第三方物流与一汽集团物流一体化运作模式

第三方物流与一汽集团物流一体化运作模式
第四章一汽集团物流现状分析
4.1一汽集团物流总体情况分析
4.1.1一汽物流企业基本情况
一汽物流企业众多，规模较大的主要有一汽运输公司、实业储运公司、一
汽国际物流中心，他们主要承载着一汽零部件、进口件以及整车的发运工作；其它规模较小的有四环公司、富奥公司、四专公司、大柴公司等，各子公司拥有自己的运输车队，但这些公司即使是在同一地区，也没有对运力资源进行整合。

因此运力和资本重复浪费现象很严重。

图4-1反映了分布在各子公司内的
物流服务企业的概况。

负责；生产情况，协作路线件由协作厂家掌握、一级路线件由各子公司掌握、厂内路线由专业厂掌握；仓储信息，协作路线件由采购部协作处掌握、一级路线件由各子公司掌握、厂内路线件由专业厂掌握；因此，属于分离式组织结构。

该结构缺乏跨部门的职能协调，从而导致重复和浪费，信息常常被扭曲或
延迟，权利界限和责任常常模糊。

同时各个子公司都有自己的供应网络以及销售网络，从集团公司角度来看，尚没有形成资源共享。

4.1.3一汽集团物流设施现状
仓库：一汽集团拥有总面积达839000平方米的大型仓库，分散在个专业
厂和子公司内，其中实业储运25000平方米，采购部49000平方米，贸易总公司13000平方米，轿车股份公司15000平方米，为集团公司本部服务的第三方物流企业50000平方米，其余分布在各子公司，各子公司拥有的仓库面积是贸易公司的5倍大。

各仓库存储功能单一；布局零乱，库存与需求不成比例。

一方面大部分品种流动过缓、一方面经常有个别品种需紧急补货甚至实施空运。

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运输：集团根据产品需要配备了各种不同运输工具，现有运输车辆总计约
4235辆。

其中用来运输零部件的车辆有1400余台；用来运输轿车的车辆有1983 台；专用车辆有500余台；乘用车辆有700余台；铁路线路达50公里，铁路
内燃机车有4台，车厢有300余节。

流通加工：部分中板和薄板开卷、剪切在仓储阶段实施。

其余大部分流通
加工全部分散在生产环节中，造成材料与设备利用率低下并占用生产面积。

包装：规格不统一，不能重复利用，有些包装材料易造成环境污染。

工位器具：未实现标准化。

汽车零部件的品种多，尺寸和其它物理特性差
异大。

为优化汽车物流体系，应实现包装、运输、仓储和装配线供应的一体化，
发达国家的汽车物流行业通常都采用标准化和专业化的物料容器具，这不仅能
实现搬运技术和仓储的机械化，运输装卸的合理化，同时对产品的质量保证也
是至关重要的。

而一汽集团在物料容器具的使用方面与国外相比仍存在很大的
差距，未实现标准化，因此标准亟待统一。

信息条码系统：另外，在集团物流管理中，尚未实现贯穿始终的信息条码
系统。

虽然各别整车生产厂已采用条码技术来实现物流信息收集和管理工作，
但大都仍停留在独家推广的阶段。

由于没有实现从供应商到整车装配线“一个标签”贯穿始终的方案，各个供应链上的物流信息采集成本高，实时性低，系
统性差。

此外，整个物流过程中各企业之间的信息传递方式和编码也应当逐步
走向标准化、统一化和规范化，无论是采用EDI技术还是采用Internet方式，
标准的编码系统将会促进集团物流信息化进程。

商品车存放基地：缺乏用户服务功能。

4.1.4一汽集团信息管理体系现状
集团公司部分整车生产厂仍采用原始的人工录入、人工调控的物流管理方
式。

这种现象不利于集团公司实力的增强。

多数整车生产厂仍使用电话、传真
方式与外界进行信息交换，只有少数部门如，采购部、贸易总公司，使用了本
部门业务内的电子信息网。

多数整车生产厂尚没有建立自己的管理信息系统。

4.1.5一汽集团物流成本现状分析
在全球经济试图摆脱衰退之际，成本控制成为新的商业颂歌。

突然间失去
了增加收入的能力，企业被迫想方设法控制成本，以保持利润。

通过对国外、
上汽集团物流成本的比较发现，一气集团物流成本非常高昂。

如表4-1所示。

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二、存在问题分析
一方面，一汽集团公司内的第三方物流服务企业，尚没有进行分工和定位。

另一方面，一汽集团利用的第三方物流服务功能主要以仓储和运输为主，很少
应用流通加工、系统设计等功能。

此外，一汽集团公司主要依靠集团公司内的
第三方物流服务企业，尚没有借助于全社会的第三方物流服务功能。

调研发现，
为集团公司各整车生产厂提供物流服务的第三方物流公司，多数存在规模较
小，难以实现规模效益；仓储管理水平落后，难以实现仓储信息的及时收集、
发布；没有完善的信息系统，不能够满足整车生产厂需要信息实时传递的要求，
对于生产计划的变动，反应缓慢。

4.2集团物流管理模式分析
一、集团公司尚没有形成标准的物流管理模式
集团公司缺乏标准化的物流管理模式，没有形成自己的可复制的管理模
式。

集团公司各子公司的管理模式多样化，难以体现集团公司统一的企业文化，
集团公司统一调控困难，审核困难。

根据调研，不同的子公司采用不同的管理
模式。

但是世界汽车行业的领先者，通常具有统一的管理模式，并且其管理模式具有可复制性。

二、集团公司尚没有建立物流信息平台
集团部分公司拥有职能仓储、自动派发系统、GPS系统和配送中心管理
系统，但这些还没有形成统一的先进的物流信息平台，同发达国家目前的物流
水平不能比拟。

今后的时代，国际化会更加速。

随之而来的是，国际协作及异
地生产的需要不断增加，世界各国企业之间的相互交流，相互结合的机会更会
增加。

随着集团公司的迅速扩展，在全国已经形成自己的生产网络。

但由于缺
乏物流信息平台，不能实现集团公司内部物流信息的实时交换、充分共享
三、集团尚没有形成有效的物流运输模式
图4-6是集团产前物流运输模式的实物流程：
该运输模式属于产前推动式（pushing）、送货制（delivery）、供应商产生
大量库存（a great deal of inventory）。

而且在车辆使用上造成大量浪费，如在
供应商自行组织运输方面，供应商发货到供应商租借仓库要使用一辆车，而从
租借仓库到仓库还要使用一辆车，其它供应商到中转仓库仍需一辆车，最后从
中转仓库到整车厂还需一辆车，因此投入使用的车辆数增加，运输线路也重复，且车辆回程空载率也很高，这些均无形增加了物流成本的开支。

图4-7是集团公司目前整车物流的运输模式，这种运输方式属于单一运输
方式，回程空驶率高，成本高。

四、集团公司尚没有形成自己的物流网络
集团公司在全国许多地方都有自己的生产厂，但是缺少对于物流网络的规
划和整合。

集团公司尚需要对物流辅助能力进行整合。

各整车生产厂都有自己的供应网络和销售网络，集团公司有必要对其进行整合，形成集团公司的物流网络，其他各子公司可以借助于集团公司的庞大而系统的物流网络合理安排零部件路线，进而达到降低成本的目的。

4.3子公司物流运作模式现状
一、天津丰田物流运作模式现状
天津丰田物流流程及运作模式属于基于TPL的汽车物流一体化运作模式，
如图4-8，零部件供应商大部分位于主机厂周边，减少运输费用。

由主机厂设
计行车路线（milk run），运输费由主机厂直接支付物流企业，成本可控。

入厂物流为看板制，物流企业按看板操作，可减少配送中心、信息系统等建设投资。

零部件供应商按看板要求装箱，减少物流作业中的拆散、装筐环节。

使用周转箱，降低包装费用。

产后物流总承包给丰田通商，有其负责产成品的配送。

第五章一汽集团物流运作模式
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5.1汽车物流运作模式整合的必要性分析
我国汽车工业已经成为国民经济的支柱产业。

随着加入世贸组织，我国已
经成为世界上汽车生产与汽车消费增长最为迅速的国家，成为世界最有潜力的
汽车大市场。

然而，中国汽车产业在赢得巨大发展机遇的同时，也面临着严峻
而现实的挑战。

一、实现汽车物流集成一体化是汽车产业发展的需要
从我国整个汽车产业看，其在生产、技术、控制复杂度和先进性方面，无
疑是已成为我国工业生产技术、产品研发以及营销推广的先驱者之一。

然而，
在供应、分销和配送等物流的运作上，却常常显现出薄弱点。

从汽车企业内部看，企业当前的生产模式主要是根据预测和现有库存来推
动生产的，即采用的是MTS(Make to stock)模式
[41]。

在这种模式下，为面对快
速变化的市场，汽车厂家总是在供应链的各个环节部署安全库存，以应对市场
的不时之需。

然而，安全库存的大量存在，不但消耗了汽车厂家的流动资金，
同时也增加了产品因过时而不能满足市场需要的风险。

而从汽车企业外部看，越来越丰富的汽车产品的供应引起了越来越激烈的
市场竞争，同时也促进了客户需求的多样化和个性化。

内部和外部的驱动因素
要求汽车厂家按照顾客定单安排生产MTO(Make to order)实现大规模定制(Mass customization)生产模式
[42]。

在MTO模式下，顾客最为关注的焦点是定单交付
时间的长短，通过对客户需求的快速响应，不仅有利于降低市场需求的不确定
性、压缩供应链库存，更可以通过供应链整体过程成本的降低，提高客户的忠
诚度，最终提高企业在市场上的竞争力。

二、集团公司迫切需要制订物流发展规划
进行集团物流系统规划是企业适应市场竞争的需要。

面对WTO带来的机遇
和挑战，相信每一个中国企业都不会等闲视之。

加入WTO后，中国企业不要说
到国际市场上去与跨国公司争夺国际市场份额，对中国大多数企业来说，能保
住国内市场现有地位已属不易。

中国企业目前与国外企业相比较存在着几点明显的不足：
1、比资金实力，我们明显不足；
2、比产品科研开发实力及成果转化能力，更与国外企业有几倍的差距；
3、比经营机制、激励机制，我们绝大多数企业都还不完备；
4、比管理基础、信息化水平，恰恰又是我们最薄弱的环节。

物流系统作为企业信息化建设的核心组成部分，它的优势不仅仅在于帮助
企业建立一套信息化管理系统，更重要的是它代表当今世界最先进的现代管理
思想和方法，通过它达到业务重组、组织重组和管理重组，尽快改变集团公司
传统管理粗放、落后的局面，进而建立一套符合市场经济体制要求的现代企业
管理模式。

进行物流系统规划是企业自身发展的需要，是顺应知识经济时代的需要，
同时也是国有企业深化改革的需要。

三、集团各整车生产厂亟待物流模式优化
谈到物流，大家首先可能会想到第三方物流、电子商务、配送等相关概念。

其实，除了上述物流以外，还有一类物流业务同时也是最应当重视，那就是制造企业内部的物流管理。

所谓制造企业内部的物流管理，就是指制造企业从采购、生产到销售过程中一系列涉及到物料管理的业务，如原材料的采购、保管、领用业务，半成品、产成品的生产、保管、领用或销售业务等。

各整车生产厂物流模式优化解决的就是生产制造企业内部的物流问题。

集团公司各种物流管理模式的产出比较见图5-1。

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从图5-1可以看出，天津丰田公司尽管是在投产当年，但是单位建筑面积
的产值已经与其他几个整车生产厂相当；人均产量、人均产值也有良好的开端，具有较大增长潜力。

由此，可以看出不同的物流管理模式，其差异也是较大的，因此，集团各整车生产厂有必要进行物流管理模式改造。

进行物流模式优化将给企业带来巨大的收益，主要表现在如下几个方面：
1、降低直接的运输及配送费用
降低运输、仓储等客户对外直接交易费用是降低企业物流总成本的一个方
面。

过去企业在这方面采取的往往是随机、分散的运力采购方式。

这种粗放型的管理，一方面增加了服务质量的不确定性，另一方面也增加了交易成本和管理费用，一直是企业经营成本居高不下的原因之一。

而通过物流商专门的运输、配送体系和专业性的管理，不仅可以很好地解决上述问题，降低各项运输、装卸费用，而且企业在流通过程中的商品损失风险也可以得到有效转移。

2、“零库存”的成本效应
实现企业的“零库存”是降低客户成本的核心因素，也是企业物流管理的
努力方向。

企业库存的降低直接表现为仓储费用降低以及相关保管、管理维护费用的降低。

另一方面，随着库存的降低又带来企业其它一系列各项潜在成本的降低。

3、优化资金流，提高企业的资金效率
从局部看物流服务可以有效的促进企业降低各项成本，从整体看可以进一
步改善企业的资金流状况，提高企业的资金效率，由此实现从资本运营的角度
提高企业的经济效益。

全过程的供应链管理是全局性的而不是局部的，是长期
性的而不是暂时的，这就决定了在通过物流服务降低客户成本的过程中必须注
意到对企业资金流的影响与完善。

实际上一个成功的物流服务项目是货物流、
信息流和资金流的有机结合和高度统一。

四、增强集团竞争力及国际合作话语权
据中国物流与采购联合会去年所做的《中国第三方物流现状调查报告》显
示，中国物流成本占GDP的20%左右，而在欧美发达国家，物流仅占GDP的10% 左右[43]。

虽然中国劳动力的成本相对欧美有着较大的优势，但上海经贸委曾
做过调查，随着近年中国人工费的上涨，相对于欧美来说，劳动力成本仅低几43 个百分点。

由于中国物流成本较高，已经几乎与低廉的劳动力降低的成本相持
平。

另外，中国的物流公司很多是从原来的仓储企业或运输企业发展起来的，
其信息化程度比较低，严格地说，并不是真正的现代物流企业。

此外，由于中
国交通状况等环境因素的制约，这种低水平的物流状况还将维持相当长一段时
间。

经过多年合作，国外汽车生产企业对国内环境已十分熟悉，面对中国国内
发展迅速的汽车消费市场和水平低下的物流环境，国外先进汽车制造企业都在
积极构建其在中国的物流网络，将国外先进的物流体系移植到中国，开始实施
其在中国的物流战略，以对应原材料涨价和市场竞争激烈带来的产品价格压
力。

更何况中国还有更庞大的第三方物流市场，他们所拥有的物流资源，亦可
以在其中分得一分羹。

在这一大背景下，一汽集团的合作伙伴，如丰田、本田、
日产、宝马、NYK、住友等召开携手挺进中国物流市场的共同会议，中心议题
是瓜分中国整车物流市场。

待合作伙伴分别完成各自物流体系的构建后，集团
物流体系整合难度极大，自主品牌将得不到具有规模优势的物流体系支撑。

因此，集团应尽快整合集团的物流资源，构建集团自有物流体系，增强集
团的物流实力，这不仅能够增强集团在未来合作中的话语权，也能够在国内竞
争日趋激烈的第三方物流市场中抢得先机。

综上所述，一汽集团应该尽快整合集团的物流资源，构建一汽集团自有物
流体系，增强集团的物流实力，这不仅能够增强集团在未来合作中的话语权，
也能够在国内竞争日趋激烈的第三方物流市场中抢得先机。

5.2一汽集团物流体系的运作模式
降低物流成本，整合物流资源已经成为一汽集团发展的迫切需要，发展集
团物流产业是解决这个问题的关键。

发展集团物流产业初期四大发展原则：以
集团利益最大化（资源掌控和业务操作两个层面）；物流资源统一管理，市场
化运作；不投资、少投资，以自我为主寻求合作；从简单入手，循序渐进。

从
而构建集团全国物流网络体系，支撑自主百万辆；实现采购、生产、销售一体
化的物流供应链管理；培育集团物流管理、开发、标准、人才等体系能力；提
升获利能力，打造物流产业的知名品牌的目标。

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限制集团物流企业发展的主要原因在于集团物流企业规模小，内部不必要
的竞争。

因此，目前所需要解决的问题，就是如何整合集团物流资源。

按照集
团物路产业经营规模化的发展思想，以及自主发展的发展原则，我们认为，应
以集团内部兼并或重组的形式，将集团物流企业将集团下属的物流公司纳入到
统一的管理体系中，组建集团物流公司，在充分利用集团现有物流资源的基础
上，形成集团物流公司的规模性经营，通过发展集团物流公司，来带动集团物
流产业其他方面的发展，如物流体系的建设，最终达到集团物流产业的全面发展，促进集团物流产业升级，以适应集团未来的发展需要。

5.2.1构建集团物流体系
对于长春地区主机公司物流系统的改进，主要是对其物流流程的优化。

这种流程优化，参考各主机公司各自实际的物流情况，对各主机公司现行物流流程的改造过程。

一、产前物流
按照集团物流系统的管理模式，产前物流应全部外包给物流公司，所以
对于主机公司来说，应逐渐将本公司的零部件配送管理工作委托给物流公司负责。

另外，将主机公司的供应商所处位置按照地域划分，对于长春地区内的供应商的配送模式，要实行集荷便的配送方式，包括行车路线和装卸时间的优化；装卸方式和装卸器具的标准化；空器具的科学管理。

对于长春地区以外的供应商，应以其所处地区物流集散地为中心，将其纳入该物流集散地的物流系统中。

二、产中物流
产中物流，是指零配件从主机公司的配送中心到生产线这一过程的运输
和管理工作。

对于产中物流来说，最主要的是按照生产节拍来向生产线供应生产所需零部件，这就要求主机公司配送的中间环节，使生产同步化，从而让物料无阻碍地通过各道增值加工工序，做到了降低管理/控制成本的目的。

例如，对配送中心所堆放的零部件要进行标准化管理，对于托盘等装卸辅助工具进行可视化编号，这种可视化编号，可以用不同的托盘颜色或者给零配件上贴上不同颜色的标志物来代表不同时刻生产所需的零部件。

三、产后物流产后物流的主要工作集中于整车配送上。

由于产后物流业务外包给物流
公司，所以主机公司也应象产前物流那样，逐步将公司的整车配送工作转移给物流公司负责。

集团内部物流资源的整合，主要是对集团目前从事物流服务公司的整合。

集团将成立物流总公司，并制定相应的管理标准。

对现有各物流公司的运输设施、仓储设施进行资产评估：将能承担集团物流业务的资产纳入到集团管理体系中，承担集团物流业务；对不能承担集团物流业务的资产进行剥离。

将集团外部物流企业纳入到集团统一的物流管理平台中，并提高其管理水平，达到充分利用集团外部资源的目的。

5.2.2新构建的集团物流体系运作模式
在新构建的集团物流体系中，主机厂将物流业务分为产前物流、产中物流、产后物流和备品物流。

主机厂只负责产中物流，产前零配件供应业务、产后整车配送业务和备品物流业务，根据集团对子公司控制权的不同，有两种处理方法：集团控股子公司和全资子公司将本公司的物流业务总包给集团物流公司；集团参股子公司则对本公司的物流业物进行社会招标。

新构建的集团物流体系的管理模式如图5-2所示。

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5.2.3集团物流一体化运作流程
在新构建的集团物流体系运作模式中，集团物流公司成为集团各主机公司
物流业务流转的中心环节。

集团主机公司将物流业务总包给物流公司，物流公
司根据主机公司下属的采购销售部门提供的零部件需求信息和整车配送信息，
查询集团分布在各地的配送中心、零部件集散地、商品车存储仓库，以及商品
车分拨中心的库存情况，并根据物流公司现有的物流能力，安排具体的物流工
作。

集团物流公司全面负责一汽集团的物流运营，形成采购、生产、销售一体
化的物流供应链管理。

运作流程如下（图5-4）：
1、经销商将订单信息传给销售公司，销售公司制定销售计划，并将销售
计划传给主机厂和物流公司。

2、供应商通过供应链信息平台查询制造企业的生产计划和自己产品的库
存情况，及时备货，并将下线计划提供给物流公司。

3、物流公司从各个供应商处取货后，先在区域共享集散地集中，然后将零件运到主机厂的配送中心。

4、物流公司根据企业的要货指令向企业的生产线配送零部件。

5、汽车组装完成后交给物流公司，将汽车运往区域共享的分拨中心，然
后根据销售部的发货指令组织备货、包装，运往分销商或顾客手中。

在本子公司物流系统中流动的现状，我们将建立集团物流信息平台，通过此信息平台，将集团所属各生产企业和物流企业的物流信息有机地在整个集团范围内有效地互动，进一步优化集团所属的物流资源，这也是集团物流产业发展的信息基础。

一、子公司物流信息系统的模块化设计
把一个信息系统设计成若干模块的方法称为模块化[44]。

供应链物流过程
中，各个步骤相对独立，所以运用模块化的思想来构建主机场物流信息系统，容易将不同步骤内的信息归到一个独立的模块中进行管理，以提高系统的逻辑性、可靠性和可维护性。

各个模块共同构成的物流信息系统通过EDI/XML等多种通讯格式转换与主机场信息管理系统进行连接。

主机场各物流职能部门通过Intranet/Internet
[45]将物流信息从供应链层次上进行共享，从而达到整个供应链
物流环节的互动、优化以及全过程的顺畅运行。

根据物流信息系统在一个完整的物流流程中所应完成的工作，子公司的物
流信息系统应划分为财务模块、采购模块、运输计划与控制模块、分销模块、物料管理模块以及人力资源模块。

见图5-5。