质量管理体系与卓越绩效评价准则的差异与整合

ISO9001质量管理体系与卓越绩效评价准则的差异与

整合

引言

2014年9月20日，中国临港上海分公司接受华远认证中心ISO9001外部审核，此次审核是对上海分公司ISO9001认证证书三年有效期届满前的再认证审核，分公司的管理层以及质量管理体系范围内的所有部门（委员会）均接受了外部审核，并以未发现不合格项的优异成绩通过审核。上海分公司的质量管理发展经历了初创时的适应阶段（2003—2006年）和规范运行阶段（2007年至今）。2004年10月，中国临港上海分公司首先对技术系统实施ISO9001质量管理体系贯标，至2004年12月推广至全公司。目前，上海分公司的质量管理是以GB/T 19001-2008质量管理体系为框架进行的。

世界主流的质量管理理念与框架主要包括ISO9001质量管理体系、鲍德里奇准则（卓越绩效评价准则）以及六西格玛框架，这三种框架都强调过程导向、基于数据和管理层的领导，但每一种框架都给出了帮助组织改进绩效和提升顾客满意度的独特重点。如ISO9001注重从质量保证角度而言的产品和服务的复合型，重视消除质量体系的问题及产品和服务的不符合；六西格玛则重视在整个组织范围内测量产品和服务质量，推动过程改进和成本的节约。ISO9001中融入了许

多鲍德里奇准则的原理，较适用于处于质量管理初期的企业，有助于企业强化规定的质量体系。

中国临港上海分公司领导层始终对质量管理工作给予高度重视和大力支持，由分公司风险管理委员会组织开展年度的质量目标测评、内审、管理评审、组织内审员培训、外审等各项工作；由综合管理进行年度的参与人走访总结、季度的质量目标测评与供方评价及每月一次的规章制度执行情况检查等；由客户服务部进行客户满意度调查等。上海分公司的全面质量管理工作在业内已处于领先的地位，为了进一步提高质量管理水平，我们可在ISO9001质量管理体系的基础上逐步尝试融合要求更高的质量管理体系。本文首先简要介绍了ISO9001与其他质量管理准则所依靠的全面质量的定义、原则、理念与框架；对比ISO9001质量体系与卓越绩效评价准则的差异；通过分析ISO9001质量体系可能存在的问题及卓越绩效评价准则与ISO9001质量管理体系的融合性提出整合两者的必要性；最后以知名企业的既有经验为基础，提出两者整合的重点与步骤建议。

一、全面质量相关定义与理论概述

1. 全面质量的定义

质量管理的理论历经百年发展，企业界逐渐认识到质量所涉及的

广泛领域，出现了“全面质量”（total quality，TQ）的新概念，1992年，由9家大企业的主席和CEO、著名大学的商学院、工学院院长以及知名的咨询专家联袂推出了关于全面质量的定义：全面质量是一个以人为中心的管理系统，它致力于在不断降低成本的基础上不断提升

顾客的满意度。全面管理是一个综合的系统方法（而非一个孤立的领域或项目），是高层级战略的组成部分。它横跨所有的职能和部门，

涉及所有的员工，从高层到低层，从前至后延伸至供应链和顾客链。全面质量强调学习和适应不断变化是一个组织成功的关键所在。宝洁公司对于全面质量的概念更为简洁：全面质量就是组织中的每一个成员为了理解、满足并超越顾客的期望而进行的坚决而持续的改进活动。

2. 全面质量的原则

对于全面质量的定义可能存在很多种方式，但对于全面质量的原

则基本相似，且可以归纳为三点：聚焦于顾客和利益相关者、组织中的每一个参与和团队合作、以持续改进和学习所支撑的过程导向。

（1）聚焦于顾客和利益相关者

顾客是质量的首要判断者，顾客在购买、拥有和接受服务过程中

的许多因素均会影响到其对价值和满意度的感知，为了满足或者超越顾客的期望，组织者必须充分理解构成顾客价值并决定顾客满意度和顾客忠诚的所有产品和服务特性。与此同时，企业聚焦于顾客还超越了消费者和内部顾客关系的范畴，员工和社会代表着重要的利益相关者，一个企业的成功依赖于其雇员和合作伙伴的知识、技能、创新以及激励。

（2）组织中的每一个参与和团队合作

我们知道，在任何的组织中，最理解某个岗位，最清楚如何改进

生产和过程的人，就是实际从事该项工作的人。充分发挥组织中的每个人的知识和创造力，允许员工参与到与他们的工作和顾客相关的决

策中，无论是以个人还是团队的身份，都将对质量做出巨大的贡献。

团队合作是全面质量的另一个要素，团队合作要关注顾客供应商关系，鼓励全体员工来发现系统性问题，尤其是那些跨部门的问题。与顾客、供应商以及教育机构之间建立伙伴关系也推动了团队合作，使得组织的核心能力与伙伴的优势都有效互补起来，从而产生共赢的效应。

（3）以持续改进和学习所支撑的过程导向

传统的观察组织的方式是一种纵向的方式，是按照组织结构图来思考的，然而工作的成败取决于横向的或者跨部门的协作，而非纵向的分工方式。持续改进的概念包括那些细小的、逐步的改进，也包括那些突破性的、巨大而快速的改进。正如麻省理工学院的教授彼得圣吉所强调的，他认为卓越的绩效取决于卓越的学习。持续的改进和学习应当成为组织日常工作的常规组成部分，要在个人、工作单位和组织层次上实施，要通过能够带来重大变化的机会来驱动，并要重视在整个组织中的共享。

3. 质量管理的理念与框架

（1）质量管理的三种重要理念

质量管理的重要理念主要由戴明、朱兰和克劳斯比三位质量革命运动中真正的先行者，他们在质量的测量、管理和改进方面的理论对全球无数企业与机构产生巨大的影响。

（A）戴明的理念

在20世纪二三十年代统计质量控制阶段的早期，戴明已经充分认

识到从统计学角度观察管理过程的重要性，与其他的管理学大师不同，戴明未曾精确的去定义或者描述质量，他认为“一项产品或服务，如果对某人有用，或是保持良好而持久的市场地位，就是有质量的”。

戴明理念的核心在于，在最高管理层的带领下，通过降低设计、生产和服务过程中的不确定性和变异性，来持续改进产品和服务的质量。戴明在数十年前提出了实现卓越质量的十四点建议，对当时的企业产生了巨大的影响。

（B）朱兰的理念

朱兰对质量提出了一个简单的定义，即“适用性”，他提出了质量三部曲（quality trilogy）的理念：质量计划——为实现质量目标

而进行准备的过程；质量控制——在实际运营中达到质量目标的过程；质量改进——通过突破来实现前所未有的绩效水平的过程。在他与戴明的理念有一定的相似之处，但与戴明不同的是，朱兰制定了一个非常具体的质量改进程序，包括证明改进的必要性，识别具体的改进项目，组织对于项目的支持，诊断问题的根据，提出纠正措施，验证措施在实际运行条件下的有效性，建立控制措施以巩固成果。朱兰的方法论反应在当今众多企业的实践中。

（C）克劳斯比的理念

克劳斯比的质量理念的精髓体现在他称为“质量管理定律”和“改进基本要素”中，质量管理定律包括以下要点：质量意味着符合要求而非优美、不存在质量问题这回事、没有质量经济学这回事、测量的唯一指标就是质量成本、唯一的绩效标准就是“零缺陷”。克劳斯比