案例分析： 沃里科公司的“第二个春天

霍桑实验还提出新型领导的必要性。领导者在了解人们 的合乎逻辑的行为的同时，还须了解不合乎逻辑的行为， 要善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需要 与非正式组织的社会需要取得平衡。（管理部门征求工 人们的意见，大家一起商量提高生产效率，改善产品质 量和工作条件，这种协商的结果就是工人们很愿意执行 自己制定的规章制度，自发性能动性很强）
日本人管理这个厂的指导原则是“社会人”假设的依据， 这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的，人除了物质 外，还有社会需要，人们要从社会关系中寻找乐趣。 传统管理认为，生产效率主要决定于工作方法和工作条件。 霍桑实验认为，生产效率的提高和降低主要取决于职工的"士 气"，而士气取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间 的关系。（聚会、送收音机、与大家一起打扫厂房就是拉近 人与人的关系，创造一种家庭的气氛） 传统管理只重视“正式群体”问题，诸如组织结构、职权 划分，规章制度等，霍桑实验还注意到存在着某种“非正式 群体”。这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员 的行为。（三洋公司总裁主动和工会商谈合作，聘请被辞退 的老员工，通过这种“非正式群体”影响着员工的工作积极 性和士气）
日本人到达目的地 后，马上发现他们 面临着双重困难。
显然，日本管理人员无法采用在日 本惯于使用的管理方法。除了文化和习 惯方面的因素外，还有民族感情方面的 问题。然而，生产效率必须提高，产品 质量必须改善。 三洋公司总经理井植聪，对派去的 日本人员约法在先：要融入到当地的大 众生活中去，参加当地的社会事务，不 要把自己圈在一个“小东京”里，重要 的是要打破民族间的隔膜。
著名日本企业和美国 企业的管理文化举例
到了1983年，弗里斯特市电视机 厂日产希尔斯牌微波炉2000台， 彩色电视机5000台（其中有30％ 用三洋的商标），98％的产品 质量合格，可直接投放市场。 厂里的经营状况大大改善。
1983年的一个周未，电视机厂2000多 名工人和管理人员，和弗里斯特市的 市民们一起来到市广场的草坪上举行 酒会，庆祝该厂的迅速发展。工业委 员会的瓦卡罗说：“电视机厂是我们 市的命脉，而三洋公司则是我们的支 柱。”
为了扭转厂方的不利局面，由 希尔斯公司出面派人前往日本 的电器制造业中心一一大贩， 邀请久负盛名的日本三洋公司， 购买弗里斯特市电视机厂的股 权，并进一步利用日本的管理 人员和技术人员，来领导这家 工厂。
三洋电器公司对希尔 斯的建议迅速作出反 应。1976年12月，三 洋公司开始大规模购 入弗里斯特市电视机 厂的股份，并取得了 对该厂的控股权。 1977年1月，三洋公司 派出了大批管理人员 和技术人员，接管了 弗里斯特市电习惯的力量是强大的， 况且还有民族感情方面的问题。 产生此差异的原因是两国之间历史背景和文化传统等方面的 差异： ★自然原因 日本是个岛国，唯一富足的资源就是人； 美国地大物博，条件优越，重视物质和财务资源。 ★历史基础 日本历史悠久，封建家族关系影响深远； 美国是个年轻民族国家，多民族不同的观念和习惯形成员工 各自的独立意识和自由主义行为。 ★文化背景 日本受佛教和儒教的影响，崇尚和睦相处、互相帮助、讲究 信任、忠诚、利他； 美国受基督教的“原罪”论影响，以利己为中心。 ★人性观的区别 日本提倡Y理论的人性假设——积极的人性观； 美国提倡X理论的人性假设——消极的人性观。
主要原因是源于两者的企业文化不同： ★美国的企业文化特点 具有强烈的竞争意识 具有个人奋斗和进取精神 决策集中于少数领导者，缺乏民主性 员工具有明显的雇佣观念 重视企业利益，忽视人际关系 ★日本的企业文化特点 强调组织风土建设（工作态度和作风、道德规范和行为准则） 重视教育、培训和文化建设 重视“家族主义”的价值观念（年功序列制、终生雇佣制）
但是沃里科公司由于管理不善， 屡屡出现质量问题，致使弗里斯 特市电视机厂陷入重重困境。厂 里生产的电视机居然有10％过不 了本厂的质检关，必须返修才能 出厂。销出的电视机由于质量不 佳，使用户怨声载道，造成产品 大量积压。
作为销售商，希尔斯公司对弗里 斯特市电视机厂的产品质量大为 恼火，大量返修的电视机不仅增 加了他们的工作量，更是败坏了 希尔斯的声誉。看到电视机厂一 片混乱的景象，希尔斯公司又为 它的前途而担忧。
问题： 1）沃里科公司是怎样从瘫痪 状态重新走向“第二个春天 ”的？ 2）在日本人踏入弗里斯市电 视机厂所面临的两个问题中， 你认为哪一个是主要矛盾？ 为什么？ 3）假设让你来主管这个濒临 倒闭的公司，你将从哪几个 方面着手？ 4）试分析一下：日本人管理 这个厂的指导原则是什么？
1.沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向 “第二个春天”的？ 沃里科公司在管理上办了三件事情，使得 沃里科公司重新走向“第二个春天”： 首先通过办三件事（聚会、送收音机、与 大家一起打扫厂房）拉近与美国工人的距离； 然后聘用以前在本厂工作而眼下失业的工人， 并且与该厂的工会携手合作，改善劳资关系； 最后获得工会支持及大部分工人的好感之后 抓劳动纪律；最后一起商量提高劳动效率， 改善产品质量。
在日本人管理该厂期间，工人 们只举行过一次罢工，而且问 题很快得到解决，厂方和工会 都表示这次罢工事件没有伤害 相互的感情。
弗里斯特市工业委员会主席瓦卡罗说：“这 些日本人真行，每天早上七八点钟就上班干活 了，一天要工作9到11个小时，星期六都有很 多人自愿加班。从前的那些管理人员可差远了， 他们9点钟才进厂，翻翻当天的报纸邮件，口 述一封回信， 11点钟准时去俱乐部打高尔夫 球，玩到下午3点钟才口厂，东晃一会儿西荡 一会儿，就到下班回家的时间了。” 在这个工厂工作了12年的欧文弗说：“这些 管理人员照顾工人们的情绪，生产上强调质量， 强调清洁卫生，并且劝导工人们要爱护机器设 备。管理部门还征求工人们的意见，大家一起 商量提高生产效率，改善产品质量和工作条件。 ”
几个月后，工厂的生产状 况逐步改善，厂方对工人 的需求又开始增加。日本 管理人员一反大多数企业 招聘员工的惯例。不去社 会上公开招选年轻力壮的 青年工人，而是去聘用那 些以前曾在本厂工作过， 而眼下仍失业的工人。
只要工作态度好，技术上没问题， 而且顺应潮流的人，厂方都欢迎他们 即回来应聘。日本人解释说，以前干 过本行的工人素质好，有经验，容易 成为生产好手，所以才雇用他们。 最令美国人吃惊地是，从三洋公 司来的经理宣布，为了在弗斯特市电 视机厂建立和谐的工作关系，他们希 望同该厂的工会携手合作。三洋公司 的总裁亲自从日本来到弗里斯特，同 工会代表会面。
1983年11月3日，美国《 纽约时报》在商业版上， 刊出一篇题为《日本人管 理好了一家美国的工厂》 的长篇报道，在美国企业 界引起轰动。
由美国沃里科公司管理了15年的 弗里斯特市电视机厂，是著名的 希尔斯公司的协作厂家。该厂生 产的电视机多由希尔斯公司经销。 这家电视机厂一度曾有员工2000人， 无论从产值、规模、还是职工数 量上来说，都是阿肯色州弗里斯 特市的重要企业，在当地的企业 界中举足轻重。
他曾在好莱坞为著名电影评论 家赫达〃霍珀做服务员，每次 当他替霍珀找开门厅时，总时 看到伊丽莎白〃泰勒等大明星 正伫立门前。他的一席话，马 上赢得了工会代表们的欢迎。
“日本”总裁说：“ 我们公司信奉联合工 人的原则，希望工会 协助公司搞好企业。
请全体员工吃东西，然后大家一起动手 搞卫生，对美国人来讲已是件新奇事；专 门雇请以前被辞退的工人，就更是少见的 事；而公司的，总裁亲自会见工会代表， 恳请双方合作并建立起良好的关系，这在 劳资关系一向紧张的美国，实属令人吃惊 的举动。 日本人刚来时，很看不惯美国工人在生 产线上边干活边吸烟，把烟灰弹得到处都 是的样子。在同工会商议后，日本管理人 员提出车间内禁烟。由于取得了工会的支 持，工人们一声不响地接受了此项命令。
美日人力资源管理模式的差异 ★企业的性质和员工的地位 美国企业的目的是利润最大化，员工受雇于企业就要为企业创 造利润。 日本企业要首先为员工服务，建立合作关系，强调为实现共同 目标而努力。 ★决策的制定和执行 美国企业强调个人能力，决策由各层管理者个人做出，员工没 有参与决策的权力，只有执行决策的义务； 日本企业强调群体的合作，给与员工广泛参与决策的权力。 ★企业制度的作用 美国的企业制度以首席执行官或经理的能力及其成功的体现为 中心； 日本注重企业上下全体员工的合作和努力，并同员工关系密切。