C.总体控制 D.严肃认真,实事求是 E.分头预算 以上8道为规划部分题目 9在企业人员多余时,我们可以采取的措施有()。 A.实行任务转包 B.缩短工作时间 C.遣散临时用工 D.对外承包劳务 E.实行提前退休 10当我们进行招聘工作时,企业内部的环境影响是必须考虑的,这些影响因素包括()。 A.市场上劳动力构成 B.组织的战略规划 C.组织的发展方向 D.财务预算 E.组织文化 11在招聘工作中招聘工作人员的使用十分重要,对于这些招聘人员,基本的要求有()。 A.企业主管需要积极参加招聘活动 B.热情 C.应当是一个公正的人 D.其他更多的要求 E.对所有招聘的岗位都非常熟悉的人 12从狭义的角度来看,是指招聘的实施阶段,期间主要包括()等阶段。 A.招募 B.选拔 C.面试

品保部运营规定

品保部运营规定 1、目的: 本规定的目的在于明确DXC品保部的相关基本业务,从而使品保部的运营得以合理正常的运行。 2、适用范围: 本规定适用于DXC品保部。 3、组织: 品保部经理决定最适合品质管理活动的组织架构,人事变动以及DXC组织变更时,可以根据需要立即重审组织结构,品保部组织架构见附页。 4、品保部的责任及权限 4.1品保部部门职责说明: 4.1.1 构建并优化公司的ISO休系,并监控体系的有效运行; 4.1.2 采取各种措施,保证出厂产品的质量满足客户的质量需求,持续提高客户 满意度,并控制质量成本; 4.1.3 进行统计分析异常查核奖惩与追踪,并监控改善措施的制订有效实施及效 果评估; 4.1.4 根据产品设计要求,建立各检测环节的检测标准; 4.1.5 组织品质训练; 4.1.6 组织对供应商的质量管理,不断提高供应商的质量水准; 4.1.7 QA1课负责LOADER的QA工作,QA2课负责TRAVERSE的QA工作。 4.2经理职责说明: 4.2.1 经理职责: 4.2.1.1负责整个品保部建立,根据公司发展战略进行品保部的长远规划; 4.2.1.2负责工厂内外重大质量、环境异常的改善追踪和效果确认; 4.2.1.3负责整个工厂质量、环境体系的建立;

4.2.1.4协调IQC、QE、QA等内部工作,使整个部门具有最大战斗力; 4.2.1.5负责与外部门协调,改善品保部工作环境。 4.2.2 文员职责: 4.2.2.1协助部门经理处理日常文职工作; 4.2.2.2文件的复印、传递、FAX。 4.2.2.3文具/辅料的申购和发放 4.2.2.4质量/环境相关作业的执行; 4.2.2.5 其它临时性工作。 4.3ISO办职责说明: 4.3.1 专员职责: 4.3.1.1 构建并优化公司的ISO体系,并监控体系的有效运行; 4.3.1.2 主导各部门持续改进ISO体系; 4.3.1.3 非定时管理评审会议需求之提出; 4.3.1.4 内部审核工作的主导与实施; 4.3.1.5 文件管理方法的识别和确定; 4.3.1.6 ISO知识及ISO体系文件的培训; 4.3.1.7 参与接待第二、三方审核,并回复改进对策。 4.3.2 文控员职责说明: 4.3.2.1 负责体系文件的管控; 4.3.2.2 参与ISO体系的日常稽核; 4.3.2.3 参与内部审核和管理评审会议的资料收集整理; 4.3.2.4 质量/环境相关作业的执行; 4.3.2.5 及时完成上级交待的事务。 4.4 QA1课职责说明: 4.4.1 QA1课长职责: 4.4.1.1根据品保部整体架构,制定最适合本部门组织架构; 4.4.1.2根据品保部品质目标,分解和教育,指导本部门工作; 4.4.1.3建立健全QA1课的品质管理系统,监督、确认各项规定,指示在本 部门实施; 4.4.1.4参加管理评审、不合格评审、必要时参加合同评审;

组织架构、部门岗位职责与权限设置

组织架构、岗位职责与权限设置为了进一步规范管理,充分调动员工的积极性,提高工作效率,以增强企业的核心竞争力,适应公司可持续发展需要;按照现代企业管理模式,公司的组织机构设置是以实现公司经营发展战略、优化工作流程、提高团队协作和自我管理能力为目标,逐步实现组织架构设置的合理化。 一、公司组织机构设置 1、决策层 2、职能管理中心 (1)综合管理中心——人力资源部、行政部(2)工会(3)财务管理中心(4)工程管理中心(5)维护管理中心(6)物流采购中心(7)市场管理中心(8)通信业务管理中心——网通业务代理部、联通业务代理部 3、分公司 (1)保山分公司(2)大理分公司(3)迪庆分公司 分公司统一的组织架构设置 (1)综合部(2)工程部(3)维护部 二、组织机构岗位设置 1、决策层 (1)总经理(2)副总经理(行政、生产、市场)(3)总工 2、职能中心 (1)综合管理中心 总监(1名)经理(1名)主管(1名)行政专员(1-2名)人事专员(1-2名) (2)工会 (3)财务管理中心 总监(1名)经理(1名)主管(1名)会计(1-2名)出纳(1名) (4)工程管理中心 总监(1名)经理(1名)主管(1名)工程管理专员(按需)项目经理(按需) (5)维护管理中心 总监(1名)经理(1名)主管(1名)维护管理专员(按需) (6)物流采购中心

总监(1名)经理(1名)主管(1名)物流采购专员(按需) (7)市场管理中心 总监(1名)经理(1名)主管(1名)市场拓展专员(按需) (8)通信业务管理中心 总监(1名)经理(2名)主管(2名)通信业务专员(按需) 3、分公司 (1)综合部 经理(1名)、副经理(1名)、综合管理专员(按需) (2)工程部 经理(1名)、副经理(1名)、工程管理专员(1名)、资料管理专员(1名) (3)维护部 经理(1名)、副经理(1名)、维护管理专员(1名)、资料管理专员(1名) 三、公司各组织机构的主要工作职责 (一)公司决策层主要工作职责 (1)贯彻执行国家方针政策、法律法规; (2)制定公司发展战略思路、经营及管理目标; (3)建立健全公司组织机构和各项管理制度; (4)执行公司各项经营活动和管理工作; (5)重点监督公司财务、市场、生产等运行状况; (6)制定公司可持续发展的人才战略,执行公司重大人事政策和人事调整决策; (7)决定公司经营管理活动中的其他重要问题。 (二)综合管理部中心工作职责 (1)组织员工学习贯彻执行国家方针政策、法律法规及公司的各项规章制度; (2)负责执行公司发展战略思路和经营管理目标,完成本部门的各项工作任务; (3)根据公司可持续发展的战略需要,具体制定的相应人力资源规划; (4)全面执行公司行政管理和人力资源管理决策; (5)按照公司管理规范,负责行政和人力资源管理日常工作; *行政管理主要业务范围 a.日常工作:本部门员工培训、日常工作安排、公司管理制度的执行和监督、人事管理、文书档案管理、印章管理、物资管理、会议管理、信息管理等;

品保部岗位职责

品保岗位职责 1. 目的: 明确品保部各岗位的工作职责,确保各项工作顺利、有序 地进行。 2. 适用范围: 品保部各岗位人员。 3. 权责: 品保部负责制定和解释,总经理核准。 4. 定义:无。 5. 作业内容 品保部组织结构图(见附件一)。 品保部主管岗位职责 5.2.1 认真贯彻落实公司的各项规章制度,维护公司的合法权益。 5.2.2 负责拟定公司产品的质量标准及质量管理的执行。 5.2.3 负责在满足顾客要求前提下的新产品的确认工作。 5.2.4 负责与各部门进行有效沟通确保质量体系在本公司内的有效 运行。 5.2.5 负责改善产品质量的教育训练及宣导。 5.2.6 负责对产品质量事故和客户抱怨调查处理,提出报告及改善 措施。 5.2.7 沟通协调本部门各岗位人员以及本部门与公司内外的关系, 维持正常工作秩序。 5.2.8 定期与公司相关部门进行品质检讨,向有关领导汇报品质状 况;分析目前公司产品与对手之间的差距以及客户的潜在需 求。 5.2.9 负责品保部的日常管理工作,督导本部门员工的工作态度、 工作效率、工作方法,适时提出奖惩意见。 5.2.10 根据影响质量的数据分析,提出改进意见及建议,组织相关 部门(生产部、研发部、销售部、采购部等)进行探讨、论 证。 5.2.11 根据需要参加公司内外各项会议,并将有关会议内容在本部 门内宣导或传递给相关部门。 5.2.12 定期把本部门的数据分析、工作业绩(缺失)、人员动态、 部门需求等汇报给相关主管。 5.2.13 监督下属的工作进度及进展状况,发现问题及时予以纠正。 5.2.14 努力达成公司制订的相关本部门质量目标,如未达成应分析 原因,提出改善措施。

办公室组织架构图及岗位职责

办公室各岗位职责 主任:XXX 职责:主持办公室全面工作,根据办公室人员的工作分工,安排、管理办公室工作。组织并参与中心有关文件、 政策的调研、起草、审核工作,把好文字关和政策关。 做好精神文明对内、对外的宣传组织、策划、审查和 落实工作。安排和处理好中心各项公务接待以及对厅 内、外相关部门的公共关系和重要活动。主管文书与 人力资源工作。 副主任:XXX 职责:协助主任完成办公室全面工作。认真落实各项工作的实施情况,做好督察工作。主管办公室档案管理与内 勤管理工作。 文书:XXX 职责:1、在办公室主任领导下做好办公室日常行政事务及文秘工作。 2、负责各种文件的起草、装订及传递工作,做好文 秘档案收集管理及保密工作。 3、做好日常来访接待工作,维护中心形象及利益。 4、负责中心内部会议的通知和落实工作。 5、完成领导交办的其它任务和各种应急事务的处理 工作。

人力资源:XXX 职责:1、负责编制中心组织架构。 2、组织开展工作分析,编制中心各岗位职位描述。 3、建立健全中心人力资源招聘体系,负责各科室人员 招聘,并编制人力资源数据库。 4、负责中心员工劳资的计算和审核工作,以及对在 编员工的绩效考评工作。 5、负责对中心员工综合业务能力的培训和学习工作。 6、完成领导交办的其他工作。 档案管理:XXX 职责:1.贯彻执行国家关于档案工作的法令、法规和政策,规划全中心档案工作,制定本中心档案工作规章制 度,并负责监督、指导和检查执行情况。 2.积累和管理中心的各类档案,保证档案的完整与安 全,履行档案行政管理职能,负责组织全中心档案 工作,指导和协助各部门做好各类档案的收集、整 理、分类、鉴定、保管、统计工作,并对办公室文 件进行签收、专递、催办,做好文件的回收、清退 销毁工作。 3.维护中心历史的真实面貌,发挥档案原始凭证作 用,使档案在各项工作决策时发挥依据和参考作用。

(项目管理)职能型项目组织结构

职能型项目组织结构 职能型项目组织结构的优点是将同类专家归在一起可以产生专业化的优势并减少人员和设备的重复配置,成员有一个在他们具体专业知识和技能上交流进步的工作环境,技术专家可以同时为不同的项目效力,部门内比较容易沟通,工作效率高,重复工作少。这种组织结构的缺点是部门间沟通不畅,各部门往往为追求职能部门的目标而看不到全局目标,不以项目或客户为主,不注重与其他职能部门的团队协作,使整个组织具有一种狭隘性,致使责任不明确、部门间协作成本增大,当项目任务出现问题时,互相推诿与指责,解决问题速度缓慢。 项目型项目组织结构 项目型项目组织结构的优点是项目团队成员被选拔而来,每一项目均拥有具备不同技能的独立人员为之全职工作,项目经理可以完全控制所有资源,上下沟通便捷、协调一致、能快速决策及响应,对客户高度负责,注重用户需求,有利项目的顺利实施。这种组织结构的缺点是设备、人员等资源不能在多个项目间共享导致该组织结构的成本低效;由于内部依赖关系强,导致与外界沟通不利;由于项目各阶段工作重心不同,极易出现专职人员忙闲不均,总体工作效率低下。项目结束后,项目成员将解雇,导致项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。 矩阵型项目组织结构 矩阵型项目组织在组织内既按履行职能的不同设立职能部门,又按项目任务的不同设立项目部门(项目负责人),项目负责人对项目结果负责,职能部门提供完成项目所需资源,二者共同发挥作用完成项目任务,该结构力求发扬职能型结构和项目型结构的优点,克服二者的不足之处。 矩阵型项目组织结构的优点是组织成员及相应设备属于职能部门,他们能够为适应项目的变化需要而在各项目之间流动,成员的基础核心职业技能及设备可供所有项目应用,从而能有效利用资源,减少重复和冗余。不同部门的专家可通过项目实施过程进行交流和合作,信息传递迅速,发现问题及时,反应迅速。

职能型组织结构

4. 2.1组织结构 在当前的组织结构中,职能型组织结构(Functional Organization Structure)是继续教育领域培训项目所采取的组织结构。它主要是把项目安排到合适的职能整体,在协调的过程中,主要是高级经理和职能经理来进行。【14】职能型组织结构主要是按照职能来进行划分,从基层到高层,具有相同的职能的人员组合在一起来设置部门和职务。就如现在的教育培训行业,我们可以看到他们的部门学科有档案室、教务科、学生科等,这些组织都是以技能来划分的。而相应的很多的业务活动必须具有专业的技能以及知识储备。让专业技能进行相互联系,从而组合到相应的单位内部,才能更加快速应用技能,以此来提高效率。还有一种组织结构是矩阵式组织结构。在这个矩阵中,项目经理进行总管项目,它承担了最主要的责任,也行使相应的权力。职能经理根据项目的实际特点来安排人员,也提供相应的专业知识。项目经理对总经理负责,对他汇报工作。而相对于等级来讲,还是高于或者等于职能负责人,这种方式也仅仅适用于项目导向型的公司,项目成员在项目经理的直线管辖下进行工作,职能部门也就是服务型的。【15】 在项目开发团队中,项目经理是直接被委派的,也对整个教育部门来负责,对领导层负责。而职能部门的科长负责的对象就是项目经理,项目成语对科长直接负责。另外,有些人是不参加项目的开发,例如班主任。但是,在整个的培训项目中,他们也起到了非常重要的作用,有专门的派遣人员给予培训和指导。 两种组织架构都是以项目经理为核心而进行开展工作,例如下图中的组织结构是比较常见的,如图3-4 所示:

4. 2. 2流程管理 在继续教育领域方面,以项目管理的理念进行项目研究有着自身的特殊性。例如,继续教育属于教育行业,第一是它有公益性,所以那些以利益来哄抬报价的项目是不可行的。现在社会的竞争压力越来越大,培训机构也面临着不断的变化,学员们的要求也越来越高。怎样去适应这种培训需求是当前培训机构必须要面临的问题。目前,已经有三大主体提出了自己的要求。一个主体是项目开发和管理人员,他们要求要进一步的细化明确自责,开发和管理的流程要不断精简,项目的管理维护等要进一步高效稳定。第二个主体是师资队伍,他们希望让培训机构的档次不断提升,自身素质不断增长,同时也希望能够得到教薪的大幅度提升。最后一个主体是社会,他们希望培训的成效比较明显,时间相应的减少,收费标准当然是更低廉。这些要求在项目开发的时候就应该实现。 3.4.1 市场观察阶段 在这个过程中,关于需求和培训项目,培训机构和学校对学员进行密切的观察。需求是随时变化的,可能会突出爆发,这与当前的国家政策有着密切联系。

信息部门组织架构

上列组织架构图仅为范例: * CIO 是首席信息官,除了管理企业内部的信息系统建设,还需要 向CEO 或是总裁提供以数据为导向的分析,向各个部门提供所需的 IT 支 持。需要对数据极为敏感,具备前瞻性的眼光,带动企业整体 业务的发展。 *特别助理(可设可不设):帮助CIO 审核方案提出方向性建议,同 时也管理信息安全监察部门,独立于其他部门直接向CIO 汇报。 *信息安全监察部门:虽然各个部门的安全政策是部门内部制定,但 是 首席信息官 特别助理 安全设计与稽核 r 基础?构部| 电子商务部 淅部 I SAP 部 | 丄 亲绒架构管理一 丄移动应用封 丄电子商务剳 丄 应用系绒开m

有没有做到严格的管控,这个不能让制定的部门来检核,所以监察部门的主要职责就是按照每个部门的安全制度与策略去审核策略的实施情况,同时也审核安全策略是否完善。 *基础架构部,作为整个IT信息化的基础部门,负责向各个IT单位提供所需的硬件与软件配置,包含网络,服务器,操作系统等。 从组织结构图可以看出,网络部是提供基础服务的部门,通常会把网络结合语音系统进行统一管理。 同时为了能够提供更高效的服务,一般会把应用系统、服务器硬件与虚拟化划归到统一部门之中。对于数据存储(数据库管理)可以单独设立部门,也可与数据分析部门合并管理。 *ERP管理部:因ERP系统管理着公司的核心业务,包含运维,开发, 技术支持等多重功能,一般会建立专门部门负责实施管理,还可按功能模块及工作种类的区分进一步划分下属机构,以充分保证ERP系统可靠,高效的运作。 *电子商务部门:根据公司的业务运作特点及当前发展趋势,可单独建立电子商务管理部门,以对公司的对外经营活动提供充分的支持,助推公司的核心竞争力。 *公司驻外分支机构的管理对于外部分支机构的管理通常可分为横向与纵向二种方式,不同类型的企业采用的方式也不一样。

公司组织架构图及岗位职责

公司组织机构图 1、一个上级原则 2、责权一致原则 3、既无重叠又无空白原则 人员编制表

岗位职责 总经理: 主持公司的日常经营管理,负责公司运营,组织实施公司决议 制定、执行、修改和废止公司的基本管理制度和具体规章 设置、调整或撤销公司内部管理机构 依有关规章制度决定公司职工的奖惩、调资、晋级、处分和辞退 负责经营绩效的分析及考核各职能部门的工作 根据每月销项报表及成本报表,制定下月销售计划。 总经理助理岗位职责: 1、在总经理领导下负责办公室的全面工作,努力作好总经理的参谋助手,起到承上启下的作用,认真做到全方位服务。 2、在总经理领导下负责企业具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况。 3、协助总经理作好经营服务各项管理并督促、检查落实贯彻执行情况。 4、负责各类文件的分类呈送,请集团领导阅批并转有关部门处理。 5、协助总经理调查研究、了解公司经营管理情况并提出处理意见或建议,供总经理决策。 6、做好企业内外文件的发放、登记、传递、催办、立卷、归档工作; 7、负责企业内外的公文办理,解决来信、来访事宜,及时处理、汇报; 人事: 1、负责公司人力资源工作的规划,建立、执行招聘、培训、考勤、劳动纪律等人事程序或规章制度;

2、负责制定和完善公司岗位编制,协调公司各部门有效的开发和利用人力,满足公司的经营管理需要; 3、根据现有的编织及业务发展需求,协调、统计各部门的招聘需求 4、做好各岗位的职位说明书,并根据公司职位调整组要进行相应的变更,保证职位说明书与实际相符; 5、负责办理入职手续,负责人事档案的管理、保管、用工合同的签订; 6、建立并及时更新员工档案 7、制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲,经批准后实施; 8、对试用期员工进行培训及考核,并根据培训考核结果建议部门录用; 行政: 管理公司各项合同 采购管理公司办公用品,确保公司日常用品使用的连续性 负责办公室日常办公制度维护、管理。 负责办公室各部门办公后勤保障工作。 负责对全体办公人员(各部门)进行日常考勤。 5、处理公司对外接待工作。 6、组织公司内部各项定期和不定期集体活动。 7、协助总经理处理行政外部事务。 销售: 努力完成上级下达的销售目标 按要求长期保持渠道客户的维护,并保持量的客户关系 了解市场动态及竞品信息,及时上报上级领导 进行市场调查,发掘有市场潜力的地区和客户 与客户确认签单前,必须与客户确认采购单内容及确认订单内容签字 策划: 1、协助公司各类宣传策划方案的设计和撰写; 2、负责宣传推广文案及宣传资料文案的撰写; 3、负责公司对外媒体和广告表现文字的撰写; 4、协助公司广告及宣传资料制作工作; 5、定期更新行业资讯,撰写行业快讯; 6、负责媒体软文和广告资料的收集与整理。

组织结构的类型

组织结构的类型: 1.直线型组织结构 是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系,即命令与服从的关系。 优点: 1.结构简单,命令统一;2.责权明确;3.联系便捷,易于适应环境变化; 4.管理成本低。 缺点:1.有违专业化分工的原则;2.权力过分集中,易导致权力的滥用。 适用范围:劳动密集,机械化程度比较高、规模较小的企业。 直线型组织结构图 2.职能型组织结构 其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者,各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点:1.管理工作分工较细; 2.由于吸收专家参与管理,可减轻上层管理者的负担。 缺点:1.多头领导,不利于组织的集中领导和统一指挥; 2.各职能机构往往不能很好配合; 3.过分强调专业化。

适用范围:劳动密集,重复劳动的大中型企业 3、直线-职能制组织结构 直线职能制组织形式,是以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。 优点:既保证了集中统一的指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点:1.各职能单位自成体系,不重视信息的横向沟通,工作易重复,造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大,容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性,对环境变化的反应迟钝。 4.可能增加管理费用。

适用范围:规模化企业经营单位,权力科学分配,双重职能权力与责任明确界定,考核指标多元化 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”,因为它是一种分权制的组织形式。 优点:1.责权利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员地积极性; 2.事业部制以利润责任为核心,能够保证公司获得稳定地利润; 3.通过事业部门独立生产经营活动,能为公司不断培养出高级管理人 才。 缺点:1.需要较多素质较高地专业人员来管理事业部; 2.管理机构多,管理人员比重大,对事业部经理要求高; 3.分权可能架空公司领导,削弱对事业部地控制; 4.事业部间竞争激烈,可能发生内耗,协调也较困难。

品保部的工作职责

品保部的工作职责 2009-04-24 22:01 1.品质部主管 a. 品管系统之研究、完善;品质异常之研究、改善。 b.负责组织产品全过程的检验和试验的质量检验工作,对所有交付产品的质量符合性负责. c.组织指导检验员对所有检验情况进行记录,并填写产品检验记录和有关检验报告。 d.客户投诉之调查、处理及改善对策之提出;参与日常不合格品的处理、评审、会签。 e.对错、漏检造成的批次性问题及质量事故负领导责任。 f.训练计划之提出、执行;组织检验员的培训学习考核工作,保证检验员合格上岗,提高技术水平。 g.做好质量印章管理工作,对印章管理混乱而造成质量问题负责。 h.参与工模夹具、工艺装备验证、验收和维修的质量检验。 i.参与对分供方质量保证能力的考核、验证工作。 j.教育职工坚持“质量第一”,严格执行检验制度 k.教育检验员当好产品质量的检验员、“质量第一”的宣传员和生产技术的辅导员。 L、及时处理质量问题和反馈质量信息;全面质量管理之推进。m.品质方针、制度之遵守与推动;品质计划之制定。 n. 完成公司和上级交代的其它工作,并对上级负责。 2.进料检验IQC a.公司所有原材料进厂检验。 b.公司所有外协件进厂检验。 c.及时准确的判定物料是否合格,避免影响生产。 d.及时对检验不合格品进行处理、控制、标识、反馈、要求改善并追踪改善效果。 e.及时准确完成IQC日报、供应商履历表登记,报表需记录管理要求。 f.对生产中出现的不良品退货进行准确判定,生产及来料不良不可混放,外协加工厂退货的判定及请示。 G.完成公司和上级交代的其它工作,并对上级负责。 3.生产过程检验IPQC a.对公司所有工序产品品质进行巡查,及时发现问题。 b.对每一生产单首件进行材料、外观、结构、功能的确认,新产品交工程部确认签字。

软件部组织结构及职责

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目录 1.软件研发部工作职能 (4) 2.软件研发部组织机构 (5) 2.1组织机构图 (5) 2.2组织结构描述 (6) 3.与其他部门交叉的职责说明 (6) 4.软件研发部各组任务以及职责 (6) 4.1需求分析组 (6) 7.4实施培训工程师 ......................................................................................................................... 8.按项目分组和按任务分组对比 (16) 8.1按项目分组 (16) 概述 (16) 优点: (16) 缺点: (16) 8.2层次分组 (16) 概述 (16) 优点: (16) 缺点: (16)

1.软件研发部工作职能 ●完成公司下达(或市场业务经理发起软件研发立项)的自主开发项目任务,具体包括需求调研与分 析、系统设计、编码、测试、现场实施与培训、后期维护。 ●完成公司下达的合作开发项目任务,具体包括软件研发部与市场项目经理协作提供业务框架,合作 商提供技术框架,双方组成开发团队进行项目实施。 ●完成公司下达的外包项目任务,由外包项目经理跟踪承包商提供的项目管理、需求分析、软件开发、 测试,以及咨询、计划、实施、培训、安装、调试、维护、升级等过程。 ● ● ● ● ●

2.软件研发部组织机构 2.1组织机构图 图2-2按开发职责划分-组织结构图

公司组织架构图及岗位职责说明书

XX公司组织架构及部门岗位职责 说明书 一、总经理职责 总经理是公司经营管理的领导核心,是经营管理的最高决策人。 1.1职能 ①组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划,分解到各部门并组织实施。 ②负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 ③提出公司组织机构设置方案。 ④提出公司经营理念,主导企业文化建设的基本方向,创造良好的工作环境、生活环境,培养员工归属感,提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 ⑤负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。 ⑥负责公司投资项目选定。 ⑦负责审核公司经营费用支出。 ⑧决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责,拥有经营指挥权和各种资源分配权 1.2权力 ①有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营计划; ②有权实施公司改革方案、改革措施,制订公司制度。 ③有权提出公司机构设置建议。 ④有权聘用或解聘公司各部门经理、员工,并决定其薪酬待遇,有权对各部门员工进行工作调配。 ⑤有权审核公司经营费用支出与报销。 ⑥有权对公司员工作出奖惩决定 1.3 工作流程 ①依据公司各类信息,如财务报表、汇总的信息、各部门报告等,向各部门经理发出指令,提出工作安排。 ②接受指令人员,根据总经理要求,制订出相应制度、方案、政策、措施,做出决议报总经理。 ③总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅,同意则签批给职能部门实施;不同意,则指令有关部门修订完善后,再审核、签批、下发、实施。 ④有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况,检查、落实后汇总上报总经理。 ⑤依据执行情况,总经理发出新指令。 二、总经办部门职能 1、项目工作的监督、管理:协助、监督公司重大项目工作的组织、实施、落实和绩效评估工作,部门工作重大问题的监控工作; 2、法律事务:依据公司工作开展的需要,全面负责公司内外法律事务,监管重大合同谈判,以确保公司的权益不受损害; 3、对外关系:代表公司参加有关会议,保持与政府部门、同行业机构等的联系,树立公司良好形象; 4、重大活动组织:协助、监管有关部门组织重大活动,企业文化建设,企业形象提升活动时,提供后勤保证;

职能式组织结构的优劣分析

职能式组织结构的优劣分析 职能式组织是企业最常见的组织结构形态,其本质是将企业的全部任务分解成分任务,并交与相应部门完成。 例如,一个生产制造型企业必须采购原材料,加工并销售产品。生产对象在这三个环节中流动,每个环节由专门的部门完成,以提高效率。 当外界环境稳定,技术相对例行,而不同职能部门间的协调相对不复杂时,这种结构是最有效的。组织的目标在于内部的效率和技术专门化。在职能型组织,纵向控制大于横向协调,正式的权力和影响来自于职能部门的高层管理者。 职能式结构的一个优势在于其鼓励职能部门的规模经济。规模经济是指组合在一起的员工可以共享一些设施和条件。例如,一家工厂可以用一套机器设备生产所有的产品,或者不同技术的部门在同一套设备上生产不同的产品,提高利用效率。部门和岗位的设置是以技术种类和技术水平来划分的,部门和岗位需要专一而有深度的技能,这促进了深层次的技术提高。 职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢,而这种反应又需要跨部门的协调。如果环境变化快,或者技术是非例行、相互依存的,则会出现纵向决策信息超载,高层决策缓慢的现象。在这样的组织,大家习惯眼睛向上看,等待高层决策,而缺少横向联系和自主的解决问题的意识。职能式组织的其他缺点还有:由于协调少导致缺乏创新,每个职员对组织目标认识有限。 由于职能式结构是使用最普遍的组织结构之一,人们对其缺点的抨击多过对优点的认同。很多企业都标榜自己取消了职能式结构,引入矩阵式或事业部式管理以提高工作效率。但根据我们的咨询经验,很多企业根本从未正确建立起职能式组织架构。 职能式结构的核心优势是专业化分工。让一组人专注于生产,而另一组人专注于销售的效率,比大家两者兼做的效率要高很多。 因此职能式部门和岗位的设置和名称是以“职能/专业"来称呼的,例如物流部,销售工程师;而部门内岗位的区别是以技术水平的高低来区分的,例如财务分析助理、财务分析师、首席财务分析师。 这样的组织结构、部门岗位名称会非常稳定,很少变动,人员的生迁、调动也是以技术水平为依据的。但在很多国有及民营企业,部门的设置是以“事务"来区分,例如进口部、出口部;而岗位的名称也很少体现岗位之间的技术水平的差异,例如信贷分析岗、信贷评审岗。 在这样的企业,一般部门内每个岗位都有自己独特的名称,有的岗位本来工作性质相同,但岗位称呼也不一样。一旦新的经理上任,经理们可以根据自己的意志和设想调整大家的分工(工作任务),大家根据新的分工再给自己取一个响亮的岗位称呼,这就完成了一次组织结构调整。 这样的组织结构存在的最大问题在于企业没有树立起一种崇尚技术的管理文化,企业的产品和服务缺乏技术深度。在这样的企业,职能式组织结构就不能发挥提高技术水平的优势。 我们建议企业应该重新调整部门内岗位的叫法,将相似技能的岗位合并在一起,减少岗位称呼,并以技术水平的高低给岗位定级,这样有利于统一的绩效管理和行政管理。同时,还可以任用技术水平较高的员工担任管理岗位,保证决策的正确性。

集团公司IT部组织架构及岗位职责

1.组织结构 2.部门职责 3.岗位职责 集团信息部组织架构及岗位职责 为实现集团信息化目标,规范集团信息化建设,建立和完善集团信息化管理体系,明确管理职责,保障集团公司信息系统安全、高效、稳定运行,为公司提供准确、有效的财务、生产、技术及其它相关信息,为集团高层科学决策提供依据,从而进一步增强企业的核心竞争力,据集团2010年2号决议文件精神,特设立集团信息部,统筹管理信息化建设,向常务副总裁负责。 一、组织架构 二、岗位任职 略1 三、集团信息部部门及岗位职责 1.信息部部门职责

(1)负责集团信息化建设的总体规划及网络体系结构的设计,负责集团信息化系统选型工作,并负责编制集团信息化总体规划与选型报告,并报集团领导审批。(2)负责集团信息化系统的推进与执行,负责集团信息化项目实施工作的日常管理,并协调解决项目实施过程中碰到的问题。 (3)负责组织调研集团各部门信息化需求并汇总,负责组织集团财务、生产、技术、办公自动化系统软件的开发,使公司信息化系统形成一个无缝连接的整体。负 责公司各种汇总报表、查询软件、分析软件的二次开发,为领导决策和各业务 经营环节提供及时、准确的决策信息。 (4)负责集团所有信息化项目的持续改进与日常维护,负责公司计算机网络及信息管理系统的安全管理、技术支持和维护工作,在保证公司的计算机网络安全运 行的前提下,树立服务意识,为公司领导、各业务职能部门提供最优质服务。(5)负责公司人员计算机应用方面的培训,提高公司计算机应用的整体水平和办公效率。 (6)负责公司计算机及相关设备的采购及维修计划编制。 2.岗位职责 1.信息部部长 (1)在集团常务副总裁的领导下,负责主持信息部的全面日常工作,负责制定本部门的管理制度及组织建设,并监督本部人员全面完成部门职责范围内的各项工 作任务;负责本部门员工的工作检查、考核及评价。 (2)贯彻落实本部岗位责任制和工作标准,密切各部门工作关系,加强与集团各部门的协作配合,做好衔接协调工作; (3)负责集团信息化系统总体构架,构建集团信息化实施组织,结合业务流程、项目管理,实施公司集成信息化系统。 (4)负责控制信息化项目预算。负责控制本部门信息化预算,降低费用成本。 (5)负责集团信息化项目关键控制点的监督、控制和风险评价; (5)负责组织集团的信息安全工作,持续加强集团的信息安全管理。 (6)组织对集团计算机及周边设备、网络设备和办公自动化设备的维护、添置、验收以及发放登记归档;

高层管理的岗位职责与组织结构图

高层管理的岗位职责与组织结构图 1 2020年5月29日

高管岗位职责和组织结构图草案 综合管理体系分管高管 (3) 企划管理体系分管高管 (5) 研发供应体系分管高管 (8) 计财管理体系分管高管 (11) 信息产品业务分管高管 (13) 增值分销业务分管高管 (16) IT服务业务分管高管 (19) 附录1 :管理工作的职责权限示意 (22) 附录2 :组织结构图 (30) 2 2020年5月29日

综合管理体系分管高管 岗位目的 总体负责公司的人力资源、信息系统和行政后勤职能的建设,满足业务部门的实际需要,并支持公司的长远发展 岗位职责 ?参与制定公司整体经营发展战略,包括中长期经营计划、重大的投 融资计划等;并从公司战略方向和业务需要出发,领导制定相应的人力资源和信息系统战略 ?负责领导下属部门的职能运作,以业务部门的实际需要为核心,积 极服务公司各业务体系,从而支持公司的整体发展 ?根据公司的发展状况和业务部门的实际需求,在必要时对综合管理 体系内各职能部门的组织体系进行调整,经总裁批准后组织实施?积极领导公司的信息系统部门,从公司业务和实际需要出发,制定 企业信息技术发展规划并负责领导具体的实施工作,并对其实施效果负责 ?就所辖部门的关键岗位人员的任免、晋升、调动、奖惩等向总裁 提出建议,在批准后组织执行 3 2020年5月29日

?负责审核批准所辖部门的费用预算,对经批准的本部门费用预算进 行宏观监督,控制所辖部门本身的运作成本 ?监督下辖部门的日常运作,作为综合管理体系各种流程的总负责人, 负责领导推动新的制度体系的推广并确保这些流程的顺利执行,并根据实际情况对流程进行必要修订调整 ?协调所辖部门与公司内其它部门的工作关系以及公司与政府及相 关社会机构的关系 ?根据公司的绩效管理政策,制定所辖部门负责人的绩效评估指标, 负责所辖部门负责人的绩效考评 ?根据公司的人力资源政策,向所辖部门负责人提供必要的工作指导, 培养和提高其工作能力,协助制定其培训计划,激发她们的工作积极性和高昂的士气 主要绩效领域 ?业务净利润 ?净资产收益率 ?企业信息化应用程度 ?员工满意度 ?人力资源、信息技术和总务后勤服务的满意度 4 2020年5月29日

(完整word版)组织结构的种类及特点

组织结构的种类、特点及适用范围 1、直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式,又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形同直线。 优点:结构简单、指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率比较高。 缺点:缺乏专业化的管理分工,经营管理事务依赖于少数几个人,要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所限,不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围:规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础,在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门,实行厂长(经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。 特点: 厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力,并对此承担全部责任。 职能管理部门是厂长(经理)的参谋和助手,没有直接指挥权,它与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系。优点:既能保证统一指挥,又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用,弥补不足 缺点:横向联系、协作困难;请示,汇报,无大问题 适用范围:规模中等的企业。随着规模的进一步扩大,将倾向于更多的分权。 3、事业部制 事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。 优点: 权力下放,有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来,集中精力考虑重大战略问题。 各事业部主管拥有很大的自主权,有助于增强其责任感,发挥主动性和创造性,提高企业经营适应能力。 各事业部集中从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳

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