决策管理模拟试卷及答案

《决策管理》模拟试卷1. 名词解释（4个，20％）系统分析法：系统分析方法是指把要解决的问题作为一个系统，对系统要素进行综合分析，找出解决问题的可行方案的咨询方法。

对演法：对演法也称“逆头脑风暴法”。

其做法是分两组制定出的目的方案，通过唱对台戏的方法进行辩论，攻其所短，充分揭露矛盾。

也可拿出一个方案，人为设置对立面去批评，挑剔反驳，以其使一些潜在的危险性问题得到较充分彻底的揭露，使新见解更加成熟、完善。

这种方法在竞争型决策中尤为重要。

运用这种方法，对筛选方案能起到一定作用。

哥顿法：“哥顿法”是一种定性决策类型。

也译作“戈登法”。

美国人哥顿于1964年提出的决策方法。

该法与头脑风暴法相类似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。

矩阵式组织：按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式。

这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构，故名。

又称任务组织或项目组织。

矩阵型组织已广泛运用于行政组织和其他组织。

头脑风暴法：这个方法是奥斯本1939年提出来的，是著名的集体创造的一种方法，它与我们通常所说的开“诸葛亮会”差不多，一般由5—10人参加共同研究一个问题，全体成员在轻松愉快的气氛中对这个问题毫不客气地发表自己的意见。

三叶草组织：是管理作家查尔斯·汉迪创造的一个词，特指由三部分或三片叶子构成的一种组织结构。

其定义是“以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式”。

第一片叶子代表组织的核心员工；第二片叶子由与企业存在合同关系的个人或组织构成。

第三片子代表的是有很大弹性的劳动力，如兼职工和临时工情景规划方法：情景规划就是要让企业学会与模棱两可朝夕相处，如果管理者能够模棱两可地看待他们自己的问题，并想出一系列用来检验观念和决策的情景，那么情景规划就会成为一种极为有用的工具了。

承认不可预测的未来存在某种可预测的成分，也是情景规划的一个重要方面（普通可预测）。

这种方法在于帮助人们打破过去思维框架的束缚，去设想“无法想像”的未来。

混沌理论：混沌理论的主导思想是，宇宙本身处于混沌状态，在其中某一部分似乎并无关联的事件间的冲突会给宇宙的另一部分造成不可预测的结果。

这意味着，系统具有放大作用，一个微小的运动经过系统的放大，最终影响会远远超过该运动本身2. 简答题（3个，30％）简述杰弗里·桑南菲尔德的四种组织文化。

杰弗里·桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。

通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型：（1）学院型学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。

在这里他们能不断地成长、进步。

这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。

桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。

（2）俱乐部型俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。

在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。

与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。

俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。

（3）棒球队型棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。

招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。

薪酬制度以员工绩效水平为标准。

由于这种组织对：工作出色的员工：给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。

在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。

（4）堡垒型棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。

这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。

这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有--定的吸引力。

堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等简述罗杰·道森的出色决策者的九种品质。

罗杰·道森是一位咨询顾问和管理学作家，根据他的观点，出色的决策者具有九种品质。

他说，当这些品质与良好的决策习惯结合起来时，就产生了有效的决策。

这九种品质是：●对不明情况具有高度的包容力●具有按轻重缓急顺序处理事务的意识●能够采纳不同意见●总能与他人在决策上达成一致●避免循规蹈矩●永远保持活力●无论条件好坏均应付自如●现实地对待成本和困难●避免决策的误区西蒙现代决策管理的主要内容有哪些？一、完全理性决策论完全理性决策论又称客观理性决策论。

代表人物有英国经济学家J.边沁、美国科学管理学家F.W.泰勒等。

他们认为人是坚持寻求最大价值的经济人。

经济人具有最大限度的理性，能为实现组织和个人目标而作出最优的选择。

其在决策上的表现是：决策前能全盘考虑一切行动，以及这些行动所产生的影响；决策者根据自身的价值标准，选择最大价值的行动为对策。

这种理论只是假设人在完全理性下决策，而不是在实际决策中的状态。

二、连续有限比较决策论连续有限比较决策论的代表人物是H.A.西蒙。

他认为人的实际行动不可能合于完全理性，决策者是具有有限理性的行政人，不可能预见一切结果，只能在供选择的方案中选出一个"满意的"方案。

"行政人"对行政环境的看法简化，往往不能抓住决策环境中的各种复杂因素，而只能看到有限几个方案及其部分结果。

事实上，理性程度对决策者有很大影响，但不应忽视组织因素对决策的作用。

三、理性、组织决策论理性、组织决策论代表人物有美国组织学者J.G.马奇。

他承认个人理性的存在，并认为由于人的理性受个人智慧与能力所限，必须借助组织的作用。

通过组织分工，每个决策者可以明确自己的工作，了解较多的行动方案和行动结果。

组织提供个人以一定的引导，使决策有明确的方向。

组织运用权力和沟通的方法，使决策者便于选择有利的行动方案，进而增加决策的理性。

而衡量决策者理性的根据，是组织目标而不是个人目标。

四、现实渐进决策论现实渐进决策论代表人物是美国的政治经济学者C.E.林德布洛姆。

他的理论的基点不是人的理性，而是人所面临的现实，并对现实所作渐进的改变。

他认为决策者不可能拥有人类的全部智慧和有关决策的全部信息，决策的时间、费用又有限，故决策者只能采用应付局面的办法，在“有偏袒的相互调整中”作出决策。

该理论要求决策程序简化，决策实用、可行并符合利益集团的要求，力求解决现实问题。

这种理论强调现实和渐进改变，受到了行政决策者的重视。

五、非理性决策论非理性决策论代表人物有奥地利心理学家S.弗洛伊德和意大利社会学家V.帕累托等。

该理论的基点既不是人的理性,也不是人所面临的现实,而是人的情欲。

他们认为人的行为在很大程度上受潜意识的支配，许多决策行为往往表现出不自觉、不理性的情欲，表现为决策者在处理问题时常常感情用事，从而作出不明智的安排。

简述麦卡锡7S模型。

7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。

也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

管理者在什么情况下使用直觉？决策者在进行直觉决策时，除了应对突发事情，一般情况下的直觉决策方案都会经过理性决策的验证。

爱因斯坦关于相对论的最初思想来源于直觉判断，但从直觉到完整的理论却花了爱因斯坦10年的时间去探索。

作为直觉决策的决策结果，应该有相应的理性因素加以论证，亦即直觉决策只有和理性相结合才能取得更好的决策效果(1)确定决策目标。

决策目标是决策者进行决策的依据，也是决策行为的出发点和归宿，这里的决策目标除了客观上决策应该达到的标准，还包括决策者主观上所期望达到目标的可能性程度，即期望值。

(2)情景估计。

在复杂而不确定条件下决策时，决策者会对决策环境中有限的决策依据进行推敲，并根据这些有限的依据进行决策。

(3)情景再估计。

如果情景不是以前所熟悉的，或者是无法估计的，则需要寻找更多的信息，对决策环境进行再估计，从而避免盲目决策。

(4)确定待选方案。

在这一阶段，决策者的直觉和主观判断将发挥重要作用。

决策者依据自己的知识、经验以及对于环境的预测，充分发挥自己的直觉判断能力以及由此可能激发的灵感，挖掘出可行的方案。

相对于理性决策来说，直觉决策在这一阶段具有发散性思维的特点，能够广泛搜集各种信息、排除明显不合理的方案，从而预选出少数可行的方案。

(5)方案评估。

由直觉决策产生的待选方案需要经过理性评估，用比较成熟的决策技术和方法证明其可行性。

(6)确定决策方案。

从待选方案中选出满意度最高的方案作为决策方案。

简述渐进决策模式的特点。

在各方互动的基础上，并在达成共识的基础上来作决定，并最终为各方所接受，这种决策方式模式,林德布洛姆称之为“渐进决策1、它集中于现有政策稍有不同或有限方法上不同的政策，而不是完全重新评价决策。

2、限定于比较的选择和推断，从而简化决策过程。

3、不坚持问题的解决必须“正确”或“合乎道德”，只要求管用、可行，是各利益集团一致的结果就行。

4、处理正要解决的现有问题，而不是制造可能“范围广大的社会政策幻影”。

简述效用分析法。

答：经济管理家将效用作为指标，用它来衡量人们对某些事物的主观价值、态度、偏好、倾向等。

在存在风险的情况下进行决策，决策者对风险的态度是不同的，用效用这个指标来量化决策者对风险的态度，可以给每个决策者测定他对待风险态度的效用曲线（函数）。

简述哈罗德·利维坦决策者的类型。

答：哈罗德将决策分为3类：⑴空想家——大胆，具备超凡的领袖魅力，有创举，行为有异常人。

⑵逻辑思想家或分析家——不善于处理争端，但对数字和事实应付自如，具有理性、长于算计和控制的特征。

⑶实干家——这些人关注的是巩固与实施。

简述头脑风暴法。

头脑风暴法(brainstorming)的发明者是现代创造学的创始人,美国学者阿历克斯·奥斯本于1938年首次提出头脑风暴法,brainstorming原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象,病人会产生大量的胡思乱想.奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃,打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况.头脑风暴的特点是让与会者敞开思想,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴.其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法.前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性,产生尽可能多的设想的方法,后者则是对前者提出的设想,方案逐一质疑,发行其现实可行性的方法.这是一种集体开发创造性思维的方法.3. 论述题（2个，30％）论述混沌理论。