有效的管理者

把时间花到无任何价值的事情上
最低的效益需要相当多的整块工作时间
不必要的“饭局” 没完没了的宴会和演说 层出不穷的会议 无价值的应酬 礼节性的会见 无聊的电话 意义不大，却又无法回避的接 待工作
……
写报告 人事工作，尤其是说服工作 与知识工作者加强交流，建立关系 绩效评估 管理者要把精力集中在整个机构的工作 成果和绩效目标上来 协调人际关系与工作关系 人事决策：斯隆的秘诀（再三斟酌，反 复推敲） 思考一些重大决策
算，项目不能正常投运 来自市场竞争的压力
日益残酷的市场竞争要求企业不断提升核心竞争力 解决企业发展问题
企业快速扩张面临人才数量和能力方面的制约 企业快速扩张面临用人环境和机制方面的不断创新 企业发展需要技术创新支持 来自股东的压力 从所有人缺位的国有企业过渡到所有人到位的现代化企业
3
引言：三个基本前提之三
事情的轻重缓急并不是一目了然的 管理者的时光容易消磨在具体的事务中去，而丧事效率
3. 管理者身处机构之中，只有当别人使用它的贡献时，他们的工作才会有效 益
知识工作者关心自己的事情，却需要使用别人的成果
与管理者的工作效率关系最密切的并不是管理者所能直接控制的人，往 往是在其他工作领域工作的人
4. 管理者身处组织之中，受到组织之局限
有 无管理职务的管理者 有管理职务的管理者
知 识 的 权 威
无
体力劳动者
监工
无
有
职务的权威
权威：尊重、钦佩、相互需要、道义、友情基础上的良好工作关系
11
管理者必须面对的现实
1. 管理者的工作时间属于别人，而不属于自己
2. 管理者往往被迫按照“老一套办法”开展工作，除非他们敢于采取行动来 改变他们周围的一切
他们在考虑什么很难弄清楚 可以帮助他们，但他们必须自己 管理自己，自觉地完成任务，自觉 地做出贡献，自觉地追求工作效益
如何有效
提高效率（efficiently)
做该做的事；做有效（effective)的 管理者
结论：现代社会的标志是脑力劳动者成为关键的生产要素。
8
科学管理革命和工业精神
科学管理革命 从“鲁班”到“木工机械” 工作方法研究和工具设计，与工作分开 工艺人员/工人
在自己可以控制的范围内消除浪费，减少浪费别人的时间 管理者很容易浪费别人的时间 避免事必躬亲：人们往往容易过高地估计自己的重要性，总认为很
多事情只有自己干才行
17
掌握自己的时间 ——管理时间
砍掉浪费时间的活动
找出那些因缺乏制度或远见卓识而产生的浪费时间现象 反复出现的“危机现象”：年底突击花钱，马虎与懒散 “常规办法”与“ PDCA循环”（计划——实施——检查——纠正）
23
业绩导向和政治导向的组织氛围对比
业绩导向
政治导向
✓ 对事不对人
✓ 对人不对事
✓ 对பைடு நூலகம்产生流程和制度的客观需求 ✓ 对人过分强调人际关系，左右逢源
✓ 个人的生前取决于取得的业绩
✓ 个人升迁取决于与上级的关系
✓ 强烈的业绩观要求不断完善和改 革工作流程和现行制度，从而促进 改革的发生
✓ 强烈的政治观过于追求现状的稳定，个 人利益的平衡和协调，从而阻碍改革，甚 至反对改革
有效的管理者
演讲人：陈红斌
1
引言：三个基本前提之一
“经营超前于管理”，或“管理滞后于经营” 经营是目的，管理是手段 管理出业绩 管理出效率 管理出人才 管理出机制
2
引言：三个基本前提之二
提升企业管理的动力何在？
解决企业生存问题 因为管理不善导致产品不能按期交付、质量不能满足客户
要求、成本缺乏竞争力 因为管理不善导致技改或建设项目一再突破时间和费用预
组织成为少数人争权夺利的场所，大多数
人得过且过
24
我能作出哪些贡献
重视贡献为有效的人际关系提供的四项基本要素
互相沟通 我们企业以及作为上级的我可以期盼你为公司作出哪些贡献?我们应
该对你报些什么期望?如何才能使你的知识与才能充分发挥? 共同协作
组织悖论：知识工作者在组织上属于某个专业部门；在工作上围绕 着某项具体任务，与不同领域的人合作
管理工作（或知识工作，或脑力劳动） 受过教育，懂得如何使用知识、理论和概念的人取代需
要体力技能的人成为机构的主力 知识工作者的工作动力取决于他的工作效益，取决于
他在工作中是否能有所成就 知识工作者是一种特殊的生产要素，是社会和经济的发
达和使自己获得并保持强大的竞争力的关键
10
什么样的人才是管理者?
发挥更好的效益
如何使专业人员卓有成效
让别人能够了解自己 必须考虑到谁将会使用他们的工作输出 让自己的“产品”（即他们提供的知识）成为别人可以使用的东西 为了便于你为企业作出贡献，你需要我做些什么？需要我在什么时候， 以哪种形式，用什么方式来提供这种贡献？
何为“通才” 一个专家能够将自己狭小的知识领域与整个知识世界联系起来 有效的管理者必须是“通才” ，避免做学问的人的那种傲慢习气
6
让“寻常人”做“非同寻常的事情”
社会机构化 社会是由众多的各种各样的机构构成的 每个人都是某一个机构的成员：要么自己发起，要么加入一个机构
现代社会得以生存和发展的关键取决于机构的运作效率，机构的运作效率 取决于机构成员的工作效率
现代文明的安全只能建立在“寻常人才”的基础上 任何行业的天才都非常稀罕，是偶然现象 现代文明的安全不能建立在天才人物的基础上
18
掌握自己的时间
——统一安排可以自由支配的时间
统一安排可以自由支配的时间
时间管理的困境
大
高
机 构 规 模
小
内部运转
外部效益
时间分配
职 位
低 他人支配
自己支配
时间分配
结论 必须用好自己可以支配的时间 时间的控制与管理不能一劳永逸
19
我能作出哪些贡献
重视贡献的意义 外部世界才是产生效益的地方 将自己的工作与长远目标结合起来 避免本位主义倾向： 只顾埋头苦干 只关心自己仅有的一些权力 只关注自己狭窄的部门、专业和技能 只关心本部门的待遇 …… 挖掘工作中未曾开发的潜力 在工作中树立远大目标，帮助那些与他们一起工作的人将目光放得更远 使自己适应新职位的要求，积极迎接新挑战
22
权力角逐和本位主义产生的原因
人员的多样化
人员之间相互依赖
潜在冲突的可能性 解决冲突的努力程度
本位主义 小团体主义 企业内部权力角逐 官僚内部勾心斗角
独创性的观点 积极的解决问题办法 革新产品和服务 团队合作精神
结论： 两条解决问题的途径： 团队精神（teamwork）和领导力（leadership)培养 扁平化组织
工业精神 对工具和操作规程的尊重 工作场所的中西文化碰撞的实质 例子：在美国“换锁芯”；专用工具
9
两个关键概念
何为”有效（effective)” “做正确的事”（effective)和“正确地做事”(efficient) “方向”和“方法” 按时做完该做的事情 才智、想象力和知识水平是工作有效的必要而非充分条件 把才智、想象力和知识等重要资源有效地转化为工作成果 任何人的才智、想象力和知识水平都是有限的
21
我能作出哪些贡献
重新认识“人际关系” 错误的认识
正确的认识
好听的言词 温暖的感情 一味地避免冲突 以人的性格作为建 立人际关系的基础
……
在自己的工作中以及与别人的关系上重视 作出贡献，绩效导向的人际关系
偶尔说些难听的话
善于激发别人对工作的献身精神
人才混在人群中好比钉子掉进裤兜里
结论：绩效导向的人际关系是建立绩优团队的基础。
管理者了解外界往往是通过组织内部的报告 组织之内不产生结果，结果都存在于组织之外 企业的唯一结果是因客户的需要而产生的 组织内部发生的只是人工和成本 组织存在于一个内在的矛盾命题之中：规模扩张
为外界提供有效的服务
12
与有效的管理者有关的两个误解
“全能者” 随时可以找到的人肯定不是全才 我们只能用一些在某个方面能力较强者来管理我们的机构 “改善条件充分发挥人的能力”与“人的能力的重大突破”
让“寻常人才”完成“非同寻常的任务”正是卓越的管理者必须做到的事 情
7
体力劳动和脑力劳动对比
成果
体力劳动
有形的产品
脑力劳动
无形的知识、想法和信息
成果的效益 本身具有效益
考核
质量、数量指标
工作内容 监督
看得见的体力劳动
可以进行严密和细致 的监督
本身没有效益，效益是间接产生的
质量、数量指标不起作用，也不 能用投入多少来判断 考虑问题
重视贡献：并不能解决这个悖论，却能够帮助组织不健全的机构完 成任务 自我提高
机构臃肿、人浮于事是产生浪费时间的原因
• 1人2天挖一条沟，四人挖一条沟需要多长时间？“一天”或“没完没了”
机构功能不健全，会议太多 会议的实质：不同岗位、不同知识和经验背景的人在一起合作 会议太多表明机构的分工欠佳、机构的组成有缺陷，职责不清 开会不能成为管理者日程上的主要内容，开会不能当成规则
信息功能不健全 信息供求的接口不统一，语境不统一 信息流动不畅通
被提拔起来的管理者可能陷入这样的陷阱：一方面对管理工作迟迟不 能进入角色，另一方面因为脱离了具体的业务工作而荒废业务技能。这 两种情况都将损害企业的执行力。
……
5
引言：如何提高管理者的管理能力
如何提高这样的管理者（在座的诸位）的管理能力？ 管理意识和理念启蒙 做一个有效的管理者其实不像想象的那么难！ 所有管理理念都来自基本常识！ 管理方法训练： 业务员要掌握业务方法，管理者要掌握的管理方法 我们不缺乏朴素的管理意识和理念 我们缺乏系统的管理体系 管理工具支持 管理者从掌握基本的管理工具入手开始自己的管理者生涯 职能部门负责开发这样的管理工具
……
结论：变革要求管理者付出巨大的时间与精力；正是知识工作者的超时工 作推动着现代文明的前进
16
掌握自己的时间 ——记录时间
诊断时间的使用情况 发现并排除那些那些根本不需要去做和纯粹浪费时间的事情 如果根本不做这些事情，将会怎么样？ 回答是“没有关系”，主动放弃
哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？ 一些礼节性的邀请和活动完全可以回避，而不需要自己亲自参加
从业务骨干中提拔管理者（上）：现象 基本上，管理人员要从业务骨干中提拔起来
正常的职业生涯路径：
做业务
管业务员
（洞察力） （执行力 ）
管管理者 （领导力）
但是，并不是所有业务骨干都能适应管理岗位要求
4
引言：三个基本前提之三
从业务骨干中提拔管理者（下）：对角色转换过程缺乏管理的后果
因为管理者的管理意识得不到有效启发和启蒙，导致他们对管理工作 心存恐惧，或者工作思路根本打不开。
“天赋论” 稀缺的富有天赋者与现代社会对管理者的大量需求不匹配 称职的管理者的脾气、能力、业务范围、工作方法、个性、知识以及
兴趣都是各不相同的 管理者的工作效率是可以训练和培养的。
结论 如何充分发挥在某个方面有专长的人员的积极性 有效的管理者的共同点在于“具备把该干的事情干好的能力” 可以通过有效的训练（更多的是自我训练）提高工作效益
你认为自己应该做些什么才能够对得起公司给你的这份薪水？
贡献的三层含义 直接成果 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认 培养与开发明天所需要的人才
20
我能作出哪些贡献
知识工作的性质 不生产“实物”，创造的是想法、信息和概念 知识工作者工作卓有成效的两个条件： 掌握某种专业知识 结果与别的专业人员的工作相结合才能有成效 管理的任务不是培养多面手，而是让专业人员以及他们的专业知识
✓ 个人之间可能产生建设性冲突， 从而既或个人创造力、责任感和合 作精神
✓ 个人之间害怕冲突的发生，回避不同意 见，所谓的讨论也只是表面文章，回避主 题
✓ 建设性冲突会激发士气
✓ 回避冲突和矛盾会降低士气
✓ 旺盛的士气和良好的氛围使大家 愿意承担起对组织的责任， 组织是 大家创造价值的场所
✓ 敢怒不敢言的氛围压抑了人们的新观念，
13
成为一名有效的管理者
——通过练习，养成五种习惯
1. 有效利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作
2. 重视对外界的贡献，不满足于埋头工作,比较注意如何使自己的努力产 生必要的成果
3. 善于利用长处，不光善于利用自己的长处，还知道如何利用上司、同事 及下属的长处 4. 把精力集中在一些重要的领域，以达到事半功倍的效果 5. 善于作出有效的决策
14
掌握自己的时间
时间是最紧缺的资源 时间、资金和人才 时间的供应无伸缩性，失掉后无法补偿，干任何事情都不可或缺
时间管理三步曲：有效的管理者从时间安排着手，而不是从计划入手 记录时间：人的记忆的时间概念并不强 管理时间 统一安排时间
15
掌握自己的时间 ——记录时间
管理者在使用时间方面所受到的压力