管理工具模板：员工胜任力模型建立方法

评估
初级 知识考核 合计得分 评估 中级 成熟 期 高级 知识考核 合计得分 评估 知识考核
50%
50%
30% 70%
直接上级和 隔级上级或评估小组 评估小组
0% 100% 评估小组
合计得分 评估 专家级 知识考核 0% 100% 评估小组
合计得分
— 11 —
专业能力评估——专业能力的日常表现评估
直接上级
50%
专业能 力
专业能 力1
行为表现 1. 2. 3. 1. . . . . . . . . . . . .
隔级上级
50%
备注
上级对员工专业行为方式的日常表现进行评估， 评估标准为：
日常表现 优秀 良好 对应分值 5 4
中等
需要改进 差
3
2 1
专业能 力2
2. 3. 1.
专业能 力3
2. 3. 1.
三级 高级
能精通某一方面的知识、流程或工具的使用 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项
能够指导小范围的团队展现该方面的能力
四级 专家级
能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 能够对其所掌握的知识、流程或工具提出战略性的建议或做出调整 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力
—9—
综合能力评估
综合能力按照员工不同行为方式的表现频率进 行评估，评估标准为：
备注 表现频率 总是表现 经常表现 有时表现 很少表现 从不表现 对应分值 5 4 3 2 1
综合能力
等级／ 分值
行为表现 1. . . . . . . .
自评
直接 上级
综合能力1
2. 3. 1.
综合能力2
2. 3. 1.
问卷调查，建立能力条目库
设计员工所需能力素质调查表，由公司内部专家（建议由公司领导、各单位主要负责人 组成）结合现状及发展的要求选取所认为的各类人员应该具备的能力素质，统计汇总后 形成初步的能力条目库
确定各项 能力
核心小组访谈
与由5-10名高级管理人员组成的核心小组进行两个小时的访谈 访谈组织者使用预先设计好的问题来了解并记录某职位任职者具体的有效和无效的绩效 例子(以匿名的形式) 总结访谈所作的笔记，了解核心小组谈及了哪些能力素质
核心能力
行为表现 1. . . . . . . . . . . . .
自评
直接上级
备注
团队协作
2. 3. 1.
核心能力2
2. 3. 1.
核心能力3
2. 3. 1.
核心能力4
2. 3.
综合得分
说明： 1、“行为表现”指的是核心能力在员工日常工作、 学习和生活中具体的行为反映，体现的是公司对于 员工的行为要求 2、“行为表现”的项数建议为3~5条，但保证所 有员工、所有能力的行为表现项数一致 3、“自评”作为参考不计入综合得分 4、直接上级的评估分值算术平均后得“综合得分” 5、对于某一单位，“直接上级”亦可是评估小组
—5—
具体设计胜任力模型的步骤与方法（2/3）
步骤
一般小组讨论
方
法
确定各项 能力
与由了解具体岗位（族）工作的3-6名员工组成的一般小组(参加者可以是任职者、直接 上级、隔级上级或相关同级)进行两个小时的访谈 引导参加者完成“有结构的发散性讨论”流程，确定对实现某岗位有效绩效起到核心作 用的行为方式和技术能力 搜集某岗位（族）每个行为方式/技能的具体例子及其重要程度，以及各项能力需要的熟 练程度
员工胜任力模型
二、基本介绍
基本概念： －胜任力就是用行业方式来定义的员工需要具备的知识、技巧和工作能力。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可 指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响 工具用途： －对公司：（1）基于胜任能力的人力盘点，发现人才；（2）有效组合人才以实现企业的经营目标；（3）有效建立职 业发展路径；（4）有效进行人员选拔、薪酬、绩效、人员发展的管理沟通工具 − 对员工：（1）明确努力方向；（2）提高个人绩效；（3）了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励与留 用等人力资源管理体系 工具出处： －根据翰威特、毕博等咨询公司资料整理 －整体或部分运用于联想、华为、伊利等公司
3、评估小组由直接上级、隔级上级和内部相关专家组成
4、评估时按“百分制”计，结果以“五分制”输出，保留一位小数
— 13 —
四、操作要领与经验（1）
胜任力模型建立时，必须关注如下操作要领 支持企业的经营战略，并能够准确反映战略对人员的要求
立足现在，关注未来
关注企业文化 直接影响全员核心胜任能力 关注业务流程 直接影响综合胜任能力 多源的信息搜集、能力定义和确认公司高层、经理、员工、客户(内外部)等，以确保能 力体系的认同和有效 注重“行为表现”而非“概念” 要有效支持其它人力资源管理模块
行为方式访谈
与具体岗位（族）3-6名任职者（或相关任职者）进行两个小时的个人访谈(其中2/3为高 绩效者，1/3为中等绩效者) 提出开放式问题，了解任职者在过去某个时期（如两年）内的“高绩效方面”和“低绩 效方面” 总结任职者在前面描述的情况下展示的行为方式和技能，比较高绩效者和中等绩效者的 数据，确定各项能力的不同等级
确认能力 素质模型
根据讨论结果作进一步修改，直至最终定稿审批 注：核心能力的行为表现由核心小组讨论确定，最终由公司领导审定确认
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对各类人员不同性质的能力采用不同的方法评估
评估对象
能力 权重 综合得分 评估方式 评估人
核心能力
20%
按照员工不同行为方式的 表现频率进行评估
按照员工不同行为方式的 表现频率进行评估
专业能 力4
2. 3.
综合得分
说明： 1、“专业能力”结合岗位族的特点，从能力素质库 中选取，建议为3~5个，保证同族内所有岗位的项 数一致 2、“行为表现”指的是专业能力在员工日常工作中 具体的行为反映，体现的是岗位职责或工作内容对 于员工的行为要求，“行为表现”的项数建议为 3~5条 3、直接上级和隔级上级的评估分值加权平均后得 “综合得分” 4、对于某一单位，“直接和隔级上级”亦可是评估 小组
— 12 —
专业能力评估——知识考核
能力 能力级别 初级 考核方法 专业知识笔试 专业知识笔试或 论文答辩 论文答辩 评估点 专业知识掌握 情况 专业知识掌握 情况或答辩表 现 论文质量和答 辩表现 论文质量和答 辩表现 评估人
中级 专业能力 高级
评估小组
专家级
论文答辩
说明： 1、专业知识笔试：主要指处于该级别应该具备的一些专业知识和技能，该知识和技能的运用能 大大提高日常的工作效率和效果 2、答辩论文：主要为由参评申请人汇报过去一年其所牵头负责或参与的项目完成情况，该项目 体现出哪些的先进的管理和技术理念以及其对公司的主要价值
— 10 —
Байду номын сангаас
专业能力评估——专业能力分级评估
时期 过渡 期 能力级别 所有级别 评估方式 评估 权重 100% 综合得分 评估人 直接上级和 隔级上级或评估小组 直接上级和 隔级上级或评估小组 评估小组
说明： 考虑到油田公司进 行能力素质评估初 期的可操作性，设 定1~2年的过渡期， 过渡期内对所有级 别的专业能力均进 行评估。过渡期中 逐步完善公司的各 类专业能力体系， 一旦成熟即按能力 级别进行评估和知 识考核，以综合评 价员工的专业能力
1
责 任
行 为 表 现
2
3
4 5
注重工作质量和工作效率，精益求精
在工作中以高标准要求自己 在完成好本职工作的基础上，主动承担更多的职责
91-100
91-100 91-100 总是
81-90
81-90 81-90 经常
61-80
61-80 61-80 有时
创新点：在理论或实操方面的创新之处。（2011年新增内容） 创新背景：引发工具创新的原因及管理工具产生的背景。（2011年新增内容） 其它介绍：本管理工具特到之处、与其它类似管理工具的优缺点比较等。（2011年新增内容）
—2—
三、管理工具操作介绍
员工能力素质模型示意图
• 各类人员专业能力
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胜任力模型构建—能力素质（综合与专业能力）层次划分基本原 则
展示最基本的、有限的能力 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项
一级 初级
能够描述基本的与该能力相关的概念
二级 中级
能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验
综合能力3
2.
3. 1.
.
. . . .
综合能力4
2. 3. 综合得分
说明： 1、“综合能力”结合岗位族的特点，从能力素质库 中选取，建议为3~5条，保证同族内所有岗位项数一 致 2、“行为表现”指的是综合能力在员工日常工作中 具体的行为反映，体现的是岗位职责或工作内容对 于员工的行为要求 3、“行为表现”的项数建议为3~5条 4、“自评”作为参考不计入综合得分，直接上级的 评估分值以等级为权重加权平均后得“综合得分” 5、对于某一单位，“直接上级”亦可是评估小组
确定各项 能力的行 为表现
—6—
具体设计胜任力模型的步骤与方法（3/3）
步骤
岗位工作职责描述
与负责某个岗位（族）工作的2-5名高绩效者进行两个小时的个人访谈 组织访谈者引导任职者讨论该岗位负责的基本活动，明确各岗位职责对于各项能力的具 体要求
方
法
确定各项 能力的行 为表现
整合确认各项能力
与由相关高级管理人员、岗位序列的直接上级（处长、部门经理等）、其它协作部门负 责人、任职者进行能力素质模型初稿的审核、确认
某个特定角色和工作所需 要的特殊的技能，大多是 针对岗位来设定的，为完 成其岗位工作所应具备的 特殊能力。
Z类 人 员 专 业 能 力
发展目标和经营目标实现
X类员工 X类 人 员 专 业 能 力 X类 人 员 专 业 能 力 X类 人 员 专 业 能 力 Y类 人 员 专 业 能 力 Y类员工 Y类 人 员 专 业 能 力 Y类 人 员 专 业 能 力 Z类 人 员 专 业 能 力 Z类员工 Z类 人 员 专 业 能 力
—4—
具体设计胜任力模型的步骤与方法（1/3）
步骤 方
高层人员访谈，了解公司的战略愿景问题
法
了解经营 目标
与公司高层管理人员进行两个小时的个人访谈，了解他们对公司期望建立的文化和公司 影响人员组成、所有员工应具备的技能/行为方式和关键高级职位 (例如，总部职能部门 ／二级单位负责人)应具备的技能/行为方式的看法
— 14 —
操作要领与经验（1）
实际项目运作过程中，建立胜任力模型的经验指出： 各项能力素质条目的调查较为重要
能力素质条目的定义尽量简洁，关键在能力素质的“行为表现”
“行为表现”的描述必须经过2-3轮的讨论沟通 目前企业一般注重综合能力 关于专业能力的初步建立时尽量简化
— 15 —
直接上级或评 估小组
直接上级或评 估小组 直接上级和隔 级上级或评估 小组
综合能力
20%
专业能力
60%
根据专业技术能力模式评 审确定
最终得分
说明：权重仅为建议参考比例
—8—
核心能力评估
核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进 行评估，评估标准为：
表现频率 总是表现 经常表现 有时表现 很少表现 从不表现 对应分值 5 4 3 2 1
• 各类人员综合能力
企业内多个角色都需要的 技巧和能力，但重要程度 和精通程度有所不同。
• 全员核心能力
X类人员综合能力 Y类人员综合能力 Z类人员综合能力
全员核心能力
说明：Ｘ、Y、Z仅为代码
反映油田的价值观、文化 和经营准则，是所有员工应 该具备和展示的，它是公司 企业文化的表现，是公司内 对员工行为的要求，体现公 司公认的行为方式。
五、胜任力模型案例
案例名称：伊利集团人力资源项目 项目团队：李强 李勇 吴丹丹
主要成果：建立管理人才能力评估模型
— 16 —
伊利管理人才能力评估表
被评估人 评估人与被评估人的关系（A.直接上级 （一）能力素质 序 号 指 标 定 义 定义及行为表现 勤奋，有热情；注重工作质量和效率，精益求精；勇于承担责任 1 对工作充满热情，任劳任怨 以积极的心态面对困难和挫折，通过努力达成既定目标 总是 91-100 91-100 表现频次／评估标准／评分 经常 81-90 81-90 有时 61-80 61-80 很少 41-60 41-60 从不 1-40 1-40 得分 B.间接上级 职位 C.平级同事 D.直接下级 E.本人） 单位