公司管理人员能力模型
组织中层管理人员能力素质模型
组织中层管理人员能力素质模型本文旨在探讨组织中层管理人员的能力素质模型，以帮助组织更好地管理和发展中层管理层。
中层管理人员是组织中非常关键的一层，他们负责将高层管理层的决策落地并引导下属团队执行。
领导能力中层管理人员需要具备良好的领导能力，包括:- 战略规划和决策能力：中层管理人员应能够理解组织的战略目标，并制定相应的计划和决策以实现这些目标。
- 沟通和协调能力：他们需要能够与下属员工和上级管理层有效沟通，建立良好的工作关系并协调资源。
- 激励和激发团队：中层管理人员应具备激励团队成员的能力，培养员工的积极性和工作动力。
组织能力中层管理人员需要具备良好的组织能力，包括:- 资源管理：他们需要有效管理团队和项目的资源，包括时间、人力和财务资源。
- 目标设定和追踪：中层管理人员应能够制定明确的目标并追踪团队的进展，确保目标的实现。
- 工作流程优化：他们需要评估和改进工作流程，以提高效率和绩效。
团队管理能力中层管理人员需要具备良好的团队管理能力，包括:- 员工发展和培训：他们应关注员工的发展需求，提供培训和支持，帮助员工提升技能和能力。
- 团队建设：中层管理人员需要促进团队合作和协同，建立团队凝聚力和信任。
- 冲突解决和危机管理：他们应具备解决冲突和应对危机的能力，处理团队内部的问题和挑战。
反思和研究能力中层管理人员应具备反思和研究的能力，包括:- 自我反思：他们应能够对自己的行为和决策进行反思，不断研究和改进。
- 经验总结和分享：中层管理人员应与其他同事分享自己的经验和教训，促进组织的研究和成长。
- 持续研究和专业发展：他们应积极参与培训和研究活动，不断提升自己的知识和技能。
综上所述，中层管理人员的能力素质模型包括领导能力、组织能力、团队管理能力以及反思和学习能力。
通过培养和发展这些能力，组织可以建立一支高效的中层管理团队，提升组织整体绩效。
管理者的能力素质模型
管理者的能力素质模型管理者的能力素质模型基层管理者的能力素质模型基层管理者又称一线管理者，具体指工厂里的班组长、小组长等。
他们的主要职责是传达上级计划、指示，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度，解答下属提出的问题，反映下属的要求。
他们工作的好坏，直接关系到组织计划能否落实，目标能否实现，所以，基层管理者在组织中有着十分重要的作用。
对基层管理者的技术操作能力及驭下能力要求较高，但并不要求其拥有统筹全局的能力。
基层管理者的胜任力素质模型包括四个方面，即岗位认知、管理能力、职业素质及群体影响。
一.岗位认知岗位认知的主要内容主要包括对岗位职责的认知和岗位角色的认知，岗位职责因岗位不同行业不同而有较大的差异，但作为基层管理者，岗位角色则是大体相同，主要体现在“管理”二字上。
第一，经营者角色。
要有全局概念，将管理的方方面面都考虑周详;要有高度，即站在整个经营单元的角度考虑如何把工作做好。
第二，管理者角色。
作为的管理者的角色，体现在管理的四项职能方面，即计划、组织、领导和控制。
第三，信息传递者角色。
基层管理者在企业信心传递过程中起着承上启下的作用，他是企业规章制度最具体的传达和落实者，也是按照决策、目标要求带领员工具体的执行。
第四，协调者角色。
基层管理者作为协调者，需要协调日常工作所产生的各种冲突。
主要包括员工之间发生冲突、员工与公司发生冲突、经营单元与顾客发生冲突、经营单元与其它部门或机构发生冲突、自己与员工发生冲突。
第五，第一责任人角色。
基层管理者作为经营单元的“最高行政长官”，自然是第一责任人，应该具备承担各种责任的能力，要勇于在第一时间站出来承担负责。
第六，教练角色。
足球教练要训练好一支球队，他需要很强的组织能力，必须精通足球技术，十分了解自己的队员，颇具个人魅力。
基层管理者首先应当精通经营单元各项基本业务，作为基层员工教练，实时指导和培训。
二.管理能力第一，基层管理者应具备领导力。
企业管理人员的通用胜任特征素质模型
企业管理人员的通用胜任特征素质模型1.职业道德素质：管理人员应具备良好的职业道德，包括正直诚实、责任感、诚信守信、勤奋努力等。
他们应当能够以身作则，带领下属遵守公司的伦理准则和行为规范。
2.沟通与协调能力：管理人员需要具备良好的沟通与协调能力，能够清晰地传达他们的意图和要求，并有效地与各个部门和团队进行协调合作，以达到公司的目标。
3.团队领导与激励：管理人员需要具备团队领导与激励的能力，能够合理地安排工作任务和分配资源，激励下属发挥其潜力，提高团队的效率和绩效。
4.决策与问题解决：管理人员需要具备清晰的思维和理性的决策能力，能够快速准确地分析问题，并采取适当的措施解决问题，确保业务运营的顺利进行。
5.创新与变革能力：管理人员需要有创新思维和积极拥抱变革的能力，能够不断地推动企业的发展和变革，为企业带来长期的竞争优势。
6.学习与自我提升：管理人员需要具备良好的学习与自我提升的习惯，能够不断吸收新知识和技能，与时俱进，在不断学习中提高自己的素质和能力。
7.组织与计划能力：管理人员需要具备良好的组织和计划能力，能够合理地安排工作进度和资源分配，制定清晰的目标和计划，并有效地推动执行。
8.市场与战略思维：管理人员需要具备市场和战略思维，能够把握市场动态和竞争环境，制定有效的市场推广和销售策略，为企业的发展制定长期规划。
9.领导与管理能力：管理人员需要具备良好的领导和管理能力，能够激发团队的凝聚力和协作能力，并有效地指导和管理下属，实现团队的目标。
10.自我驱动与承压能力:管理人员需要具备自我驱动和承压能力，能够在面对各种挑战和压力时保持积极乐观的态度，持续地追求卓越。
以上是一个通用的企业管理人员胜任特征素质模型，具体的胜任特征和关键能力还需要根据不同的企业和行业进行细化和拓展。
企业可以根据该模型进行管理人员的选拔、发展和评估，以确保管理人员具备全面的素质和能力，能够有效地推动企业的发展。
人员能力模型
人员能力模型人员能力模型是指对一个组织中的人员所需的能力进行分析和分类，以便更好地管理和培养人才。
它是一种将人才管理和组织战略相结合的方法，可以帮助组织更好地应对变化和挑战。
人员能力模型的基本原理是将组织中的人员分为不同的能力级别，每个级别对应着不同的职责和要求。
这些能力级别通常被称为“能力框架”，并用于评估和管理人员的能力。
人员能力模型涉及到多个方面，包括人员招聘、绩效管理、培训和发展等。
以下是人员能力模型中的一些要素：1. 能力框架：能力框架是人员能力模型的核心。
它是一个将人员能力分为不同级别的框架，通常由多个维度组成，例如专业知识、技能、经验、领导力等。
能力框架可以帮助组织更好地了解人员的能力水平，从而更好地管理和发展人才。
2. 招聘：人员能力模型可以帮助组织更好地招聘适合的人才。
通过能力框架，组织可以更好地了解招聘职位所需的能力水平，从而更好地筛选合适的人选。
3. 绩效管理：人员能力模型可以帮助组织更好地评估和管理人员的绩效。
通过能力框架，组织可以更好地了解每个人员的能力水平和发展需求，从而更好地制定绩效目标和评估标准。
4. 培训和发展：人员能力模型可以帮助组织更好地培训和发展人才。
通过能力框架，组织可以更好地了解每个人员的能力水平和发展需求，从而更好地制定培训计划和发展路径。
人员能力模型的优势在于可以帮助组织更好地管理和发展人才。
它可以帮助组织更好地了解每个人员的能力水平和发展需求，从而更好地制定招聘、绩效管理、培训和发展计划。
此外，人员能力模型还可以帮助组织更好地应对变化和挑战，提高组织的竞争力。
然而，人员能力模型也存在一些挑战。
例如，能力框架的设计需要投入大量时间和资源，而且可能会存在一些主观性和局限性。
此外，人员能力模型的实施需要组织的支持和参与，如果组织缺乏足够的支持和参与，实施可能会受到阻碍。
人员能力模型是一种将人才管理和组织战略相结合的方法，可以帮助组织更好地管理和发展人才。
管理人员能力素质模型
对新知识，新技 术.新领域保持关 注，并乐于尝试新 方法：以学习为 乐，不耻下问.愿 总就自己不了解得 问題向员工请教： 定期对丄作做阶段 性的总结：在制定 业务发展计划时, 考虑业务内容对员 工知识技能要求的 变化.并考虑相关 应对措施：当工作 内容发生变化时.
3
沟 通 协 作 能 力
准确地理解他人所 传达的信息.选择 恰当时机,通过合 适的语言.形式清 晰地表达观点和概 念：促进相互理 解.获得支持与配 合。
待改善（30-59分）
-般（60-74分）
良好（75-89分）
优秀（90-100分）
尊重他人.能够倾 听他人的总见和观 点.就对方疑问做 出及时的回应，确 保信息的准确传 达。
敢于主动请战.承 担相应的工作与职 责：敢于用“尝 试"的方法解决问 题，不惧怕困难与 挫折，对自己比较 有自信。
敢于打破固有模 式，敢于用新办法 新思路对原有工作 创新：敢于立即采 取行动，不怕失败 打击：对于上级安 排的工作总能按时 或者提前完成：积 极应对工作圧力. 在丄作中不怕困难 与挫折，用于不断
面对冲突和矛盾. 不急躁•不透避. 而是耐心和换位思 考积极应对。沟通 过程中适时总结主 要观点或问题，能 够体谅和理解他 人.愿意就具体情 况做岀调整与妥 协。
交流过程中•识别 并调整个人风格以 适应不同个性和不 同的顾虑.利用适 半的人际交流方式 促成观点、计划、 解决方案的一致与 认同。
鼓励他人说出其潜 藏的顾虑，并以此 改善工作关系,促 进开放的讨论，建 立讨论平台.妥善 处理上上下下的关 系。
人员能力评估模型
人员能力评估模型简介人员能力评估是企业管理中重要的一环，对于企业的招聘、员工培训和晋升提供了重要参考。
本文将介绍一种基于能力模型的人员能力评估方法，该方法是经过多次实践和改进得出的，具有一定的实用性和适用性。
能力模型能力模型是根据企业的业务需求和组织结构设计的各种能力要素的模型，其目的是为了让组织中的每个人在明确目标的基础上了解自己的定位和需要发展的能力。
该模型通常由核心能力、职位能力和通用能力三个部分组成。
核心能力是指某个领域或职位必须具备的能力，职位能力是指某个职位需要具备的能力，通用能力则是基于企业文化和战略方向设计的一些通用能力要素。
评估流程评估流程包括制定评估标准、数据收集、数据分析和评估报告四个步骤。
首先需要为不同的职位制定不同的评估标准，以明确评估的要求和标准。
其次是数据收集阶段，可以通过面试、问卷调查、绩效考核等方式收集数据。
然后是数据分析，依据能力模型对收集到的数据进行分析，判断各项能力是否符合要求。
最后是评估报告，对于评估结果进行汇总和解释，提供评估总结和对员工的建议。
优势和局限该评估模型具有以下优势：1. 可以针对不同的职位制定不同的评估标准，提高评估的准确性。
2. 可以实现客观评估，避免主观判断的影响。
3. 评估结果更加具有说服力，有助于提高员工认可度和激励度。
但是该评估模型也存在一定局限，例如：1. 评估过程比较繁琐，需要耗费大量的时间和人力物力。
2. 不同的评估人员可能会出现评估结果偏差的情况，需要加以注意。
3. 评估结果只是客观反映员工一定时期的能力水平，不能完全代表未来发展的潜力。
结论人员能力评估是企业管理中不可或缺的一个环节，通过能力模型的引入可以提高评估的准确性和客观性。
然而在应用过程中需要防范评估结果偏差的风险，加强评估结果的解释和员工接受度的提高。
总之，人员能力评估应该成为企业管理中一个长期的、系统化的过程。
管理人员能力模型
序
号
能力
分类
能力指标
权重
差
一般
好
1
判断决策
分析、决策能力
3%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
缺乏分析力，遇事优柔寡断，缺乏主见
缺乏分析力，能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚
具有一定的分析能力，善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有失当，大多数日常事物处理果断得当
具有很好的分析能力，善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当
2
计划和执行
计划组织
能力
9%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
做事无计划，缺乏组织能力
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
能根据公司的要求，制定相应的程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障
能够与他人建立可信赖的长期关系
易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
6
团队合作的能力
9%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
不能与他人很好的合作，独断专行
团队合作精神不强，对工作有影响
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自优势，保持良好的工作氛围
7
影响能力
9%
对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人
9
市场开拓
能力
9%
1
2
管理人员能力素质模型(定稿)
善于协调工作相关的各方关系，组织跨部门的团队，解决疑难问题，并能够组织和完成公司重大任务
4
资
源
整
合
能
力
从公司的角度上考虑资源的配置，将各种资源（人力、物力和财力）合理组织起来，尽可能地提高资源利用效率，促进资源的增值和发展
能够给部门或员工随时提供专业范围内的培训与咨询，及时就下属的业绩和进步进行交流，适时提出建设性的反馈意见，员工专业能力提升效果显著。
二、通用能力素质模型
1
系
统
思
维
能
力
在分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，选择和制定系统的方案计划。
待改善（30-59分）
一般（60-74分）
不太愿意与他人一起交流探讨工作经验与心得，知识结构单一。
比较愿意与他人交流，分享结果与实践过程；比较愿意接受新知识，思路比较开阔；努力使用各方面途径获得新鲜信息。
善于与他人一起进行钻研探讨，分享结果与实践过程；勇于接受新知识，工作思路开拓；不怕失败，勇于尝试；利用多种途径采纳新鲜信息，并使之很快融入自己的工作，把自己的经验与大家分享。
善于听取他人意见，经常利用集体智慧启发自己的灵感；对各种方法的利弊有清晰的认识，能从错综复杂的情境中迅速找到解决问题的思路；经常思考“可能遇到哪些问题？如何应对？”，以此督促员工全面考虑各种因素。
有极强的系统思维能力，对任何事情都能把握住其重点，以及其各方面对立的因素，对事物的全面性以及特性都把握得极其准确，能够在第一时间对出现的问题提出解决方案，并加以执行。
能够根据团队成员特点合理分工，通过正式渠道清晰的传达工作原则、授权内容及权限范围，促进团队成员主动思考，提出建议，在上级的指导下共同达成工作目标。
中层管理人员胜任素质模型
1.经常给工作添加乐趣与花样 2.对于如何做工作, 给一些建议, 由同事自己
选择 3.鼓励同事之间的互助与协作 4.提倡并鼓励责任感和带头精神 5.给人台阶慢慢下、避免粗暴批评 6.正确授权
7.为所有同事建立目标与挑战 8.用温暖抚慰失败者 9.日常闲谈中多表示赞赏 10.设立衡量标准、以反映出绩效和效果的提高 11.差别激励 12.正负激励想结合
1.正确表达口头语言 2.恰当使用肢体语言 3.准确掌握书面语言 4.聆听能力 5.及时回应 6.换位思考 7.同理心 8.协调能力
四、关注细节
细节决定成败 中国人不缺勤劳不缺智慧, 我们最缺的 是做细节的精神
• 1.较真的态度 • 2.高度的责任心 • 3.良好的习惯
• 五、影响力 • 凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到
（优秀）
开明的管理者, 没有强烈的权力欲, 能将 各个工作职责和权力赋予相应的个人, 提升 员工的满意度与忠诚度, 并赋予员工强烈的 参与感；从而从日常工作中解脱出来, 专心 于全局性工作。 （卓越）
敢于授权、正确授权 成就下属, 就是成就自己
九、判断能力 1.洞察先机 2.未雨绸缪
十、创新能力 十一、亲和力 十二、识人用人能力 十三、责任心 十四、成就导向 十五、灵活性
• 6 人际理解 • 定义: 理解他人的意愿和能力, 能理解他人显性
和隐性的方面, 包括语言、行为、思想、动机等
• 层次: • 1 准确理解他人的感受和想法, 包括他人模糊的
表达;
• 2 了解不同个性的人的沟通特点, 包括态度、兴
趣、需要、观点和行为方式,能够设身处地为他人 着想, 有针对性地调整沟通方法和语言;
1.领悟能力 准确领悟上级意图 2.计划能力 制定详细计划, 把各项任务按照轻、重、缓、急列出
管理人员核心能力模型
管理人员核心能力模型任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力2 3 4 5∙要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体∙提出要求时提供清晰的目标和参数∙能检查员工是否知道对他们的期望∙可以将个人从常规事物中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节∙在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）∙设立可测量的员工绩效优良标准。
∙根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
∙进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务∙抓住对质量负责的员工。
∙告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。
∙采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。
∙在适当时候，有效运用纪律/惩处程序项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。
2 3 4 5∙计划与控制个人日常工作，预算准时间，高效利用资源和精力。
∙管理短期目标，为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。
∙确保计划有清晰的目标与里程碑。
∙利用程序、系统有效管理项目。
∙开发与执行计划，逐月预测未来的中期目标。
确保每组计划得以完成。
∙将商业战略转化为可操作的目标。
∙在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖。
∙确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。
∙开发执行包括影响组织其它部门的行动计划。
为可能影响组织战略的突发事件准备对策。
创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力2 3 4 5。
管理人员能力模型
管理人员能力模型管理人员能力模型是指对于管理人员所需具备的能力进行系统的分析、分类和总结，形成一个能够较为全面地展现管理人员所应具备的能力的模型。
该模型从不同的角度阐述了管理人员所需要具备的能力和素质，对企业选聘、培养和发展管理人员有着重要的指导和借鉴意义。
一、管理人员能力模型的基本架构管理人员能力模型一般包括以下几个维度：战略眼光、决策能力、组织管理能力、团队领导能力、沟通协调能力、人际交往能力和职业素养等。
这些能力要求管理人员能够从多方面进行思考和处理问题，并且能够根据企业的长远发展战略做出明智的决策。
二、战略眼光能力战略眼光能力是管理人员最根本的能力之一。
管理人员需要对未来呈现出的机遇和挑战有着长远的眼光，能够对整个公司或组织的发展趋势和及时的变化进行分析和判断。
战略眼光能力是管理人员对市场环境和行业趋势的精准把握，能够较好地设计和制定企业战略、目标及战略的实施计划。
三、决策能力管理人员是获得最终决策权的角色，合理而明智的决策是成功的关键。
决策需要根据企业所处的市场环境、行业趋势以及公司内外部环境等因素进行综合分析、评估和预测。
因此，决策能力是管理人员必须具备的的一种能力，他们需要快速而明智地做出正确的决策。
四、组织管理能力组织管理能力对企业的稳定和发展起着非常重要的作用。
管理人员所属的公司或组织通常是一个复杂的系统，因此在实现组织的目标时需要管理人员对公司的各个部分进行组织、协调和控制。
管理人员需要具备良好的组织和管理能力，能够适当地分配企业资源，从而确保公司运转的顺畅和协调。
五、团队领导能力团队领导能力是一种重要的管理人员能力，因为一个协调和高效的团队对于实现公司的目标至关重要。
管理人员需要能够与团队成员沟通、引导和激励员工的积极性和创造性。
管理人员还需要提供和掌握与任务相联系的知识和技能，以便有效的进行任务管理。
六、沟通协调能力管理人员还需要具备强大的沟通协调能力，能够与想法不同的人进行交流和沟通。
公司中层管理人员能力素质模型
公司中层管理人员能力素质模型
中层管理人员是公司中非常重要的群体，他们的能力素质是影响公司决策、战略的重要因素。
所以，建立一个完善的公司中层管理人员能力素质模型对于企业的发展和稳定起着至关重要的作用。
一个完善的公司中层管理人员能力素质模型应该包括以下几个方面：
1. 专业素质
中层管理人员首先应该具备业务素质，具有充分的专业知识，在业务上有丰富的经验判断能力、分析决策能力、计划组织能力和实现能力等。
另外，必须注重国际视野和跨文化沟通能力的培养。
2. 组织管理能力
中层管理人员的组织管理能力是其能力素质中最为重要的一部分。
具备优秀的组织管理能力，能够带领团队完成任务，能够提高企业生产力和竞争力。
组织管理能力包括人员管理能力、资源管理能力、财务管理能力、信息管理能力等方面。
3. 领导能力
中层管理人员的领导能力是企业发展的重要保障，他们应该具备领导能力，通过良好的沟通和关系建立，使团队成员共同为实现团队目标而努力。
领导能力包括激励和引导下属建立信任、尊重和震慑力等方面。
4. 创新能力
现在，企业都处于竞争状态，快速变革的环境中，中层管理人员必须具备创新能力，即不断探索新的机会和新的市场，以更好地实现公司战略目标。
通过完整的公司中层管理人员能力素质模型，企业更容易全面地了解每个层次管理者的实际能力水平和劣势所在，为企业提供更有效的思路和方法，最终推动企业的可持续发展。
机构中层管理人员能力素质模型
机构中层管理人员能力素质模型引言在一个组织中，中层管理人员起着极其重要的作用。
他们是连接高层领导和基层员工的桥梁，负责实施组织的战略和目标。
为了有效履行其职责，中层管理人员需要具备一定的能力素质。
本文将介绍一种机构中层管理人员能力素质模型。
能力素质模型机构中层管理人员能力素质模型涵盖了以下核心要素：1. 领导能力中层管理人员需要具备良好的领导能力，能够塑造和引导团队。
他们应该具备鼓舞士气、激发潜力和解决冲突的能力，能够在团队中建立积极的工作氛围，并有效地协调和管理团队成员。
2. 沟通能力良好的沟通能力是中层管理人员必备的素质之一。
他们需要能够清晰地传达组织的目标和战略，有效地与上级管理层和下属员工进行沟通，以确保信息的准确流动和有效交流。
3. 决策能力中层管理人员需要具备迅速、准确地做出决策的能力。
他们应该能够收集和分析信息，评估各种选择，并采取适当的行动。
优秀的决策能力可以帮助他们在快节奏和复杂的工作环境中应对挑战。
4. 人际关系能力中层管理人员需要通过积极建立和维护良好的人际关系来实现组织目标。
他们应该具备良好的人际交往和人际影响能力，能够与各个层级的人员建立信任和合作关系，并灵活地处理各种人际关系问题。
5. 组织能力中层管理人员需要具备优秀的组织能力，能够有效地管理时间和资源。
他们应该能够合理地安排工作任务和项目，制定详细的计划，并监督和控制执行过程，以确保工作按时、高质量地完成。
结论中层管理人员能力素质模型综合考虑了领导能力、沟通能力、决策能力、人际关系能力和组织能力等多个要素。
通过培养和发展这些素质，机构可以提升中层管理人员的综合能力，进而推动组织的发展和成功。
企业管理人员素质模型
5 级：能够建立行之有效的计划管理体系及备选方案，规范并影响自我或他人逾额完成各项工作任务。
09
实行能力
1 级：能够依照他人的要求完成分解到自己或部门的一样性任务。
2 级：能够依照他人的要求、结合自己或本部门的特点去完成工作任务。
4 级：在组织中或部门间具有较强的感化力，被他人强烈依靠，善于利用集体的聪明和优势，充分的授权，常常保持整体的高效率。
5 级：在公司或部门间具有强烈的个人魅力，常常成为工作上的灵魂人物。
04
进取心
1 级：试图把工作做好、做对，但没有优秀的工作标准，只关注份内的工作。
2 级：设法完成公司、他人设定的工作标准。
分析判定
领会能力
1 级：对视察到的公布信息和变化，做出表面的判定，能知道思想或具体内容，但不能将相互联系。
2 级：通过公布信息和变化，分析今后的大致走向和可能利弊能够对因素分清主次轻重。
3级：能够根据模糊的信息、资料及体会、知识，找失事件内在因素与外在表现的作用关系，以及各种因素作用的利弊，以此进行权衡、取舍。
4级：根据事件表现或者蛛丝马迹，通过逻辑推理，找失事件内在因素之间的作用关系，根据工作任务要求找出应对措施。
5级：能根据事件的蛛丝马迹，通过充分论证，得失事件内部各因素的根源，猜测事件的发展变化，举一反三，找出类似事件的处理办法。
总分：
考评人签字
测评说明：每项岗位能力10分（1级3分、2级5分、3级7分、4级9分、5级10分，请在对应的级别上划“√”本表成绩占总测评成绩的50%）
企业管理人员素养模型
编号：
公司中层领导人员能力素质模型
公司中层领导人员能力素质模型
随着公司的发展，中层领导人员扮演着越来越重要的角色，他
们不仅需要具备一定的管理经验，更需要具备一定的能力素质。
本
文将介绍公司中层领导人员在能力素质方面应该具备的模型。
1. 人际沟通能力
中层领导人员需要具备良好的人际沟通能力，包括口头和书面
沟通能力。
他们需要清晰、明确地表达自己的意图，并且能够理解
并处理来自各种渠道的信息。
此外，他们还需要能够协调不同团队
间的利益关系，提高团队间的合作和协作能力。
2. 领导能力
中层领导人员需要具备一定的领导能力，包括激励和指导下属，识别和发现团队成员的潜在能力，制定并实施有效的管理策略等。
他们需要能够在不同情境下，灵活应对并带领团队完成任务。
3. 业务能力
中层领导人员需要对公司业务有一定的理解和掌握，包括市场营销、财务管理、人力资源管理等方面知识。
他们需要能够为公司未来的发展提供有效的建议，并在公司的发展过程中提供支持和帮助。
4. 创新能力
中层领导人员需要具备一定的创新能力，能够不断地提出新的想法和方案，推动公司进行创新。
他们需要善于思考、激发员工发挥创新潜力，同时还需要具备团队协作能力，与其他团队合作推动创新。
5. 应变能力
中层领导人员需要具备较好的应变能力，能够灵活应对困难和挑战。
在遭遇风险和变革的情况下，他们需要能够迅速做出决策，并采取相应的应对策略保证公司的正常运营。
以上是公司中层领导人员应该具备的能力素质模型，希望本文对广大中层领导人员有所帮助。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
公司管理人员胜任能力模型一、成立胜任能力模型的目的：1．职工招聘与录取的依照。
2．职工培训需求的依照。
3．绩效查核的依照。
二、公司管理人员胜任能力模型：（一）生产部门：1．生产部经理：知识职业修养技能·公司知识（3 级）责任心·决议能力（3 级）·生产管理知识（3 级）敬业精神·教练能力（3 级）·产质量量知识（2 级）成就导向·团队领导能力（2 级）成本义识·计划调动能力（3 级）2．质量经理：知识职业修养技能·公司知识（3 级）责任心·团队领导能力（2 级）·客户知识（3 级）进步心·专业学习能力（3 级）·生产管理知识（3 级）忠诚度·培育别人能力（2 级）·产质量量知识（3 级）坚毅性·部下激励能力（2 级）3．车间主任知识职业修养技能·公司知识（2 级）责任心·决议能力（2 级）·专业技术知识（2 级）团队意识·教练能力（2 级）·生产管理知识（2 级）成就导向·应变能力（2 级）·产质量量知识（1 级）成本义识·团队领导能力（2 级）诚信正直·计划调动能力（2 级）（二）技术部门：1．技术部经理：知识职业修养·公司知识责任心·生产管理知识成本义识·产质量量知识成功导向·专业技术知识敬业精神2．技术主任（主管）：知识职业修养·公司知识责任心·生产管理知识纪律性·产质量量知识集体意识·专业技术知识敬业精神（三）研发部门：1．研发部经理：知识职业修养·公司知识责任心·生产管理知识成本义识·产质量量知识成功导向·专业技术知识敬业精神诚信正直2．研发主任（主管）：知识职业修养·公司知识责任心·产质量量知识成本义识·专业技术知识敬业精神技能·决议能力·教练能力·团队领导能力·关注细节能力技能·教练能力·关注细节能力·概括思想能力·技术创新能力技能·决议能力·教练能力·团队领导能力·关注细节能力·概括思想能力技能·教练能力·产品设计能力·关注细节能力·概括思想能力·专业学习能力·技术需求转变能力·问题发现与解决能力知识·公司知识·营销知识·产品知识·客户信息2．销售主管（地区经理）：知识·公司知识·营销知识·产品知识·客户信息（五）业务部门：1．业务部经理（副理）：知识·公司知识·商品知识·采买知识·供给商管理知识2．业务经理：知识·公司知识·商品知识·物流知识职业修养坚毅性忠诚度进步心客户服务职业修养坚毅性忠诚度进步心客户服务职业修养责任心主动性谨慎务实清廉自律职业修养责任心主动性谨慎务实技能·督导能力·交流能力·团队领导能力·市场拓展能力技能·督导能力·交流能力·团队领导能力·市场拓展能力技能·决议能力·督导能力·交流能力·培育别人能力·部下激励能力·合同履行能力·问题解决能力·预期应变能力·问题发现与解决能力技能·督导能力·交流能力·合同履行能力·问题解决能力·预期应变能力·问题发现与解决能力·供给商管理知识清廉自律知识·公司知识·财务知识·法律知识·管理知识（七）企管部门：1．企管部经理：知识·公司知识·管理知识·行政管理知识·办公自动化意识2．办公室主任：知识·公司知识·管理知识·行政管理知识·办公自动化意识职业修养责任心自信心谨慎务实敬业精神诚信正直职业修养进步心主动性团队意识服务意识诚信意识职业修养进步心主动性团队意识服务意识诚信意识技能·谈判能力·协调能力·交流能力·决议能力·投资剖析能力·财务管理/剖析能力·团队领导能力·关注细节能力·问题发现与解决能力技能·决议能力·协调能力·应变能力·团队领导能力·培训别人能力技能·决议能力·协调能力·应变能力·团队领导能力·培训别人能力三、职业修养说明：序号素质名称定义备注又称为成就欲、进步心，指个人希望更好地达成工作或达到某一绩效1 成就导向标准，激烈追求成就的连续性梦想。
2 敬业精神指个人调整自己的行为使其切合组织要乞降组织利益的梦想和能力。
指人们在平时工作、生活中经过肩负对别人、对公司、对社会、对自3 责任心己的责任所形成的责随意识。
指个人自觉恪守公司各项管理制度，保证个人行为及工作行为不与公4 纪律性司的管理制度和工作原则相反抗的意识。
指在保证正常工作状态和产质量量的前提下，经过控制成本、增添产5 成本义识出、优化流程等手段节俭公司资源，使收益最大化的意识。
指个人能依照事物的实质办理组织中的事务，不受个人利益、好恶的6 诚信正直影响，信守承诺，正确对待自己所出错误的素质。
7 创新意识指个人在工作中不停提出新观点、创建新方法的意识。
8 团队意识指个人自觉地融入团队，与同事团联合作共同达成工作任务的意识。
指在展开工作或进行决议时可以从组织的整体或长久利益出发，顾全9 全局观点全局，为了整体利益可以牺牲局部利益或个人利益。
四、生产部管理人员知识分级定义表：素质 名称 定 义包含行业知识、 公 公司文化（发展 司 历史、价值观 知 等）、组织构造、 识基本规章制度和业务流程等。
专指经过教育及 业 在工作过程中 技 所获取的顺利 术 达成某一特定知 工作所需的特识 殊知识。
包含生产战略管理、生产流程管理、生产计划生与调动、生产定额与工艺流程产管理、生产现场管管理、生产成本理 控制、工艺设施知 管理、生产安全管理、采买与供识 应管理、生产领域先进管理理念与方法 10 类有关知识。
包含公司产品产 的名称、性能与品 质量要求， 概率质 论与数理统计、量 质量管理学、 质知 量查验、质量控识 制、全面质量管理、质量管理体级别 行 为 表 现 备注1 级 认识职工手册与职位有关内容，认识公司发展历史，熟习与本岗 位有关的管理制度、流程。
2 级认识行业情况，熟习公司的历史、现状、将来发展方向以及有关 管理制度、整体运作流程，认识公司整体战略规划及战略步骤洞悉行业情况重要变化与趋向，能鉴于公司整体战略规划以及战 3 级 略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保证战略目标的实现。
1．熟习与本岗位有关的基础理论知识和专业技术知识、 技术标准、1 级规范和规程。
2．认识本行业的技术情况和发展趋向以及其余有关岗位的专业技术知识。
1．掌握与本岗位有关的基础理论知识和专业技术知识、 技术标准、 2 级规范和规程及有关岗位专业技术知识。
2．熟习本行业的技术情况和发展趋向， 能对一般技术问题进行总结和剖析。
1．精晓与本事域工作有关的基础理论知识和专业技术知识、 技术 3 级标准、规范和规程。
2．熟习本行业的技术情况和发展趋向， 能对重要技术问题进行总结和剖析，并予以解决。
1．依据职位需要，认识 10 类知识中第3 ～ 5 类知识所波及的概1 级念、内容与方法。
2．依据职位需要，掌握 10 类知识中第3 类知识所波及的观点、内容与方法。
1．依据职位需要，掌握10 类知识中第 4 ～ 7 类知识所波及的概2 级 念、内容与方法2．依据职位需要， 认识所有 10 类知识波及的观点、 内容与方法。
3 级 依据职位需要， 掌握 10 类知识所波及的观点、 内容与方法， 并能 将有关知识娴熟运用于生产管理工作中。
1．认识公司产品名称、性能与质量要求以及主要目标客户。
2．认识质量管理基础知识及质量查验、 计量管理等专业知识， 掌握本公司质量标准与查验规范。
1 级3．具备产质量检工作所需的技术。
4．熟习产品对原辅料、 外协件、 备品备件的质量要求及生产设施的技术要求。
2 级1 ．全面掌握公司所有产品的详尽资料和质量管理所需的各样知 识，熟习国际质量管理系统的有关知识。
系等有关知识。
2．能经过对查验数据的统计剖析为产品的设计质量及生产质量提供建设性建议。
3．掌握产品对原辅料、外协件、备品备件的质量要求及生产设施的技术要求。
4．能做好公司质量系统内审及供给商评审等工作。
1．精晓公司所有产品的详尽资料和质量管理各方面知识，并能将自己的心得、领会应用于质量管理的实践中间。
3 级2．能经过对查验数据的统计剖析对将来产品的规划与设计提出合理化建议。
3．熟习国内外最新质量管理理论，并可以领导团队成员做好质量系统审查及质量查验工作。