国际人力资源管理
国际人力源资管理
怎样选拔外派经理？怎样对他们进行合适的培训与开发？怎样制定他们的薪酬政策？怎样有效地监控他们的行动？怎样解决他们的归国后路问题？……这些问题正困扰着走向国际化的中国企业。
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七成流失之痛
中国化工总公司驻洛杉矶办事处
某一年，中国化工总公司需要选派一名驻美国洛杉矶办事处主任，因为现任主任即将期满回国。中国化工总公司在世界上50多个国家都设有独资、合资企业或办事处。 中国化工总公司现在在美国还没有建立起自己的国际企业，但自从中美建交以来就开始有进出口贸易往来。开始是通过外贸部门处理进出口业务，但后来开始在美国纽约、洛杉矶、西雅图等城市设立自己的办事处，逐步扩大业务往来。如果发展顺利，中国化工总公司将在洛杉矶地区设立分公司。现在驻洛杉矶办事处已有15名工作人员。化工产品的进出口销售额和利润都在不断增加。 很显然，中国化工总公司对选派人到国外办事处或分公司十分重视，按政策规定一般要挑选那些有国际知识或外事经验而且熟悉业务的人。中国化工总公司干部处已从几十名人选中考察并挑选了下面五位候选人，并将上报领导审定。
绩效评估的标准
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03
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谁来进行评估：
直接主管
母公司
多种评估方法，如360度评估等
影响外派人员工作绩效高低的因素
工作任务 总部的支持 东道国的环境 文化调整
文化适应曲线
阶段1—— 旅行者阶段
阶段2—— 危机阶段
阶段3—— 回升阶段
阶段4——段
失败
戴尔中国掌门离奇退休 美国总部提前派人接班
招聘当地员工， 进行技术、管理培训
是
否
在母国或第三国 招聘外派员工
东道国工作 与当地社会交往 密切如何？
候选人是否愿意？
国际人力资源管理的案例分析
国际人力资源管理的案例分析I. 简介国际人力资源管理是指企业在全球范围内管理和利用其人力资源的过程。
在国际化的背景下，企业需要把握全球化发展的机遇，构建全球化的人力资源管理体系。
II. 中国供销集团在国际化过程中的人力资源管理中国供销集团是中国最大的农产品流通企业，也是中国最大的供销合作社。
1. 人才战略规划尽管成立时间远远较晚于国际企业，但中国供销集团从成立之初，就强调了人才的重要性。
早在1995年，团党组书记、董事长吴新雄就提出了“科学发展、人才优先”的理念，人才战略规划得到了初步构建。
2. 国际人才引进随着中国供销集团在国际化进展，企业需要更加广泛而深入地开展招聘活动。
同时，企业还需要在外部环境影响下不断提高自身管理和经验，尤其是在人才管理方面。
3. 企业人才培养中国供销集团注重人才的培养和发展。
中国供销集团实施了许多具有代表性的人才培养计划，旨在提高员工的专业技能和领导力。
企业采用多种方法进行培训，包括岗位培训、企业经理培训、海外研修等。
III. 赛默飞世尔公司在国际化过程中的人力资源管理1. 人才招聘赛默飞世尔公司在全球范围内拥有7万多名员工，业务覆盖100多个国家和地区。
赛默飞世尔公司一直注重人才选拔。
通过传统的人才招募渠道，赛默飞世尔公司也采用了虚拟的招聘渠道，如社交媒体，并与各大高校建立紧密的联系，招募全球90多个国家的学生参加暑期实习计划。
2. 人才管理赛默飞世尔公司注重员工满意度和员工参与程度的提高。
通过员工调查，企业了解员工的需求和看法，并实施改进计划，以优化工作环境，并提高员工的工作效率和生产力。
赛默飞世尔公司还为员工提供晋升和职业发展的机会，并给予他们开放式的工作环境，鼓励员工创新、实践和积极贡献。
3. 国际化中的人才管理在赛默飞世尔公司的国际化过程中，企业实施了全球化的人力资源管理策略。
企业尝试在不同国家和地区实施标准化的招聘和培训计划，并在全球范围内共享经验和最佳实践。
国际人力资源管理名词解释是什么
国际人力资源管理名词解释是什么引言国际人力资源管理是在全球化背景下出现的一种管理方式，旨在帮助企业有效地处理来自不同国家和文化背景的人力资源。
在这篇文章中，我们将解释一些与国际人力资源管理相关的常见名词及其含义。
1. 国际人力资源管理（IHRM）国际人力资源管理是指跨国企业在全球范围内管理和协调人力资源的活动。
这包括招聘、培训、绩效管理以及解决与跨国员工相关的问题。
国际人力资源管理旨在确保企业能够在全球市场上具备竞争力，并在不同国家和文化中获得成功。
2. 跨国公司（MNC）跨国公司是指在多个国家设有经营地点和业务活动的公司，也被称为多国籍公司。
跨国公司通常需要在不同的国家和文化中管理员工，因此需要国际人力资源管理来满足其人力资源需求。
3. 跨国人力资源管理（MHRM）跨国人力资源管理是指跨国公司在全球范围内管理和协调人力资源的活动。
它涵盖了国际人力资源管理的所有方面，包括招聘、培训、薪酬管理以及员工关系等。
跨国人力资源管理强调了跨国公司在全球市场上的竞争力和可持续发展。
4. 国际人才管理（ITM）国际人才管理是指企业为了满足全球化发展需求而管理和开发具备国际竞争力的人才。
它包括招聘、选拔和培养人才，并为他们提供适当的发展机会。
国际人才管理是国际人力资源管理的重要组成部分，促进企业的国际化和创新能力。
5. 国际劳动力流动（ILM）国际劳动力流动指的是劳动力在不同国家之间的流动。
随着全球化的推进，越来越多的员工选择到其他国家工作和生活。
国际劳动力流动给企业的人力资源管理带来了挑战，需要合理的国际人力资源管理策略来管理不同国籍和文化背景的员工。
结论在全球化时代，国际人力资源管理变得越来越重要。
掌握这些与国际人力资源管理相关的名词及其含义，有助于企业在国际市场上取得成功。
通过合理的人力资源管理策略，企业能够更好地吸引、管理和发展全球化的人力资源，提升竞争力和可持续发展能力。
如果您对国际人力资源管理名词还有其他疑问，欢迎在评论区与我们讨论。
国际人力资源管理
国际人力资源管理国际人力资源管理是指企业在国际化经营过程中对人力资源进行的管理活动。
随着全球化的不断深入，越来越多的企业开始面临跨国业务拓展的挑战，这就需要进行国际人力资源管理。
国际人力资源管理与传统的人力资源管理相比，有着更加复杂和多样化的因素需要考虑。
一、国际人力资源管理的特点1. 跨文化因素：国际人力资源管理涉及到不同国家、不同文化背景下员工的管理，需要考虑员工之间的文化差异对员工行为、沟通和冲突处理等方面的影响。
2. 法律法规的复杂性：不同国家有着各自不同的劳动法规和法律制度，国际企业需要在遵守当地法律的前提下进行人力资源管理，这就对企业的法律意识和合规能力提出了更高要求。
3. 语言沟通的困难：在进行国际业务活动时，语言沟通可能成为一个障碍，企业需要寻找合适的解决方案来保证员工之间和企业与当地员工之间的有效沟通。
4. 管理层面的挑战：国际人力资源管理需要管理者具备更高的跨文化管理能力和协调能力，确保实现企业整体目标的同时兼顾不同国家员工的需求。
二、国际人力资源管理的重要性1. 促进企业国际化：国际人力资源管理可以帮助企业更好地适应不同国家市场的需求，推动企业在全球范围内的发展和扩张。
2. 提高员工绩效：通过国际人力资源管理，企业可以为员工提供更广阔的发展空间和更优越的福利待遇，激励员工的积极性和创造性。
3. 降低企业风险：规范的国际人力资源管理可以帮助企业降低跨国业务运营过程中出现的法律风险和人力资源管理风险，保障企业的可持续发展。
4. 增强企业竞争力：拥有高效的国际人力资源管理体系，可以帮助企业吸引和留住优秀的员工，提升企业的品牌形象和市场竞争力。
三、国际人力资源管理的挑战1. 文化差异冲突：员工来自不同文化背景，可能存在沟通障碍和理念差异，企业需要通过文化培训和团队建设来解决这些问题。
2. 异地管理困难：跨国管理会面临时差、地域差异等问题，需要管理者具备更强的沟通和组织协调能力。
3. 法律法规不确定性：不同国家的法律法规常常变化，企业需要持续跟进和调整管理策略，以确保合规运营。
国际人力资源管理的名词解释
国际人力资源管理的名词解释
国际人力资源管理是指在跨国经营的企业中，为了实现企业的全球战略目标，对来自不同文化、宗教信仰、民族和种族背景的员工进行有效的管理。
国际人力资源管理需要考虑到跨国经营所涉及的文化差异、法律法规、劳动力市场、薪酬福利等方面的问题，并制定相应的人力资源政策和管理措施。
国际人力资源管理的主要目标是通过有效的人力资源管理，提高企业的全球竞争力，实现企业的战略目标。
这包括吸引、培养和保留高素质的国际化人才，建立国际化的人力资源管理体系，促进跨文化沟通和合作，以及应对跨国经营中可能出现的各种挑战和问题。
国际人力资源管理需要综合运用人力资源管理的各种理论和方法，同时考虑到不同国家和地区的文化、法律法规、劳动力市场等因素，制定出适合企业跨国经营的人力资源政策和管理措施。
同时，国际人力资源管理也需要不断地进行调整和变革，以适应不断变化的全球经济环境和企业战略目标。
人力资源管理概论第十章 国际人力资源管理
学习目标
掌握国际人力资源管理的概念 了解世界各国人力资源管理模式 熟悉文化差异和文化冲突，了解文化差异对人力
资源管理的影响 熟悉跨文化人力资源管理模式 熟悉国际人力资源管理中的招聘、培训开发、绩
效考核、薪酬鼓励、职业生涯管理等内容
目录
第一节：国际人力资源管理概述 第二节： 跨文化人力资源管理 第三节：国际人力资源管理实务
岗前培训 在职培训 脱产培训
– 职业生涯管理 – 外派培训
五、国际人力资源职业生涯管理
职业生涯管理是人力资源管理的一个重要环节， 是组织和员工对职业生涯进行设计、规划、执行、 评估和反响的一个综合性的过程。
各国员工职业生涯管理的比较 美国 澳大利亚 新加坡 欧洲
国际人力资源的规划 国际人力资源供给分析 国际性管理人员的甄选 国际人力资源规划的目标与过程 国际人力资源的招募与选拔 跨国公司人员配备的四种方法
二、国际人力资源的绩效考核
重视个人、团队业务和公司目标的密切结合，将 绩效考核作为相关各方目的相结合的一个契合点
考核目标包括战略方向和业绩 主要影响因素 多样化的员工来源 不完全可靠的数据 时间差异和地理分割 企业的跨国战略 当地环境状况
第一节：国际人力资源管理概述
一、国际人力资源管理的内涵
国际人力资源管理，就是指组织在走向世界的进 程中以及成为跨国企业后，其人力资源管理的原 那么和实践。
作为管理科学的一个分支 作为一个应用性学科 国际人力资源管理的特点 定位于企业战略性目标 更加注重企业文化建设 更加关注以人为本
二、世界各国人力资源管理模式
三、经济全球化对国际人力资源管理的挑战
对Hale Waihona Puke 力资源管理对象的要求 对人力资源管理角色的战略层次的要求 对人力资源管理工作方式的要求
中级经济师-人力、第四章战略人力资源管理-第四节：国际人力资源管理
第四节国际人力资源管理【本节考点】【考点】国际人力资源管理概述【考点】国际人力资源管理的基本模式及其决定因素【考点】国际人力资源管理的特点【考点】国际人力资源管理概述（一）国际人力资源管理的内涵（二）国际人力资源管理与国内人力资源管理的区别★(1)国际人力资源管理具有更复杂的功能(2)国际人力资源管理涉及更多公平问题(3)国际人力资源管理涉及员工的个人生活(4)国际人力资源管理面临更多的外界环境压力(5)国际人力资源管理对企业经营负有更大的责任。
(6)国际人力资源管理的对象更丰富。
【例题：单选】关于国际人力资源管理与国内人力资源管理的区别，说法错误的是( )。
A. 国际人力资源管理具有更复杂的功能B. 国际人力资源管理涉及员工的个人生活C. 国际人力资源管理面临更少的外界环境压力D. 国际人力资源管理对企业经营负有更大的责任【答案】C【解析】根据摩根等的理论，两者的主要区别有以下几点：(1)国际人力资源管理具有更复杂的功能(2)国际人力资源管理涉及更多公平问题 (3)国际人力资源管理涉及员工的个人生活 (4)，国际人力资源管理面临更多的外界环境压力 (5)国际人力资源管理对企业经营负有更大的责任。
(6)国际人力资源管理的对象更丰富。
C说法错误。
【考点】国际人力资源管理的基本模式及其决定因素（一）国际人力资源管理的基本模式★最具代表性的管理模式为希南、珀尔马特创立的EPRG模型，即民族中心模式(E)、多中心模式(P)、地区中心模式( R)和全球中心模式(G)。
在这种管理模式中，跨国公司从母国选拔或公开招聘员工，经过必要的培训后派往海外公司担任经理或其他重要管理岗位。
将本国母公司的政策和操作方法直接移植到海外的子公司，母公司对子公司的政策实行严密控制，子公司的人力资源经理需要协调好公司总部的规定和东道国法规的相容性，工作难度较大。
模式。
在这种管理模式中，子公司基本是独立的，子公司的人力资源经理由东道国员工担任，各子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策。
国内人力资源管理和国际人力资源管理之间的差异
国内人力资源管理和国际人力资源管理之间的差异国内人力资源管理和国际人力资源管理之间的差异主要体现在以下几个方面：
1.文化差异：不同的文化背景会对员工的需求、期望和行为产生影响。
国际人力资源管理需要更多地考虑到文化的差异，以便制定适合不同国家、地区和文化背景的管理策略。
2.法律法规：不同的国家和地区有不同的法律法规，这也影响到人力资源管理。
国际人力资源管理需要考虑到各个国家和地区的相关法律法规，确保公司的管理和人力资源活动符合当地法律法规的要求。
3.语言和沟通：在国际人力资源管理中，语言和沟通是一项非常重要的考虑因素。
由于不同国家和地区的语言和文化背景不同，国际人力资源管理需要考虑到语言和沟通的影响，为员工提供适当的培训和翻译服务，以促进有效的员工沟通和团队合作。
4.人才培养和管理：国际人力资源管理需要更加注重员工的跨文化培训和发展，以便让员工适应不同的文化背景和工作环境。
此外，国际人力资源管理需要考虑到跨国员工的招聘、选拔、培养和发展等方面的管理工作，确保有能力和经验的员工能够得到发掘和培养。
跨国公司的国际人力资源管理
跨国公司的国际人力资源管理随着全球化的进程，越来越多的企业开始涉足跨国经营。
在这个背景下，国际人力资源管理成为了跨国公司不可或缺的一个重要环节。
本文将探讨跨国公司的国际人力资源管理，并就其挑战与策略加以剖析。
一、跨国公司的国际人力资源管理概述1.1 理解国际人力资源管理国际人力资源管理是指跨国公司在全球范围内管理和协调其人力资源的活动。
由于跨国公司在不同国家拥有子公司或分支机构，涉及到跨文化沟通、劳动法律法规、薪酬福利等差异，因此，国际人力资源管理需要综合考虑不同国家的政策和文化背景。
1.2 国际人力资源管理的重要性国际人力资源管理对于跨国公司的成功至关重要。
它不仅关系到公司在全球范围内的人力资源战略和人才梯队建设，还直接影响到公司的竞争力和可持续发展。
二、跨国公司的国际人力资源管理的挑战2.1 跨文化沟通与管理在不同国家开展业务，语言、价值观、行为习惯等方面的差异将成为跨国公司国际人力资源管理的主要挑战。
如何有效地进行跨文化沟通，加强员工之间的理解和信任，是跨国公司需要重视的问题。
2.2 不同国家的劳动法律法规差异每个国家的劳动法律法规都有所不同，对于薪酬福利、劳动合同、雇佣关系等方面存在着差异。
跨国公司需要充分了解并遵守各国的劳动法律法规，确保员工的权益得到保障，并且避免出现法律风险。
2.3 多样化的人才管理在跨国公司的全球业务中，面对不同国家的员工，公司需要制定灵活多样的人才管理策略。
培养和发展全球化的人才梯队，挖掘并发挥员工的潜力，是跨国公司国际人力资源管理的另一个重要挑战。
三、跨国公司的国际人力资源管理的策略3.1 跨文化培训与交流跨国公司应该为员工提供跨文化培训和交流机会，帮助他们了解不同国家的文化背景和管理方式，增强跨文化沟通能力，并减少文化冲突所带来的问题。
3.2 全球标准与本地适应结合跨国公司可以制定全球标准的人力资源政策和流程，并根据各个国家的具体情况进行本地化的适应。
通过平衡全球标准与本地特色，实现全球资源的统一管理和本地需求的灵活满足。
国际人力资源管理概述
国际人力资源管理概述国际人力资源管理是面向全球性的管理理念，主要是围绕招聘、培训、福利、绩效管理、多元文化等人力资源管理方向进行研究和实践。
随着全球化的发展，国际人力资源管理在企业管理中的重要性越来越突出。
下面本文将从国际人力资源管理的定义、管理策略、管理方法、管理挑战等几个方面深入分析。
一、国际人力资源管理的定义国际人力资源管理简称IHRM，指的是跨国公司对其全球员工的管理和开发策略，以确保员工能够充分发挥其才能和技能，并实现国际化和全球化发展目标，同时还要满足各国不同的文化和规范。
国际人力资源管理涉及到相关的管理活动，如招聘、培训、绩效管理、薪酬、福利、背景调查、国际劳动法等方面的管理，这些管理活动是在考虑了全球文化和法律上的差异后制定的。
二、国际人力资源管理的管理策略针对不同国家和地区的文化和法律要求，国际人力资源管理需要针对不同的国情和文化差异制定不同的管理策略。
具体而言，国际人力资源管理主要有以下策略：1. 根据公司的业务发展战略，设置不同的管理目标和指标，例如员工招聘的国际化，员工培训的多元化等。
2. 设定全球标准的职业发展计划和人力资源策略，针对不同国家和地区的人员需求，制定相应的管理策略和方法。
3. 确定公司文化和全球团队意识，为开展国际业务提供有力的支撑，减少文化冲突。
4. 了解各国的文化、法律和国情，为员工提供相应的福利政策，确保员工的生活和工作都得到保障。
5. 提供全球性的行政支持，提高工作效率和生产效益，加强公司的竞争力。
三、国际人力资源管理的管理方法国际人力资源管理的方法主要参照全球公司的成功实践。
这些做法在国际人力资源管理方面已经得到了验证。
具体方式如下：1．合理开展跨文化培训。
为了确保员工具备跨文化沟通所需的知识和技能，国际公司必须密切跟进员工的培训帮助和文化交流。
2．建立全球人力资源寻找和建设网络。
跨国公司需要建立人才库，并建立全球网络，以便在各地方寻找最优秀的人才，从而提高员工的招聘质量和多元化。
国际人力资源管理
国际人力资源管理人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是一个关于组织内的人力资源活动的学科。
它涉及到员工招聘、培训、薪酬、绩效评估等方面的管理。
而国际人力资源管理则强调了跨国企业在全球范围内进行人力资源管理的特点和挑战。
本文将探讨国际人力资源管理的重要性、挑战以及最佳实践。
一、国际人力资源管理的重要性国际人力资源管理对于跨国企业而言至关重要。
首先，国际人力资源管理可以为企业提供全球化的人才储备。
跨国企业需要在全球范围内招募和培养具备跨文化背景和跨国经验的员工，以适应不同国家和地区的市场需求。
其次，国际人力资源管理可以促进知识和技能的转移。
在不同国家开展业务的企业可以通过员工的流动和知识共享，将一个国家或地区的最佳实践引入到其他国家或地区，从而提高整个组织的绩效。
最后，国际人力资源管理还可以帮助企业管理多样性和跨文化交流。
随着企业的国际化进程，员工和管理层之间的跨文化交流变得更加重要。
国际人力资源管理可以为员工提供培训和支持，帮助他们更好地适应不同文化背景下的工作环境，提高组织的文化多样性。
二、国际人力资源管理的挑战然而，在进行国际人力资源管理时，企业也面临着许多挑战。
首先，语言和文化差异是最显而易见的挑战之一。
不同国家和地区的员工可能使用不同的语言，拥有不同的价值观和行为习惯。
企业需要妥善处理这些差异，以确保有效的沟通和良好的跨文化合作。
其次，法律和法规的差异也是一个重要的挑战。
每个国家都有不同的劳动法和人力资源法规，企业需要了解并遵守这些法规，以确保在国际经营过程中不违反当地法律。
此外，跨国企业还需要解决跨国人力资源管理的问题。
例如，如何实现统一的员工招聘和薪酬标准，如何管理跨国团队的协作等等。
这些问题需要企业制定相应的政策和流程，并与各地的员工和管理层进行有效的沟通。
三、国际人力资源管理的最佳实践在面对这些挑战时，跨国企业可以采取一些最佳实践来优化国际人力资源管理。
国际人力资源管理模型
国际人力资源管理模型国际人力资源管理模型是一个复杂且多维度的概念，它涵盖了不同管理模式和战略框架。
以下是一些最具代表性的国际人力资源管理模型：1. EPRG模型：由Heenan and Perlmutter于1979年创立，该模型以管理导向的观念为基础，将跨国企业人力资源管理态度分为四个主要模式，包括本国中心模式（Ethnocentric，使用本国员工）、多中心模式（Polycentric，使用东道国员工，采用本土化策略）、地区中心模式（Regiocentric，使用区域内一个国家的员工）和全球中心模式（Geocentric，使用全球最有资格的员工）。
2. IN-DI模式：由Kamoche于1996年提出，从资源能力的角度出发，认为跨国公司人力资源管理中应注意平衡协调与控制（整合）以及弹性与灵敏度（差异化）。
整合（Integration）与差异化（Differentiation）分成四个象限，分别是高IN低DI、高IN高DI、低IN高DI、低IN低DI，按照战略导向、职业生涯管理、人员配置、管理形态的不同，国际人力资源管理的模式不同。
3. De Cieri和Dowling模型：Hellen De Cieri和Dowling于1993年提出，探讨内外部因素对战略人力资源的影响和战略人力资源管理的绩效。
该模型显示，战略性人力资源管理受到很多因素的影响，包括外生因素（产业、国家和地区特征等）和内生因素（公司结构、组织与产业生命周期、国际进入方式和公司战略等）。
4. Schuler模型：Schuler等人在1993年提出，表示战略性人力资源管理主要是受单位间连接和内部运作的影响，同时还受到内外部因素的影响。
除了上述模型，还有众多其他模型，如普华永道、毕马威、华信惠悦、美世、益华时代等的人力资源管理模型，以及基于不同维度和视角的战略性人力资源管理框架。
这些模型各有特点，适用于不同的组织和文化背景。
总的来说，国际人力资源管理模型是一个不断发展的领域，随着全球化的深入和跨国公司的增多，这一领域的研究和实践将变得更加重要和复杂。
国际人力资源管理概述
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2120.11.2121: 38:5421:38:54Novem ber 21, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月21日 下午9时 38分20.11.2120.11.21
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月21日 星期六 下午9时 38分54秒21:38:5420.11.21
不同任职条件下决定外派成功与否的因素的优先程度
外派成功因 任命时
素
间长
专业技术能
力
高
文化差 异大
不确定
与当地 公民
交往需 求大
工作 复杂 、
责任 大
中
高
交际能力
中
高
高
中
工作成就感 高
高
高
高
家庭情况
高
高 不确定 中
资料来源：John B. cullen, Multinational management: a strategic approa不ch, 确International Thomson Publishing 1999,p.426
1、周围环境介绍 2、工作单位和东道国同事介绍 3、实际工作情况介绍
（三）调返回国后的培训
第四节 跨国企业的员工绩效评估
一、国际人力资源绩效考核特点 二、影响分公司绩效目标制定的因素 三、对外派人员的绩效评估 四、对东道国员工的绩效评估
一、国际人力资源绩效考核特点
美国、日本和德国企业在绩效管理上的差异
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月下 午9时38分20.11.2121: 38Nove mber 21, 2020
时间是人类发展的空间。2020年11月21日星 期六9时 38分54秒21:38:5421 November 2020
人力资源管理的国际化
人力资源管理的国际化随着全球化的发展，跨国公司的兴起以及各国之间的经济合作不断增多，人力资源管理在国际舞台上的重要性日益凸显。
本文将探讨人力资源管理的国际化现象，包括其定义、挑战和影响，并分析其对企业和员工的积极作用。
一、人力资源管理的国际化定义人力资源管理的国际化指的是跨国公司或在国际市场上开展业务的企业，在其人力资源管理活动中考虑和应对国际因素的过程。
这些国际因素包括不同国家之间的文化差异、法律法规、劳动力市场和语言等方面的差异。
二、人力资源管理国际化的挑战1. 文化差异：不同国家的文化差异对人力资源管理带来了挑战。
例如，在人员招聘和选拔方面，企业需要了解并适应不同国家的文化背景和价值观。
2. 法律法规：不同国家的劳动法律和法规不同，企业需要遵守各国的法律规定，并制定相应的人力资源管理政策和程序。
3. 语言障碍：不同国家之间的语言差异可能成为沟通交流的障碍，企业需要建立有效的多语言沟通渠道，以确保信息的流通和理解。
4. 劳动力市场：不同国家的劳动力市场需求和供应的特点各异，企业需要根据实际情况制定人才储备和培养计划，保证人力资源的稳定供应。
三、人力资源管理国际化的影响1. 人才引进与开发：国际化使得企业可以更广泛地引进和培养各国的优秀人才。
企业可以通过国际人才招聘、跨国交流和培训等方式，充分利用各国的人力资源，提升企业的竞争力。
2. 全球组织文化：国际化也促进了全球组织文化的形成。
企业在国际市场中接触不同国家的员工和文化，吸收其他国家的管理经验和理念，形成多元化的企业文化。
3. 跨文化管理能力：国际化要求企业领导和管理人员具备跨文化管理能力，能够适应和应对不同国家之间的文化差异，合理处理多样化的员工需求和冲突。
4. 法律合规：在国际化过程中，企业需要遵守各国的法律法规，加强对劳动法律的研究和了解，确保在跨国经营过程中始终合法合规。
结论人力资源管理的国际化是全球化时代的必然产物，其对企业和员工都产生了重要的影响。
国际人力资源管理
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2）预备访问
预备访问就是在外派人员正式上任前，把他们派往东道国 作一次旅行。这样不仅可以帮助他们评估自己在新环境中 的适应能力以及对新职位的兴趣，同时还可以帮助他们详 细了解在东道国的工作环境，并明确哪些方面需要在今后 的培训中进一步加强。
3）语言培训
– A、英语培训。作为一种国际性的通用语言，熟练使用英 英语培训。作为一种国际性的通用语言， 语显得非常重要。 语显得非常重要。 – B、东道国语言培训。熟悉东道国语言，可以帮助外派人 东道国语言培训。熟悉东道国语言， 员及时获得更多更确切的有关东道国经济、 员及时获得更多更确切的有关东道国经济、政治和市场的 信息，从而提高其工作绩效。 信息，从而提高其工作绩效。
2）实施绩效评估的人
对外派人员的绩效评估一般由分公司的总经理、该员工的 直接东道国主管或总公司的管理人员进行。具体而言，这 要视该员工的职位性质及层次高低而定。
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3）绩效评估的反馈
绩效评估的反馈对于员工不断改进和提高工作绩效有重要 意义，同时也是激励员工努力工作的有效手段。对于那些 外派人员来说，如果评估是由身处母国总公司的管理人员 进行的，那么适宜的定期的反馈就尤其必要。
– A、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较长； – B、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨国企 业的经营成本； – C、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作。
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2．东道国员工
1）优点方面：
– A、适应新工作岗位更快、而且有利于员工对分公司产生 归属感； – B、可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象， 方便工作开展； – C、从东道国招聘员工可以大大节约成本。
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3）实际工作情况介绍 强调在不同文化背景下不同的工作方式， 强调在不同文化背景下不同的工作方式，尤其是因 文化背景不同而导致的与母公司截然不同的管理方 式和工作方法。 式和工作方法。
国际企业人力资源管理概述
制定灵活的人力资源政策
根据不同国家和地区的法律法规，制 定灵活的人力资源政策，以满足当地 法律要求。
加强员工培训
对员工进行法律法规培训，提高员工 的法律意识和自我保护能力。
人才流动的挑战与解决方案
挑战
国际企业面临人才流动的问题，如何吸引、 留住和激励优秀人才是关键挑战。
提供有竞争力的薪酬福利
根据市场情况和员工绩效，提供具有竞争力 的薪酬福利，吸引和留住优秀人才。
薪酬福利的创新
弹性福利制度
员工持股计划
提供弹性福利制度，让员工根据个人 需求选择适合自己的福利组合。
实施员工持股计划，使员工成为企业 的股东，提高员工的归属感和忠诚度。
薪酬调查与市场对标
定期进行薪酬调查，确保薪酬水平与 市场保持一致。
国际企业人力资源管
05
理的发展趋势
数字化人力资源管理
数字化技术的广泛应用
THANKS.
远程面试
通过视频通话、在线会议 等方式进行远程面试，节 省面试时间和成本。
技能评估测试
采用技能评估测试，如性 格测试、能力测试等，以 更准确地评估候选人的能 力和潜力。
培训与开发的创新
在线学习平台
利用在线学习平台，如 Moodle、Coursera等， 为员工提供灵活的学习时 间和地点。
内部培训课程
01
绩效评估标准
该美国公司在亚洲的绩效管理实践中，采用明确的绩效评估标准，包括
工作质量、工作数量、团队协作、创新能力等多个方面。
02
绩效反馈
公司定期进行绩效反馈，以帮助员工了解自己的工作表现，明确改进方
向。
03
激励措施
根据绩效评估结果，公司会采取相应的激励措施，如晋升、加薪、奖金
国际人力资源管理的研究
国际人力资源管理的研究国际人力资源管理（International Human Resource Management, IHRM）是指组织在跨国经营过程中，对其全球化人力资源进行管理的活动和策略。
随着全球化的发展，越来越多的公司开始在国际市场上开展业务，国际人力资源管理也日益受到重视。
国际人力资源管理研究探讨了在跨文化环境下如何管理员工、招募和选择人才、培训和发展员工、绩效评估和激励员工等问题。
一、企业全球化背景企业全球化是指企业在全球范围内开展业务活动，包括跨国公司、跨国合资企业、跨国经营、跨国贸易等。
全球化带动了企业在国际市场上的竞争，需要企业能够在不同国家、不同文化背景下开展业务。
在这种情况下，企业需要进行有效的国际人力资源管理，确保在全球范围内拥有高效的人力资源力量。
二、国际人力资源管理的特点1.跨文化管理：国际人力资源管理涉及不同国家、不同文化的员工，需要有效地处理跨文化管理的问题。
跨文化管理需要企业管理者具备跨文化沟通技巧、跨文化协商能力以及跨文化领导能力。
2.国际化招聘与选拔：企业在国际市场上需要招聘和选择适合跨国环境的员工。
国际人力资源管理需要综合考虑员工的文化适应能力、语言能力、专业技能等因素。
3.跨国培训与发展：国际人力资源管理需要为员工提供跨国培训和发展机会，帮助员工适应不同文化环境，提升跨国竞争力。
4.跨国绩效评估与激励：国际人力资源管理需要建立跨国绩效评估和激励机制，通过对员工绩效的评估和激励，促进员工在全球范围内的发展和成长。
三、国际人力资源管理的挑战1.文化差异：不同国家、不同文化之间存在着差异，企业需要应对不同文化带来的挑战，确保员工在全球范围内能够顺利合作。
2.法律法规：不同国家有不同的劳动法规，企业在跨国经营过程中需要遵守当地法律法规，确保企业在法律框架内运营。
3.语言障碍：在国际市场上，语言是一个重要障碍，企业需要解决员工之间的语言沟通问题，确保信息传递的准确性。
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溝通的問題 (Effective communication will be
impaired between the host country and home offices).
Global HRM 的法律與道德
外派人員 (expatriates)
(Third Country Nationals )
第三國員工
國際企業的HRM基本思維
自我中心論
全球中心論
ethnocentric
國際企業初期多採此觀點 在美國的日本公司，其經
理人員中僅31%是美籍。 而在日本的美國公司中， 經理人員的80%/是日人。
geocentric
在權力距離高的國家, 貧富差距也通常很高. 在權力距離低的國家, 貧富差距因稅制與福利制度而減小
成就導向 vs 撫育導向
成就導向的社會(Achievement oriented societies) 強調積極
進取、成功 (如美國、日本).
撫育導向的社會(Nurturing-oriented) value 強調生活品質,
法律議題(Legal Issues) 道德議題(Ethical Issues)
“行賄” (“Gift giving”)
員工任用的歧視
(Employment discrimination)
美國法律對這方面較嚴
(American laws typically more stringent)
基本人權（Profits versus basic
Stress training Business issues
歸任(REPATRIATION)
Financial management Reentry shock
Career management
拒用當地員工(HCNs)的原因
公司文化問題 (Locals will not adopt the parent
被視為分離個體(Viewed as separate enterprises)
仍受母公司掌控(Control remains with home office)
GCs
用人講求專業 (Staffs based on expertise)
只到有成本優勢的地方進 行活動 (Operate wherever cost effective)
行前(PREDEPARTURE)
Language skills Nation and
culture orientation
Personal and family orientation Career planning
派任(ASSIGNMENT)
Language Skills Local mentoring
海外派任人員沒有國籍的 考慮，唯才是用。
國際企業的用人哲學
用人哲學
組織型態
Ethnocentric Geocentric
多國籍企業 Multinational
全球企業 Global
外派經理人員 (The Expatriate Manager)
外派人員的適應是 assignments ) 週詳的行前訓練(Comprehensive predeparture training) 薪資福利的設計要考慮當事人情況 (Compensation and benefits packages that consider situational factors like family) 要有事業生涯規劃(Development and career planning)
勞動資源與市場均採全球 觀點 (World is labor source and marketplace)
國際派任 (International Assignments )
HCN
PCN
TCN
(Host Country
Nationals) 當地員工
(Parent Country Nationals) 母國員工
個人主義vs.集體主義(Individualism vs. Collectivism) 權力距離（Power distance） 風險趨避（ Uncertainty avoidance） 成就導向vs.撫育導向 (Achievement oriented
vs.Nurturing oriented) 長期導向vs短期導向.(Long-term vs. short-term
company’s culture and management style).
向心力問題 (The level of commitment that
locals may have to the organization).
專業問題 (The host country nationals may not
orientation)
個人主義 vs. 集體主義
個人主義 (Individualism): 重視個人自由與自我意志. 集體主義 (Collectivism): 將團體的利益置於 個人之上.
共產主義國家 非共產國家而有高度集體主義者: 如日本
權力距離
一個社會對因繼承、智力、体力所造成的不 平等狀況的接受程度.
外配 (External fit)
多國籍公司與全球公司
(Multinational and Global Corporations)
MNCs
國際化策略初期階段 (Early stage of international strategy)
在許多國家進行活動 (Has operations in many nations)
文化震撼(Culture Shock )
挫折感與困惑 (Feelings of frustration and confusion)
陌生的人事物，不知如何是好(Strange and unfamiliar cues about what to do and how to get it done)
外派人員訓練的三階段
国际人力资源管理
2020年5月22日星期五
國際人力資源管理的特殊性
(The policies and practices related to managing people in an internationally oriented organization)
國際企業對人力資源的管理，在政策上與實務上 會有某些不同的考慮與做法
人際關係, 社會服務 (如瑞典、丹麥).
此一構面在 Hofstede (1980)原稱為陽剛氣概(Masculinity)與陰柔氣 質(Femininity)
風險趨避
低風險趨避 (low uncertainty avoidance) 如美國、香港 高風險趨避 (high uncertainty avoidance) 如日本、法國比較
社會與文化系統
國家文化: 一個國家人民的價值觀、規範、信仰以及
其行為慣例.
價值觀 (Values): 一個社會對事物認為是對的或錯的一
種抽象看法
雖非固定不變，卻是變動得十分緩慢.
規範 (Norms): 視場合不同的行為準則.
文化對工作的影響:
Hofstede 的國家文化模式
文化的五個構面(FIVE DIMENSIONS)
僵化.
要求對行為規範嚴格遵守
長期導向
長期導向 (Long-term outlook) 強調節儉、忍耐.
台灣、香港.
短期導向 (Short-term outlook) 強調短期生活穩定與立即享
受.
法國、美國.
企業國際化的程度
進出口
經銷權、特許權 合資企業、 策略聯盟
獨資的國外 分支機構
低
美國在墨西哥的裝配廠 (Maquiladoras)
國際企業用來進行固定的生產程序(Used by international companies for routine production processes) 企圖獲取低廉製造成本的優勢(Attempts to gain manufacturing and labor cost advantages) 有時稱為“雙胞廠” (Sometimes called “twin plants”)
國外投資程度
高
配合 (Fit)
Concept of “Fit” in Global HRM
所謂 Fit 是指企業的政策、做法與下 述兩者相符的程度:
與公司的國際策略(international strategy)相符合
內配(Internal fit)
與外國的工作文化(Work-related values of foreign cultures)相符合
human rights）
員工參與決策（Employee
participation）
勞資關係（Labor relations ）