当责培训教材
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直接承担A的责任，背上不属于自己 的猴子。
• 当责者的义务（对I）： 主动告知甚至事前征求
• 当责者的传承：
• 当责者的义务在（一对个R）项：目或活动中的R，如果回到 明确职责，正向鼓他励们，子合自理己的组织当中，就是一个不 授权，培养人才。折不扣的A，承担起A的当责。
29
9 各角色经常范的错误
A:
解决它 Solve It!
2.
1. Own It! 拥有它
See It! 面对它
抉择 Victim Cycle
Cover Your
掩盖自己尾巴
Tail
5.
The Line
Wait & See 4.
等着看看吧
只要告诉我, 只做什么,就好了
Confusion & Tell Me What To Do 3.
人人当责 当责人生
HOW TO BUILD AN ACCOUNTABIE INDIVIDUAL AND LIFE
一个真实的案例
A和B是名牌大学同窗好友。
十年前，两人同闯入社会，加入同家公司，住同宿舍。 十年后，A成为某集团总裁兼董事长，B却仍为5000元 薪资劳碌奔波…… 这十年间有许多故事发生，我们暂且只取一个技术主管 让A和B各自设计一套程序的例子：
别人尚未发现的问题，及时善意提 我会善意的提醒同事的问题或者其他部门的问题，并给出更优
3
醒
的建议，不背后批评别人
我为跨部门项目负责人时，我会主动安排项目干事反馈进度及 4 定期追踪工作进度，并给予支持
阶段成果，如果进度不理想，我会主动帮忙解决存在的问题
重要事项我会当面沟通，并主动发邮件给相关人员说明清楚，
A
当责者 (Accountable)
R2
R1
负责者
(Responsible)
Consulted 事先咨询者
R3
Informed
事后告知者
运作实体
沟通界面 支持系统
A : Holds Accountable……….. not just a Coordinator
13
4 个人当责
当责——
A
多加一盎司（One More Ounce）：
任会有很多冲突……改怎么办 ，预作澄清，可以制敌
呢？
于先！
27
9 ARCI 各角色特征
28
9
如何做好每个角色
• 当责者的义务• （对对当C）责：者的赋权： 协议目标，争取选资择源合，适建的立A，对A充分赋权，给予 互信，获得授权资。源不和能权把力自，提供资讯与经验。不是 己的责任推回到插C身手上A的。工作，直接管理R；也不是
✓ 不久，小A便被提拔为技术主管，而小B只是象征性地加了200元
2
A比B强在哪里？
天资聪明 机遇巧合
3
A比B强在哪里？
负责
当责
4
1 谁才是当责？
主管交办了一件任务给到小A和小M，需将一份重要的文件交 给武汉分公司总经理，小A和小M做了不同的处理方法：
可回答：这 负跟进就起过是责程筒管要完及，前结完全小紧来果M成责接问，第着询“任一就对。自时忙方间己手是把头否承文上收诺件其到塞的他文入事件事信情时判报”封去，断告，，了小：：贴。M为判报上显几别告最邮得天事进票终有后情度，些，成的及投措当轻结果进手主重果邮缓。急。
14
4 个人当责两个表现
个人当责是自己与自己的一种契约，在这种关系下， 个人期望自己达成个人成果。在这个过程中，我们常常会 问自己：我还能多做些什么，以提升/超越目前处境，而
交出我所追求的成果？ 表现一：One more ounce. 表现二：Get results.
15
One More Ounce.
可能成为优异员工 多一点责任 多一点决心 多一点自动自发的精神
负责—— 尽职尽责：是称职员工
Talent (if you’re serious about it) is a 25-8-53 affair.....Tom Peters 如果,你要认真来看人才,那么,那是关于25-8-53的事....汤姆.彼得斯
20%责任感：受害颓丧者 ——0.2*0.2*0.2*0.2*0.2……→0
责任感的内缩与外扩
19
个人当责延伸
有益的工作环境
A+ A
R1 A1
R2 A2
R3
A3
剃须刀
踩线
20
个人当责内缩
有毒的工作环境
A A-
R1
R2
R3
防毒面具
21
7 受害者循环 Ignore/Deny
• 从我的位置看，我不觉得有问题 • 我的研究报告没有显示这个问题
One more ounce 是多一点责任，多一点决心，多 一点自动自发精神！
是一种习惯，一种职业精神。 每天进步一点点，获取更宽广的成长空间，一步步 走向成功！
——你还记得做设计的小A和小B么？
16
Get Results
Get results 不是有义务采取行动或交付任务，而是 不管怎么做，有责任交付成果！
他们 做法
✓ B只用了一个晚上就完成了，次日上午还美美地睡了一觉； ✓ A在B酣睡之际，仍在埋头查资料，两天一夜没有休息，完成设计后又将程序检查了好
几遍，直到自己满意才罢休……
主管 评价
✓ 后来技术主管评价说“从图纸来看，小B工作太毛躁了，而小A的图纸一丝不苟，有几处 设计细节也更加完善、更有创意……“
1.不敢接/不愿接 2.不知如何接 3.接不起来 4.忘了是A,只协调
R1
Accountable
R2esponsible
C:
1.不知/敢要授权
2.不愿/会授权
3.流C于o分n权su卸lt责ed
4.转型困难:游走
R:
1.不习惯跨部门合作
R3
2.不习惯身兼多职
3.不擅长团队运作
4.是知识工作者
I1:.支援In队fo伍r之m一ed
24
8 团队当责中的ARCI
25
跨部门团队的ARCI应用实例
在“开发新产品”这项工作中： • 产品开发总监是当责者（A）：对于开发新产品进行全权当责； • 销售部长、产品开发部长、产品开发工程师、制造部长是负责者（R）：分别负 责与新产品开发的销售、产品开发、制造相关部分； • 销售总监是事前咨询者（C）：为开发新产品提供市场策略资讯等； • 财务部长是事后告知者（I）：需要被告知开发新产品的成本及相关财务指标； 26
Wait-and-See
It is not my job
• 我们正处于过渡期，时间 过了自然就变好了；船到 桥头自然直
Cover Your Tail
• 这不在我的工作内容内 • 我不是被聘请来作这种事的
Finger-Pointing
• 我早就警告过你了，请看我三
• 那些业务人员，实在不懂怎样销售
个月前给你的电子邮件
▪ Customers, Competitors, Vendors, Communities, Families
▪ Technologies, Economic, Law… Changes,
▪ HQs, Other Teams,
▪ Others (key stakeholders mgm’t)
12
3 ARCI团队运作法则
105%责任感：当责者 ——1.05*1.05*1.05*1.05*1.05……→∞
100%责任感：负责者（尽职尽责） ——1.0*1.0*1.0*1.0*1.0……→1.0 80%责任感：保权者 ——0.8*0.8*0.8*0.8*0.8……→0 60%责任感：受害者 ——0.6*0.6*0.6*0.6*0.6……→0
能够说明理由。 不及。
——这就是当责。
小A并没有急于将文件寄出，而是先主动询问 主管，这是否为急件？最晚什么时候要到？确认完毕 后才将文件送出，并在接下来几天里持续跟进单号， 直到对方收到该文件，最后将结果及时反馈给主管。
5
1 什么是当责
当责
Accountability
是一个
经营自己, 领导团队与组织 执行任务并交出成果 (Get Results!)
9 ARCI 的使用场景
使用情景
说明
使用好处
用于复杂项目
这个计划非常重要，可是好复 杂，权责好像很容易混淆呢 ……
此时使用ARIC可以事半 功倍！
应对冲突频发
这个项目在执行时冲突频发， 该怎么办呢？
此时ARCI及时介入，有 助于拨乱反正，正本清 源！
用于未雨绸缪
我已经遇见这个项目角色和责 此时使用ARCI事先绸缪
换位思考，主动追踪，确认沟通结
5
发送邮件时标识关键数据和信息，同时主动电话联系相关人员，
果
以确保有收到相关说明
负向行为举例
序号
关键负向行为
行为样例描述
我已经给你发邮件了，其他的就 这件事情我已经发邮件通知你了，有没有收到就是你的事了，
1
不关我事了
有问题我们email上讨论
发生问题，先花很长时间分清责 产品发生异常时，整个会上大家都在讨论责任归属的问题，没
当责以成果为导向，不仅仅是完成任务，而是要关 注整体目标、交付成果，不仅完成自己负责的部分，还 要关注与队友的协作，交出团队成果。
——你还记得种树二人组么？
17
5 如何做到个人当责
18
6 责任感的不同层次 由受害者转为当责者：0.6*0.6*1.05*1.05*1.05……→∞ 及早当责，还来得及！
2.非双向但有回馈 3.是沟通对象之一 4.提升计画互通性
30
正向行为举例
序号
关键正向行为
行为样例描述
我的责任我来扛，工作不推诿，使 我是项目的owner，我要推动项目干事按计划完成各阶段的目
1
命必达
标，我要对项目结果负责
2 我还可以多做些什么
节假日值班，不管是与本部门相关还是本部门之外有事项，我 都会积极巡检清查，发现问题及时记录并作汇报及采取积极处 理措施
我们这种设计精良的新产品
• ••我 整已理你你经归到就把档底直所，要接有日我告可后们诉能备聚我失用焦怎败在么的哪做理里好由了？（质当或然量你？Confusion and
• 研发人员如能开发出顾客真正需要 的产品，我们的业务目标就可达成
是要负责的）
tell-me-what-to-do
22
4.
3.
Do It! 完成它
追求“成果”
Results（成果）
我已经减掉3公斤了；
客户已经下订单了；
我要厂房安全无灾；
成果就在这里；
我要达成那个目标值；
交出成果；
Biblioteka Baidu
8
锁定目标+交出成果;
展现“执行力”（Execution）;
Doing business；
他们错了吗？
种树二人组
9
角色与责任
A
R1
R2
各种活动: 专业/非
专业;可/不可抗力;
天助/亡我也…..
R3
White Space (三不管地带, 白色地带.)
猪头模型
A: Accountable 当责者 R: Responsible 负责者
10
角色与责任图解
A ccountable 当责者
R1
R2esponsible 负责者
各种活动: 专业/非
专业;可/不可抗力; 天助/亡我也…..
承诺 是对自己所订下的承诺
是对别人所订下的承诺
义务 有义务采取行动或有所产出
有义务确保这些“负责者”能交出成果来
做事 把事情做对 范畴 被动解决问题
做对的事情 主动迎战问题
专业人的责任：专业人执行特定任务或上级 经理人的责任：经理人认同并接受，无论
角色 分派的工作，或，圆满达成被授权的职务内 原因为何，负起发生在管辖范围内任何活
容
动的全部责任
7
工作在追求什么？
追求“活动”
Activity（活动）
我已经在吃减肥餐了； 我已去看过8次客户了； 厂房已做过安检了； 该做的都做了； 我会尽力去做； 尽心尽力；
2021/4/15
“I will do my best!”; 去“执行”（Implementation）; Making busyness
的
关键观念 与 有力工具
6
2 当责与负责的区别
责任：它分负责 Responsibility 与 当责 Accountability两个层次 负责：它是“有义务去履行” 当责：它是担起责任以确定该“去履行的义务”是可被完成的
区别
负责
当责
成果 是一种执行责任：有责任执行被交付的任务 是一种成果责任：有责任实现任务的成果
Finger Pointing 6.
交相指责
It’s Not My Job
2.
Ignore/
D1en. y一再抉漠择视,一味否认
那不是我的工作
“Journey to the Emerald City”…….by R.Connors & T.Smith
8 团队当责
团队当责就是要成员对各种环境状况与绩效成果共享 拥有感、共享责任感，建立一个“互信互赖”的关系。
R3
White Space (三不管地带, 白色地带.)
11
角色与责任图解
➢Traditional Manager : Work in the system ➢Accountable Manager: Work on the system
Get Results
A
R1
R2
R3
White Space 包含:
• 当责者的义务（对I）： 主动告知甚至事前征求
• 当责者的传承：
• 当责者的义务在（一对个R）项：目或活动中的R，如果回到 明确职责，正向鼓他励们，子合自理己的组织当中，就是一个不 授权，培养人才。折不扣的A，承担起A的当责。
29
9 各角色经常范的错误
A:
解决它 Solve It!
2.
1. Own It! 拥有它
See It! 面对它
抉择 Victim Cycle
Cover Your
掩盖自己尾巴
Tail
5.
The Line
Wait & See 4.
等着看看吧
只要告诉我, 只做什么,就好了
Confusion & Tell Me What To Do 3.
人人当责 当责人生
HOW TO BUILD AN ACCOUNTABIE INDIVIDUAL AND LIFE
一个真实的案例
A和B是名牌大学同窗好友。
十年前，两人同闯入社会，加入同家公司，住同宿舍。 十年后，A成为某集团总裁兼董事长，B却仍为5000元 薪资劳碌奔波…… 这十年间有许多故事发生，我们暂且只取一个技术主管 让A和B各自设计一套程序的例子：
别人尚未发现的问题，及时善意提 我会善意的提醒同事的问题或者其他部门的问题，并给出更优
3
醒
的建议，不背后批评别人
我为跨部门项目负责人时，我会主动安排项目干事反馈进度及 4 定期追踪工作进度，并给予支持
阶段成果，如果进度不理想，我会主动帮忙解决存在的问题
重要事项我会当面沟通，并主动发邮件给相关人员说明清楚，
A
当责者 (Accountable)
R2
R1
负责者
(Responsible)
Consulted 事先咨询者
R3
Informed
事后告知者
运作实体
沟通界面 支持系统
A : Holds Accountable……….. not just a Coordinator
13
4 个人当责
当责——
A
多加一盎司（One More Ounce）：
任会有很多冲突……改怎么办 ，预作澄清，可以制敌
呢？
于先！
27
9 ARCI 各角色特征
28
9
如何做好每个角色
• 当责者的义务• （对对当C）责：者的赋权： 协议目标，争取选资择源合，适建的立A，对A充分赋权，给予 互信，获得授权资。源不和能权把力自，提供资讯与经验。不是 己的责任推回到插C身手上A的。工作，直接管理R；也不是
✓ 不久，小A便被提拔为技术主管，而小B只是象征性地加了200元
2
A比B强在哪里？
天资聪明 机遇巧合
3
A比B强在哪里？
负责
当责
4
1 谁才是当责？
主管交办了一件任务给到小A和小M，需将一份重要的文件交 给武汉分公司总经理，小A和小M做了不同的处理方法：
可回答：这 负跟进就起过是责程筒管要完及，前结完全小紧来果M成责接问，第着询“任一就对。自时忙方间己手是把头否承文上收诺件其到塞的他文入事件事信情时判报”封去，断告，，了小：：贴。M为判报上显几别告最邮得天事进票终有后情度，些，成的及投措当轻结果进手主重果邮缓。急。
14
4 个人当责两个表现
个人当责是自己与自己的一种契约，在这种关系下， 个人期望自己达成个人成果。在这个过程中，我们常常会 问自己：我还能多做些什么，以提升/超越目前处境，而
交出我所追求的成果？ 表现一：One more ounce. 表现二：Get results.
15
One More Ounce.
可能成为优异员工 多一点责任 多一点决心 多一点自动自发的精神
负责—— 尽职尽责：是称职员工
Talent (if you’re serious about it) is a 25-8-53 affair.....Tom Peters 如果,你要认真来看人才,那么,那是关于25-8-53的事....汤姆.彼得斯
20%责任感：受害颓丧者 ——0.2*0.2*0.2*0.2*0.2……→0
责任感的内缩与外扩
19
个人当责延伸
有益的工作环境
A+ A
R1 A1
R2 A2
R3
A3
剃须刀
踩线
20
个人当责内缩
有毒的工作环境
A A-
R1
R2
R3
防毒面具
21
7 受害者循环 Ignore/Deny
• 从我的位置看，我不觉得有问题 • 我的研究报告没有显示这个问题
One more ounce 是多一点责任，多一点决心，多 一点自动自发精神！
是一种习惯，一种职业精神。 每天进步一点点，获取更宽广的成长空间，一步步 走向成功！
——你还记得做设计的小A和小B么？
16
Get Results
Get results 不是有义务采取行动或交付任务，而是 不管怎么做，有责任交付成果！
他们 做法
✓ B只用了一个晚上就完成了，次日上午还美美地睡了一觉； ✓ A在B酣睡之际，仍在埋头查资料，两天一夜没有休息，完成设计后又将程序检查了好
几遍，直到自己满意才罢休……
主管 评价
✓ 后来技术主管评价说“从图纸来看，小B工作太毛躁了，而小A的图纸一丝不苟，有几处 设计细节也更加完善、更有创意……“
1.不敢接/不愿接 2.不知如何接 3.接不起来 4.忘了是A,只协调
R1
Accountable
R2esponsible
C:
1.不知/敢要授权
2.不愿/会授权
3.流C于o分n权su卸lt责ed
4.转型困难:游走
R:
1.不习惯跨部门合作
R3
2.不习惯身兼多职
3.不擅长团队运作
4.是知识工作者
I1:.支援In队fo伍r之m一ed
24
8 团队当责中的ARCI
25
跨部门团队的ARCI应用实例
在“开发新产品”这项工作中： • 产品开发总监是当责者（A）：对于开发新产品进行全权当责； • 销售部长、产品开发部长、产品开发工程师、制造部长是负责者（R）：分别负 责与新产品开发的销售、产品开发、制造相关部分； • 销售总监是事前咨询者（C）：为开发新产品提供市场策略资讯等； • 财务部长是事后告知者（I）：需要被告知开发新产品的成本及相关财务指标； 26
Wait-and-See
It is not my job
• 我们正处于过渡期，时间 过了自然就变好了；船到 桥头自然直
Cover Your Tail
• 这不在我的工作内容内 • 我不是被聘请来作这种事的
Finger-Pointing
• 我早就警告过你了，请看我三
• 那些业务人员，实在不懂怎样销售
个月前给你的电子邮件
▪ Customers, Competitors, Vendors, Communities, Families
▪ Technologies, Economic, Law… Changes,
▪ HQs, Other Teams,
▪ Others (key stakeholders mgm’t)
12
3 ARCI团队运作法则
105%责任感：当责者 ——1.05*1.05*1.05*1.05*1.05……→∞
100%责任感：负责者（尽职尽责） ——1.0*1.0*1.0*1.0*1.0……→1.0 80%责任感：保权者 ——0.8*0.8*0.8*0.8*0.8……→0 60%责任感：受害者 ——0.6*0.6*0.6*0.6*0.6……→0
能够说明理由。 不及。
——这就是当责。
小A并没有急于将文件寄出，而是先主动询问 主管，这是否为急件？最晚什么时候要到？确认完毕 后才将文件送出，并在接下来几天里持续跟进单号， 直到对方收到该文件，最后将结果及时反馈给主管。
5
1 什么是当责
当责
Accountability
是一个
经营自己, 领导团队与组织 执行任务并交出成果 (Get Results!)
9 ARCI 的使用场景
使用情景
说明
使用好处
用于复杂项目
这个计划非常重要，可是好复 杂，权责好像很容易混淆呢 ……
此时使用ARIC可以事半 功倍！
应对冲突频发
这个项目在执行时冲突频发， 该怎么办呢？
此时ARCI及时介入，有 助于拨乱反正，正本清 源！
用于未雨绸缪
我已经遇见这个项目角色和责 此时使用ARCI事先绸缪
换位思考，主动追踪，确认沟通结
5
发送邮件时标识关键数据和信息，同时主动电话联系相关人员，
果
以确保有收到相关说明
负向行为举例
序号
关键负向行为
行为样例描述
我已经给你发邮件了，其他的就 这件事情我已经发邮件通知你了，有没有收到就是你的事了，
1
不关我事了
有问题我们email上讨论
发生问题，先花很长时间分清责 产品发生异常时，整个会上大家都在讨论责任归属的问题，没
当责以成果为导向，不仅仅是完成任务，而是要关 注整体目标、交付成果，不仅完成自己负责的部分，还 要关注与队友的协作，交出团队成果。
——你还记得种树二人组么？
17
5 如何做到个人当责
18
6 责任感的不同层次 由受害者转为当责者：0.6*0.6*1.05*1.05*1.05……→∞ 及早当责，还来得及！
2.非双向但有回馈 3.是沟通对象之一 4.提升计画互通性
30
正向行为举例
序号
关键正向行为
行为样例描述
我的责任我来扛，工作不推诿，使 我是项目的owner，我要推动项目干事按计划完成各阶段的目
1
命必达
标，我要对项目结果负责
2 我还可以多做些什么
节假日值班，不管是与本部门相关还是本部门之外有事项，我 都会积极巡检清查，发现问题及时记录并作汇报及采取积极处 理措施
我们这种设计精良的新产品
• ••我 整已理你你经归到就把档底直所，要接有日我告可后们诉能备聚我失用焦怎败在么的哪做理里好由了？（质当或然量你？Confusion and
• 研发人员如能开发出顾客真正需要 的产品，我们的业务目标就可达成
是要负责的）
tell-me-what-to-do
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4.
3.
Do It! 完成它
追求“成果”
Results（成果）
我已经减掉3公斤了；
客户已经下订单了；
我要厂房安全无灾；
成果就在这里；
我要达成那个目标值；
交出成果；
Biblioteka Baidu
8
锁定目标+交出成果;
展现“执行力”（Execution）;
Doing business；
他们错了吗？
种树二人组
9
角色与责任
A
R1
R2
各种活动: 专业/非
专业;可/不可抗力;
天助/亡我也…..
R3
White Space (三不管地带, 白色地带.)
猪头模型
A: Accountable 当责者 R: Responsible 负责者
10
角色与责任图解
A ccountable 当责者
R1
R2esponsible 负责者
各种活动: 专业/非
专业;可/不可抗力; 天助/亡我也…..
承诺 是对自己所订下的承诺
是对别人所订下的承诺
义务 有义务采取行动或有所产出
有义务确保这些“负责者”能交出成果来
做事 把事情做对 范畴 被动解决问题
做对的事情 主动迎战问题
专业人的责任：专业人执行特定任务或上级 经理人的责任：经理人认同并接受，无论
角色 分派的工作，或，圆满达成被授权的职务内 原因为何，负起发生在管辖范围内任何活
容
动的全部责任
7
工作在追求什么？
追求“活动”
Activity（活动）
我已经在吃减肥餐了； 我已去看过8次客户了； 厂房已做过安检了； 该做的都做了； 我会尽力去做； 尽心尽力；
2021/4/15
“I will do my best!”; 去“执行”（Implementation）; Making busyness
的
关键观念 与 有力工具
6
2 当责与负责的区别
责任：它分负责 Responsibility 与 当责 Accountability两个层次 负责：它是“有义务去履行” 当责：它是担起责任以确定该“去履行的义务”是可被完成的
区别
负责
当责
成果 是一种执行责任：有责任执行被交付的任务 是一种成果责任：有责任实现任务的成果
Finger Pointing 6.
交相指责
It’s Not My Job
2.
Ignore/
D1en. y一再抉漠择视,一味否认
那不是我的工作
“Journey to the Emerald City”…….by R.Connors & T.Smith
8 团队当责
团队当责就是要成员对各种环境状况与绩效成果共享 拥有感、共享责任感，建立一个“互信互赖”的关系。
R3
White Space (三不管地带, 白色地带.)
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角色与责任图解
➢Traditional Manager : Work in the system ➢Accountable Manager: Work on the system
Get Results
A
R1
R2
R3
White Space 包含: