战略实施培训教材.pptx
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场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略 组织。 2、适用范围：规模较大的多元化经营的企业
3、优点：1）降低了总部的控制跨度； 2）控制幅度的降低减轻了总部的信息过度；
（3）有类似使命、产品、市场或技术的事业部 能更好地协调；
（4）易于监控每个战略业务单位的绩效。
缺点：（1）总部与事业部和产品层的关系变的疏远； （2）业务单位经理为取得更多的资源会引发摩擦，并
M型企业组织结构（多部门结 构）
M型结构将企业划分成若干个事业部，每一个事业部 负责一个或多个产品线 。
优点：一是便于企业的持续增长；二是由于每一个事 业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官所在 的总部的员工的工作量会有所减轻；三是职权被分派 到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内进行再 次分配；四是能够通过诸如资本回报率等方法对事业 部的绩效进行财务评估和比较。
二、纵横向分工结构 （一）纵向分工结构 （1）高长型组织结构 （2）扁平型组织结构 2、纵向分工结构组织内部的管理问题 （1）集权与分权
第二节 企业设计
集权型对分权型 集权型企业：拥有多级管理层；管理幅度较窄，呈现出层
级式结构；将决策权分配给高层管理。 （一）集权决策的特点
1、优点 （1）易于协调各职能； （2）对上下沟通的形式进行了规范； （3）能与企业的目标达成一致； （4）危机情况下快速决策； （5）实现规模经济； （6）适用于由外部机构实施密切监控的企业。
优点：在企业与客户的联系上，能实现 更好更快的地区决策；二是通过建立地 区工厂或办事处会减少成本费用；三是 有利于海外经营企业应多各种环境变化。
缺点：管理成本重复；难以处理跨区域 的大客户的事务。
②产品/品牌事业部制结构 优点：一是生产与销售不同产品的不同职能活
动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协 调配合；二是各个事业部都可以集中精力在其 自身的区域；三是易于出售和关闭经营不善的 事业部。 缺点：一是各个事业部之间为了争夺有限资源 产生摩擦；二是各个事业部之间会存在管理成 本的重叠和重复；三是如果事业部较大，难以 协调；四是若产品事业部较大，事业部的高级 管理层会缺乏整体观念。 ③客户细分或市场细分事业部制结构
/// 优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。 //// 缺点：要求行政负责人通晓多种知识和技能。在业 务复杂、规模较大的情况下，最高主管难以胜任。
第一节 组织结构
（2）职能制组织结构 a、职能制组织：各级行政单位除主管负责人外，还相应地设
立一些职能机构。 b、优点： （a）通过集中某一类型的活动来实现规模经济； （b）将关键活动指定为职能部门而与战略相关联； （c）工作效率得到提高； （d）总部便于监控各个部门。
优点：一是由于项目经理与项目的关系更加紧 密，因而能够更直接地参与到与其产品相关的 战略中来，从而激发其成功的动力。二是能更 加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市 场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场 关注不足。三是与产品主管和区域主管之间的 联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策。 四是实现了各个部门之间的协作以及各项职能 工作和专门技术的相互交融。五是双重权力使 得企业具有多重定位，这样职能专家不会只关 注自身的业务范围。
对企业的总体绩效产生不利影响。
第一节 组织结构
（5）矩阵制组织结构
1、矩阵组织：既有按职能划分的垂直领导系统，又有
按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。
2、适用：横向协作和攻关项目
3、优缺点
• 组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产 品开发工作，在研究、设计、试验、制造、生产各 个不同阶段，由有关部门派人参加，做到条块结合。
第五章 战略实施
基本内容： （1）公司战略与组织结构 （2）公司战略与企业文化 （3）战略控制 （4）战略管理中的权力与利益相关者
第一节 公司战略与组织结构
一、组织结构的构成要素 1、组织结构：企业采用的、按不同任务或职位来划 分和调配劳动力的方法。 2、构成要素 （1）分工 ①纵向分工 ②横向分工 （2）整合
c、缺点： （a）过度细分，协调时可能出现问题 （b）职能间发生冲突、各自为政 （c）难以确定各项产品产生的盈亏 （d）等级层次及集权决策放慢反应速度
d、适用范围：现代企业不采用
职能型结构
源自文库
第一节 组织结构 （3）事业部制组织机构
a、事业部制：高度（层）集权下的分权管理
体制。总部保留人事决策，预算控制和监督权，并 通过利润等指标对事业部进行控制。
分权理论提倡将非关键性活动外包出去。
（2）中层管理人员人数 （3）信息传递 （4）协调与激励
第一节 组织结构
（二）横向分工结构 1、横向分工结构的基本类型
（1）创业型组织结构（“直线型组织结构”） a、适用范围：小型，生产技术比较简单的企业 b、特点：实行垂直领导，下属部门只接受一个上级
的指令。 总部不设职能机构，一切管理职能由主管执行。
缺点：一是为事业部分配企业的管理成本比较困难并 略带主观性；二是由于每个事业部都希望取得更多的 资源，会在事业部之间滋生竞争和摩擦；三是事业部 之间产生产品交易时，会造成确定转移价格时的冲突。
第一节 组织结构
（4）战略业务单位组织（SBU） 1、战略业务单位：以企业所服务的独立的产品、行业或市
b、适用范围：规模大，品种多，技术复杂的
大型企业。
c、事业部划分依据：产品//服务、市场或地区
1、区域事业部制结构：按特定的地理位置进行分类 2、产品/品牌事业部制结构：以产品种类为基础设立若干产品部 3、客户细分或市场细分事业部制结构： 4、M型企业组织结构：每个事业部负责一个或多个产品线。
①区域事业部
2、缺点 （1）高层可能不会重视个别部门的不同要求； （2）决策时间过长； （3）级别较低的管理者职业发展有限。
第二节 企业设计
（二）分权决策的特点
1、分权型结构：包含更少的管理层，将决策权分配到较 低的层级，有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。
2、优点 （1）分权制减少了信息沟通障碍； （2）提高了企业反应能力； （3）为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。
3、优点：1）降低了总部的控制跨度； 2）控制幅度的降低减轻了总部的信息过度；
（3）有类似使命、产品、市场或技术的事业部 能更好地协调；
（4）易于监控每个战略业务单位的绩效。
缺点：（1）总部与事业部和产品层的关系变的疏远； （2）业务单位经理为取得更多的资源会引发摩擦，并
M型企业组织结构（多部门结 构）
M型结构将企业划分成若干个事业部，每一个事业部 负责一个或多个产品线 。
优点：一是便于企业的持续增长；二是由于每一个事 业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官所在 的总部的员工的工作量会有所减轻；三是职权被分派 到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内进行再 次分配；四是能够通过诸如资本回报率等方法对事业 部的绩效进行财务评估和比较。
二、纵横向分工结构 （一）纵向分工结构 （1）高长型组织结构 （2）扁平型组织结构 2、纵向分工结构组织内部的管理问题 （1）集权与分权
第二节 企业设计
集权型对分权型 集权型企业：拥有多级管理层；管理幅度较窄，呈现出层
级式结构；将决策权分配给高层管理。 （一）集权决策的特点
1、优点 （1）易于协调各职能； （2）对上下沟通的形式进行了规范； （3）能与企业的目标达成一致； （4）危机情况下快速决策； （5）实现规模经济； （6）适用于由外部机构实施密切监控的企业。
优点：在企业与客户的联系上，能实现 更好更快的地区决策；二是通过建立地 区工厂或办事处会减少成本费用；三是 有利于海外经营企业应多各种环境变化。
缺点：管理成本重复；难以处理跨区域 的大客户的事务。
②产品/品牌事业部制结构 优点：一是生产与销售不同产品的不同职能活
动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协 调配合；二是各个事业部都可以集中精力在其 自身的区域；三是易于出售和关闭经营不善的 事业部。 缺点：一是各个事业部之间为了争夺有限资源 产生摩擦；二是各个事业部之间会存在管理成 本的重叠和重复；三是如果事业部较大，难以 协调；四是若产品事业部较大，事业部的高级 管理层会缺乏整体观念。 ③客户细分或市场细分事业部制结构
/// 优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。 //// 缺点：要求行政负责人通晓多种知识和技能。在业 务复杂、规模较大的情况下，最高主管难以胜任。
第一节 组织结构
（2）职能制组织结构 a、职能制组织：各级行政单位除主管负责人外，还相应地设
立一些职能机构。 b、优点： （a）通过集中某一类型的活动来实现规模经济； （b）将关键活动指定为职能部门而与战略相关联； （c）工作效率得到提高； （d）总部便于监控各个部门。
优点：一是由于项目经理与项目的关系更加紧 密，因而能够更直接地参与到与其产品相关的 战略中来，从而激发其成功的动力。二是能更 加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市 场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场 关注不足。三是与产品主管和区域主管之间的 联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策。 四是实现了各个部门之间的协作以及各项职能 工作和专门技术的相互交融。五是双重权力使 得企业具有多重定位，这样职能专家不会只关 注自身的业务范围。
对企业的总体绩效产生不利影响。
第一节 组织结构
（5）矩阵制组织结构
1、矩阵组织：既有按职能划分的垂直领导系统，又有
按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。
2、适用：横向协作和攻关项目
3、优缺点
• 组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产 品开发工作，在研究、设计、试验、制造、生产各 个不同阶段，由有关部门派人参加，做到条块结合。
第五章 战略实施
基本内容： （1）公司战略与组织结构 （2）公司战略与企业文化 （3）战略控制 （4）战略管理中的权力与利益相关者
第一节 公司战略与组织结构
一、组织结构的构成要素 1、组织结构：企业采用的、按不同任务或职位来划 分和调配劳动力的方法。 2、构成要素 （1）分工 ①纵向分工 ②横向分工 （2）整合
c、缺点： （a）过度细分，协调时可能出现问题 （b）职能间发生冲突、各自为政 （c）难以确定各项产品产生的盈亏 （d）等级层次及集权决策放慢反应速度
d、适用范围：现代企业不采用
职能型结构
源自文库
第一节 组织结构 （3）事业部制组织机构
a、事业部制：高度（层）集权下的分权管理
体制。总部保留人事决策，预算控制和监督权，并 通过利润等指标对事业部进行控制。
分权理论提倡将非关键性活动外包出去。
（2）中层管理人员人数 （3）信息传递 （4）协调与激励
第一节 组织结构
（二）横向分工结构 1、横向分工结构的基本类型
（1）创业型组织结构（“直线型组织结构”） a、适用范围：小型，生产技术比较简单的企业 b、特点：实行垂直领导，下属部门只接受一个上级
的指令。 总部不设职能机构，一切管理职能由主管执行。
缺点：一是为事业部分配企业的管理成本比较困难并 略带主观性；二是由于每个事业部都希望取得更多的 资源，会在事业部之间滋生竞争和摩擦；三是事业部 之间产生产品交易时，会造成确定转移价格时的冲突。
第一节 组织结构
（4）战略业务单位组织（SBU） 1、战略业务单位：以企业所服务的独立的产品、行业或市
b、适用范围：规模大，品种多，技术复杂的
大型企业。
c、事业部划分依据：产品//服务、市场或地区
1、区域事业部制结构：按特定的地理位置进行分类 2、产品/品牌事业部制结构：以产品种类为基础设立若干产品部 3、客户细分或市场细分事业部制结构： 4、M型企业组织结构：每个事业部负责一个或多个产品线。
①区域事业部
2、缺点 （1）高层可能不会重视个别部门的不同要求； （2）决策时间过长； （3）级别较低的管理者职业发展有限。
第二节 企业设计
（二）分权决策的特点
1、分权型结构：包含更少的管理层，将决策权分配到较 低的层级，有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。
2、优点 （1）分权制减少了信息沟通障碍； （2）提高了企业反应能力； （3）为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。