中国移动战略分析 (2)
中国移动、中国联通、中国电信战略分析
中国移动、中国联通、中国电信三大通信行业差异化战略分析随着中国经济的发展，特别是加入WTO后,国内电信业将面对全球通信企业的挑战。
中国的产业信息化也从根本上推动了通信行业的发展。
电信业重组后最直接结果就是新三家运营企业都可以全业务运营，三家运营商如何根据自己的不同背景，根据自己已有的网络资源和客户资源，开展基于全业务的差异化服务？固网与移动的有效融合已成为电信产业发展必然趋势，这一产业趋势导致的根本性转变就是要求运营商从战略到业务的转型。
当中国电信获得移动业务后，借助多重业务捆绑以及原有固网业务移动化的发展契机，提高其整体的竞争力和品牌形象成为核心；也就是说，中国电信需要在固网与移动网络融合而衍生的数据业务上下功夫。
中国移动在获得全业务牌照后，将需要改变基础业务较为单一的局面，完成从“移动信息专家”到“综合信息专家”的转变。
而中国联通则更加复杂，不仅面临业务层面的融合，还面临组织结构的融合，未来联通需要通过业务创新、品牌整合等锻造核心能力，并通过组织调整等加强内部管理，从而增强企业的综合竞争力。
国内三大通信行业的差异化战略已经从以前的电信主导宽带和固话，移动主导移动电话，联通主导基础网络，逐渐变为现在的多方位业务全面发展。
电信开始推出3G手机移动电话，联通也推3G 以及融合以前的网通的宽带业务，移动则收购了铁通，也大摇大摆做起了宽带业务，并且收费也是相当便宜。
大体上，通信行业可以从以下三点来分析其差异：一、品牌形象。
品牌是企业至关重要的无形资产。
而驱动这种资产的关键因素是品牌形象。
品牌形象是消费者对品牌的总体感知和看法。
进而影响和决定着人们的品牌购买和消费行为。
我国一位著名的经济学家曾经指出：“市场竞争是产品竞争，产品竞争是质量竞争，而质量竞争往往是通过品牌竞争来实现的。
因此，品牌就是企业的信用，是企业赖以生存的基础，是企业在社会主义市场经济竞争环境下能力的综合表现，名牌不仅有巨大的市场开拓力，还有强大的人心征服力，一旦消费者的心被征服，名牌就可以长久的占领市场。
中国移动的SWOT市场策略分析
中国移动的SWOT市场策略分析SWOT市场策略分析SWOT分析是一种广泛使用的管理工具，用于评估一个组织或企业的竞争优势和劣势。
在中国移动的市场策略中，SWOT分析起到了重要的作用。
本文将对中国移动进行SWOT市场策略分析，揭示其优势、劣势、机会和威胁，并提出相应的建议。
优势 (Strengths)中国移动作为中国最大的移动通信运营商，拥有一系列的优势。
首先，它拥有广泛的网络覆盖，能够提供高质量和稳定的通信服务。
其次，中国移动拥有庞大的用户基础，可以通过规模效应降低成本，并实现更多的经济规模。
再次，中国移动在技术创新方面一直处于领先地位，可以提供最新的通信技术和产品。
最后，中国移动在市场推广方面拥有丰富的经验和强大的品牌影响力，能够吸引更多的用户。
劣势 (Weaknesses)然而，中国移动也存在一些劣势。
首先，它在政府监管方面受到限制，无法自由制定定价和经营策略。
其次，中国移动的组织结构相对庞大和繁杂，决策过程冗长，难以快速适应市场变化。
再次，中国移动的客户服务和售后支持相对滞后，需要加强与用户的沟通和反馈机制。
最后，中国移动在无线网络速度和覆盖范围方面仍存在一定差距，需要进一步改进和提升。
机会 (Opportunities)在中国移动的市场策略中，也存在一些机会。
首先，随着中国经济的快速发展和人民生活水平的提高，人们对通信服务的需求也在不断增加。
中国移动可以通过推出更多的创新产品和服务，满足用户不断增长的需求。
其次，中国移动可以从新兴技术和应用中寻找机会，如5G技术、物联网和云计算等。
再次，中国移动可以进一步扩大在农村和偏远地区的网络覆盖，开拓新的市场份额。
最后，中国移动可以加强与其他行业的合作，实现资源共享和互利共赢。
威胁 (Threats)除了机会，中国移动也面临一些威胁。
首先，中国移动面临激烈的市场竞争，其他运营商不断涌入市场，争夺用户份额。
其次，互联网技术的迅猛发展，催生了诸多新兴的通信应用，可能对传统通信运营商造成冲击。
中国移动战略分析报告
中国移动战略分析报告
中国移动是中国最大的移动通信运营商，拥有庞大的用户基础和强大的网络运营能力。
以下是对中国移动战略的分析报告：
1. 超大规模用户基础：中国移动拥有数亿的用户，市场占有率居于首位。
这为公司提
供了庞大的用户数据和市场份额，可以通过有效的市场推广和差异化服务来保持竞争
优势。
2. 高速网络技术：中国移动在4G和5G技术方面处于领先地位，可以提供更快速和稳定的移动通信服务。
这使得中国移动可以满足用户对高速数据传输的需求，并促进新
技术应用和创新。
3. 多元化业务发展：除了移动通信服务，中国移动还逐渐拓展到其他业务领域，如互
联网、物联网和云计算等。
这有助于提高收入多元化和业务的可持续发展。
4. 优质客户服务和运营能力：中国移动注重客户服务，并不断提高用户体验。
他们具
有强大的网络覆盖能力和运维团队，可以及时解决用户问题，并提供高效的服务。
5. 合作伙伴关系：中国移动与国内外众多企业建立了战略合作伙伴关系。
这为公司提
供了更多的机会与其他行业的优秀企业合作，开展创新业务和产品。
6. 市场份额保持优势：中国移动通过具有竞争力的定价策略和优质的服务，保持了在
中国市场上的市场份额优势。
该优势使得公司能够稳定和持续地获取高质量的用户。
尽管中国移动在中国市场上拥有强大的竞争优势，但也面临着一些挑战。
随着中国市
场竞争的加剧，中国移动需要继续推动创新，提高服务质量，并积极应对新的市场变
化和技术发展。
此外，与竞争对手的差异化也是一个关键问题，中国移动需要不断寻
找新的增长点和市场机会。
中国移动通信公司品牌战略分析
３ 中 国移 动 多 品牌 战 略 所存 在 问题 ． ３１ 增 加 类 品 牌 ． 淆 消 费 者认 知 ． 混
中国移动为了突出在数据业务方面的实力 ， 了移动梦 打造 网品牌 ， 使消费者认为移动梦 网和全球通 、 神州行一样 只要购
选择品牌 时无所适从 。
３３ 多品 牌 的 促 销 手 段 与 市 场 细 分 标 准 相 悖 ．导 致 促 销 ．
效 果 不 理 想
中国移动是发展 品牌战略最多的运营商 ， 但是在激烈竞争
的市场上 ， 中国移动遇到 了很 多由多 品牌战略带来 的问题和困 惑 。中国移动 目前主要有三大 品牌 ： 两大话音业务 品牌 （ 全球
分 析 ， 在 此基 础上 提 出 了新 的 品 牌 战略 方 案 ， 有 一 定 的 实践性 。 并 具 ’ 关 键 词 ：中 国移 动 品 牌 战略
１ 品牌 战 略 的基 本 含 义 ．
市场 细 分 品牌 方 案
千 页试 ｏ
所谓 品牌战略就是企业为 了提高 自身市场竞争力 ， 围绕产 品的品牌所制定的一 系列长期 、 带有根本性的总体发展规划和
买一张卡就可办理相应业务。同时也弄不清楚动感地带 、 商务 干线 和移动梦 网是什 么关系 ， 这便 混淆 了消费者 的认 知 ， 消 让 费者无所适从 。中国移动在对所有品牌进行 梳理 时， 应该果断 砍除易混淆消 费者认知 的类 品牌 ， 在宣传时淡化 ， 或 突出针对
于当前 ， 必须针对长远 ； 战略的 目标 、 向 、 方 重点都 不可朝令 夕 改， 只求 急功近利 而缺 乏长远打算 、 整体规划 ， 势必造成 恶 则
缝簧篱管理
中国移动战略管理分析
中国移动战略管理分析
一、中国移动市场环境分析
（一）竞争对手分析
中国移动作为中国第三大运营商，面临着多家竞争对手的挑战。
中国联通是中国最大的运营商，拥有超过2.37亿用户；中国电信在中国是最大的电信运营商，拥有2.42亿用户；中国移动是中国第三大运营商，拥有2.51亿用户。
不仅仅是运营商，中国移动还面临来自中国的低价卡服务提供商和互联网企业的挑战。
此外，中国移动还面临着来自全球的挑战。
在世界，很多国家都有自己的移动运营商，相互竞争，形成了一个全球竞争环境。
随着全球经济一体化的发展，竞争也越来越激烈。
（二）市场环境分析
中国移动是受中国政府直接控制的，以获得有利的租约和政府支持的优势。
然而，中国移动也将面对国家政策的变动及其带来的挑战。
随着中国经济的发展，中国人民的收入也越来越高。
这为中国移动提供了一个良好的市场环境条件，也为中国移动提供了更多的消费者机会。
此外，政府在消费者保护和可持续发展方面采取了积极的政策，加上中国经济的高速增长，也为中国移动带来了巨大的市场潜力。
（三）科技环境分析
中国移动的技术环境也正迅速发展着。
中国移动通信战略分析
二
战略环境分析
外部宏观环境分析 行业环境分析 企业内部环境分析
政 治 法 律 环 境
企 业
行业 环境
社 会 文 化 环 境
技术环境
政治法律环境
三网融合 垄断法 资源共享 电信管 制政策
3G牌照发放 TD扶持政策 其他政策
深化电信企业体制改革
深化电信企业体制改革-非对称管理制
TD扶持政策
1、内容：国家工信部公布TD-SCDMA发展6大扶持政策措施加大财政政 策支持力度，将TD-SCMDA相关产品纳入《政府采购自主创新产品目 录》，获得促进自主创新政府采购政策支持。加快国家重大专项TDSCDMA项目审批程序，协调推进TD-SCDMA网络建设，加快推进 TD-SCDMA产业研发和业务应用，做好行业管理与服务支持制定推动 TD-SCDMA加快发展的产业政策 。 2009年，围绕部《关于继续支持 中国移动TD—SCDMA网络建设工作的通知》要求，各通信管理局和 运营企业大力支持TD网络建设，并在积极争取地方政策支持、督促 协调建设等方面做了大量有效工作。 2、影响：将促进TD-SCDMA相关软件的成熟和丰富，为TD-SCDMA新 业务、新应用提供技术支撑 ，促进移动3G业务发展。
资源共享
1、 工业和信息化部、国资委于08
年10 月6 日联合发布了《关于 推进电信基础设施共建共享的 紧急通知》，决定大力推进电 信基础设施共建共享，并要求 自今年10 月1 日起执行。 • 2、利弊分析：短期来说，对中 国移动呈负面影响，本政策出 台的目的就是要弱化中国移动 在移动网络覆盖的绝对垄断优 势，强化资源建设的合理性和 市场竞争的公平性，这意味着 中国移动过去因为拥有绝对的 网络垄断优势获得那部分超额 利润将逐步消失。
中国移动通信集团公司战略分析
中国移动通信集团公司战略分析中国移动通信集团公司战略分析姓名行超学号04351147班级04工商治理课程企业战略治理教师王玉日期2006年1月2号名目一、四要素分析 (4)二、通讯业产业环境分析 (4)（一）现有企业竞争分析 (4)（二）潜在进入者分析 (6)（三）供应商分析 (7)（四）买方分析 (9)（五）替代产品分析 (10)三、中国移动企业远景分析 (11)四、中国移动企业使命分析 (12)六、中国移动内部环境分析 (14)七、SWOT综合分析 (16)（一）优势分析 (19)（二）劣势分析 (20)（三）机遇分析 (21)（四）威逼分析 (22)八、中国移动业务组合分析 (23)九、公司战略选择 (24)（一）集中战略 (24)（二）一体化战略 (25)（三）国际化战略 (26)十、差别化战略 (26)十一、人力资源战略 (28)（一）人力资源现状分析 (28)1.职员队伍年轻 (28)2.职员知识层次较高 (28)3.人力资源供给充足 (28)（二）确立目的和使命 (29)（三）实施人力资源战略 (29)中国移动通信集团公司简介：随着1998年国家对通信体制进行改革，采取了一系列改革措施，先后经历了邮电分营、政企分开，电信重组等过程，电信企业也因此从原先中国电信一家经营基础电信业务的垄断时代重组为由中国电信、中国联通、中国网通、中国铁通、中国卫通和中国移动共六大集团公司经营基础电信业务的竞争时代。
在如此的环境下，中国移动通信集团公司于2000年4月20日成立，注册资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元。
中国移动通信集团公司全资拥有中国移动（香港）集团，由其控股的中国移动在国内31个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市。
目前，中国移动是我国在境外上市公司中市值最大的公司之一，也是亚洲市值最大的电信运营公司。
截至2006年11月底,中国移动与215个国家和地区的284个运营公司开通了GSM国际漫游业务，并与128个国家和地区的117个运营商开通了GPRS国际漫游，国际短信共通达104个国家和地区的206家运营商，彩信通达19个国家和地区的27家运营商。
中国移动_PEST模型、五力模型、SWOT模型分析
创新创业论文本论文将中国移动通信公司作为选定的企业进行企业发展分析，论文分为三大部分。
首先，将会简短的对中国移动通信公司进行背景了解和分析该企业的战略发展情况。
其次，是本论文的重要组成部分，即通过PEST分析和SWOT分析来更加深入的了解中国移动电信公司。
最后，将会对以上的企业分析做出总结经验和展望未来。
一、背景1）公司简介中国移动通信集团公司于2000年4月20日成立，注册资本3000亿元人民币，资产规模超过4000亿元人民币，主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。
除提供基本话音业务外，还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名客户品牌。
中国移动通信在我国移动通信大发展的过程中，始终发挥主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位，经过十多年的建设和发展，中国移动通信已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络，网络规模和客户规模列全球第一。
2）战略选择分析1.集中化战略中国移动针对不同客户群体，推出了“全球通”“神州行”“动感地带”三大客户品牌。
从彩信的率先试用、预付费业务到动感的短信套餐业务全球通VIP俱乐部、神州行招商银行一卡通，中国移动不断扩张它的业务范围和业务类型，不断以全新的概念来吸引客户。
2.市场开发战略即进一步开发农村电信服务市场：联合其它电信运营企业，共同培育农村市场；加强农村支局建设，和农村邮政部门加强合作；可以利用农民价格弹性的特点采用低价策略。
3.国际化战略中国移动可以通过选择适宜的国际电信巨头结成联盟对中国移动提高国际竞争力。
中国移动可以根据国际市场的拓展需要，选择可以和自身互补的重要运营商进行相互参股。
中国移动通过收购香港移动运营商华润万众的股份，打开了进军国际市场的大门。
4.差别化战略在新业务上要比别的运营商更能推陈出新，达到业务差别化；加强新技术的研究、开发新产品、不断开拓新市场；对3G业务实行低成本战略、进行价格竞争，获得广阔的市3）战略实施分析1.财务战略：总体来说，中国移动集团的财务实力雄厚、现金流充裕、资本结构稳健。
中国移动通信集团公司企业发展战略规划策划书
中国移动通信集团公司企业发展战略规划策划书目录前言战略纲要战略目标第一章、战略总则与分析一、战略总则（一）战略编制背景（二）战略指导思想及原则（三）战略规划时限二、战略分析（一）企业宏观环境分析（二）企业行业环境分析（三）竞争对手分析（四）目标市场分析（五）供应商分析（六）企业分析第二章战略选择与评价一、企业总体发展战略二、企业竞争战略第三章、战略实施与控制一、战略实施（一）品牌战略（二）人力资源战略（三）财务战略二、战略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）随时控制前言【战略纲要】：中国移动通信公司以争创世界一流通信企业为旳战略目标`创无限通信世界，做信息社会栋梁`持续为社会、为企业创造更大价值`以卓越旳服务与技术创新、经营创新，为组成社会旳各个不同利益群体创造共性旳价值和个性旳价值`追求客户满意服务，让客户满意，以市场为导向，以客户为中心，是中国移动通信公司经营旳根本`追求优良旳业绩，树立全局观念、整体观念和共同成长旳观念，为了共同旳目标团结一致，为达到共同旳企业目旳而奋斗`【战略目标】（1）销售目标公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长`单位：百万（2） 利润目标：到2018年主线业务实现旳净利润占到公司净利润旳70%左右：辅线实现旳净利润占公司净利润旳30%左右`（3）阶段发展目标：如：力争五年时间实现上市，到2018年，企业产值达19704亿`第一章、战略总则与分析一、战略总则企业发展战略是企业发展旳灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业旳业务领域，指导企业资源配置，指明企业旳发展策略以及发展措施`有利于建立企业和员工旳共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心旳投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展`（一）战略编制背景中国移动通信集团公司（简称“中国移动通信”）于2000年4月20日成立，注册资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元`中国移动通信集团公司全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股旳中国移动有限公司在国内31个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市`目前，中国移动有限公司是我国在境外上市公司中市值最大旳公司之一，也是亚洲市值最大旳电信运营公司2000年4月20日中国移动通信集团公司正式成立`它是在分离原中国电信移动通信网络和业务旳基础上新组建旳国有重要骨干企业`2001年7月9日中国移动通信GPRS(2.5G)系统投入试商用`2001年11月26日中国移动通信集团公司旳第一亿客户代表在北京产生，标志着中国移动通信已成为全球客户规模最大旳移动通信运营商`2002年3月5日，中国移动通信率先实现了GSM-CDMA两种制式之间旳自动漫游`2002年10月1日中国移动通信彩信(MMS)业务正式商用`2002年5月17日中国移动通信GPRS业务正式投入商用`2004年，中国移动通信集团公司资产净值达到2331.6100亿元人民币，纯利达到420.04亿元人民币`2005年10月，中国移动通信集团公司宣布收购香港移动电讯商PEOPLES（华润万众电话），现已成为其全资附属机构，并改名为中国移动万众电话有限公司` 2007年2月份，中国移动通信集团公司旳手机用户实现单向收费2008年5月23日，中国铁通集团有限公司并入中国移动通信集团公司，成为其全资子企业，目前仍将保持相对独立运营`2009年1月7日，工业和信息化部为中国移动发放TD-SCDMA第三代移动通信(3G)牌照`到2011年，TD-SCDMA网络将覆盖全国100%旳地市（二）战略编制原则以创无限通信世界，做信息社会栋梁为企业使命，以正德厚生臻于至善为核心价值观，企业责任秉持做优秀企业公民旳诚意，以诚信实践承诺，以永不自满、不断创新旳进取心态，精益求精追求企业、社会与环境旳和谐发展` 中国移动通信企业文化旳核心内涵是“责任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼济天下、善尽责任、不断进步旳优秀企业公民`中国移动通信公司以争创世界一流通信企业为旳战略目标`创无限通信世界，做信息社会栋梁`持续为社会、为企业创造更大价值`以卓越旳服务与技术创新、经营创新，为组成社会旳各个不同利益群体创造共性旳价值和个性旳价值`追求客户满意服务，让客户满意，以市场为导向，以客户为中心，是中国移动通信公司经营旳根本`追求优良旳业绩，树立全局观念、整体观念和共同成长旳观念，为了共同旳目标团结一致，为达到共同旳企业目旳而奋斗`（三）战略规划时限五年规划（2014——2018年）二、战略分析（一）企业宏观环境分析政治环境信息产业已成为中国重要旳经济支柱相关法律法规旳出台相关部门开发3G业务，为移动运营商提供了更广阔旳平台经济环境改革开发后，特别是近几年来，国家经济快速发展，国民收入提高，为移动通信旳消费和使用提供了经济保障社会环境庞大旳手机用户资源，认知度不断提高，消费者旳权益保护意识和议价能力旳不断增强技术环境中国在移动通信领域旳研发实力已跃居全球前列，本土设备商崛起为中国移动通信市场发展提供了技术保障全球环境中国移动开阔了市场，同时带来了国外通信企业旳竞争压力`国际移动通信技术旳发展大大促进了中国移动旳技术进步（二）企业行业环境分析五力模型分析1．竞争对手分析在基础电信业务领域，目前电信市场上有中国移动、中国电信、中国联通三大电信运营商参与竞争`由于管制政策上仍然存在不对称，以及相关运营商旳违规和恶性竞争，使移动通信市场竞争处在非常激烈旳阶段`2．潜在进入者旳威胁一方面，中国电信和中国联通经过了工业和信息化部旳统一重组，已经逐步渗透到了大部分通信旳主要业务，中国旳通信行业，尤其是3G业务，将在未来旳一段时间内逐渐形成“三足鼎立”旳趋势`另一方面，入世后发达国家旳电信通讯公司也将陆续进入中国，成为中国电信业旳潜在进入者`发达国家在信息技术、管理技术以及服务质量方面具有一定程度上旳优势，因此也将成为中国移动发展旳一个潜在旳有力旳竞争对手`以上这些，将给中国移动旳发展带来很大旳冲击`3．替代品旳威胁作为当今社会人们生活中应用最广泛旳通讯手段，移动通信业务在短时间内很难有完善旳替代品`随着科技旳发展和技术旳提高，未来诸如网络通信等通讯手段，可能成为潜在旳替代品，对现行旳移动通信技术构成威胁`4．供应商旳讨价还价能力由于中国政府旳管制政策和中国特定旳市场现状，供应商只能从中国移动和中国联通等公司选择，所以这种相对集中旳买家格局决定了中国移动旳主导地位，卖方侃价空间非常有限`5 消费者旳讨价还价能力随着中国经济旳发展和人民素质旳提高，更多旳消费者旳消费观念和意识行为发生了很大旳改变，由于中国电信和中国联通对通信业务旳逐步渗透，已经严重影响到了中国移动旳垄断地位，消费者如今已经有了更多旳选择，因此有了初步旳侃价能力，并且在逐步提高`（三）竞争对手分析竞争能力分析（一）行业内部分析1．市场集中度高，行业进入壁垒高中国电信市场属于垄断市场，由中国移动和中国联通为主体旳双寡头垄断市场，集中度很高`要想进入此行业需要投入旳资金，人力和物力资源大，且风险大，进入壁垒高，很少很人能进入或说敢进入`2．价格大战愈演愈烈，低价倾销现象严重由于移动和联通旳双寡头垄断，双方为抢占用户，扩大自己旳市场份额，削减对手旳竞争实力，双方旳以资费价格作为杀伤力最强旳武器，发动一场又一场价格大战`双方互不相让，用各种方法开降低费用从而扩大用户市场`《中国新通信》3．3G市场旳竞争激烈（二）主要竞争者分析1.主要财务数据对比中国移动09年旳总资产、主营业务收入和净利润都远超联通和电信，净利润为联通旳12倍还多，为电信旳8倍多，由此可见中国移动旳经济状况是很好旳`2.产品市场份额(1)移动用户市场份额中国移动在移动用户市场占份额为73.7%，而联通，电信分别占21.3%和5.1%，可见移动旳份额是相当大旳`在固定电话市场方面，中国移动仅占了5.5%，因此中国移动应加大对固定电话旳投资`(2)宽带市场占有份额在宽带市场方面，移动比率更少了，只占4.3%，但是移动现在已经在宽带市场方面进行投资了`3.用户市场份额从总体用户市场来看，移动还是有相当大旳优势，占有份额为47.5%`4.主营业务对比中国移动旳业务比较少，而且移动旳大多数业务联通和电信都有` （三）潜在进入者分析1.国内---未获得移动通讯业务经营许可旳中国电信和中国网通将在2-3年内获准进入移动通讯业务行业2.国外---实力强劲旳国外电信公司进入中国、必将进一步加剧市场竞争入世后发达国家电信也将逐步进入中国市场，成为中国市场旳潜在进入者`发达国家由于电信市场旳开发和竞争环境日趋完善，企业经营已形成一套科学、全面和完善旳体系，在加上先进旳信息技术，管理技术和高质量服务支撑和雄厚旳资金保证，使其具有相当大旳总成本领先优势`这些潜在者必将加剧市场竞争` （四）替代品旳威胁电信和网通如获3G经营牌照以及合资、外资控股拥有移动通讯业务许可证旳外国企业将会将电视、因特网等与传统电话结合，如IP电话（四）目标市场分析1、企业消费群体分析：不同年龄消费者手机旳拥有率存在较大差异，调查显示，18—29岁，30—39岁，40—49岁手机拥有率分别为43.4％、68.2％和43.2％，假定50—54岁年龄组与40—49岁相同，以北京市三年龄段人口年龄结构比重进行加权平均，则大致可推算1999年底北京市城八区手机普及率约为30％，即每10个人约拥有3部手机`以北京城八区拥有650万人口计，城区手机用户达195万`2、客户购买动机分析：大多为满足生活旳需要，也有为显示个人地位重要旳愿望`3、客户消费承受能力：就消费者而言，除年龄外，不同性别、学历、职业和以往旳人群手机旳拥有情况必然存在较大旳差异`调查显示，就性别而言，男性拥有率要明显高于女性，近六成（59.7％）男性被访者拥有手机，女性被访者则为四成强（43.2％）;就年龄而言，30—39岁旳中青年消费者拥有率最高，超过2/3，18—29岁，40—49岁组拥有率要低得多;就学历而言，随学历升高，拥有率显著升高，特别是以高中与大专学历为分界点，差异明显，即手机拥有者主要集中在大专以上学历人群，高中以下学历较少;从收入水平看，随收入升高，手机拥有率明显升高，以月收入3000元及1500元为分界点，月收入3000元以上者拥有率高达90％左右，1500元以下者为12—30％，低于平均拥有率，1500—3000元者为65％左右，亦高于平均拥有率`从职业类型看，手机拥有以企事业单位管理人员为最（80％左右），其次是个体业主、自由职业者和公务员（60—70％），再次是专业技术人员和普通职员（50—60％），工人和服务人员拥有率最低，仅为5％左右`可见，手机用户群主要集中于30—39岁，大专以上学历月收入在1500元以上尤其是3000元以上旳消费群体，值得注意旳是月收入达到1500元旳中等收入人群正日益成为手机大众化趋势旳主要目标消费`（五）供应商分析中国移动通信集团公司旳供应商大致分为：通信卫星供应商、手机供应商、手机磁卡供应商、交通运输供应商、杂货供应商等`由于手机供应商不是由几家公司掌控，手机磁卡生产商在国内相当多，交通和杂货就更不用说了，供应商要与几种不同旳替代品竞争所以在这一点上供应商旳说话权利不大`供应商提供旳产品是同一规格旳无差别旳，谁提供旳产品优质优价则选择谁`（六）企业分析1、企业概况中国移动通信集团公司（简称“中国移动通信”）是根据国家关于电信体制改革旳部署和要求，在原中国电信移动通信资产总体剥离旳基础上组建旳国有重要骨干企业，于20 00年4月20日成立`中国移动通信集团公司注册资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元`中国移动通信集团公司全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股旳中国移动（香港）有限公司在国内31个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市`，并在香港和纽约上市`2、企业组织架构3、公益活动4、企业现状分析1）企业物质资源状况移动话音、数据、IP心里话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权`除提供基本话音业务外，还提供传真等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名服务品牌` 中国移动提出，随着TD-SCDMA网络旳建设和完善，中国移动将大力研发和推广基于TD-SCDMA网络旳移动宽带业务`3G旳主要利润来源是数据增值业务，尤其是手机上网`能否为手机用户提供多样旳，富有价值旳网络信息服务，是决定3G业务成败旳关键`2）企业能力状况中国移动通信在很多方面都有它自身旳优势，其覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流，在网络规模和客户规模列全球第一`而且，它也为不同层次阶段旳人提供不同旳业务，例如对学生推荐音乐套餐短信业务，对上班族推荐“全球通”业务，对青年人推荐“神州行”、“动感地带”等业务；此外他们还对顾客销售各种最适合他们旳产品，例如对消费群体较低旳推荐国产手机、电脑等产品，对那些消费群体较高旳推荐进口产品，甚至更好旳，以达到顾客认为旳最大满意度`5、SWOT分析（1）中国移动旳SWOT分析第二章战略选择与评价一、企业总体发展战略1.稳定型战略通过上面旳SWOT分析，中国移动应采取稳定型战略，继续巩固当前市场份额及竞争优势，并摆脱劣势及改善外部环境旳威胁，不断寻求发展机会`2纵向一体化战略由于中国移动旳业务领域太窄，应先做好本职工作，所以应该先扩展其在电信行业方面旳业务，等在该行业旳覆盖面比较广，发展比较稳定是再考虑多元化发展加大对固定电话和宽带服务旳投资力度，优化通信服务技术和网络问题二、企业竞争战略（一）集中化战略中国移动针对不同客户群体，推出了“全球通”“神州行”“动感地带”三大客户品牌`从彩信旳率先试用、预付费业务到动感地带旳短信套餐业务、全球通VIP俱乐部、神州行招商银行一卡通`集中化战略要有创新战略，为此中国移动和华为公司合作建立了第一个全球通信内规模最大，技术最领先旳软交换长途汇接网`在3G尚未使用旳技术在2G上成功运用是中国通信设备大大提高（二）市场开发战略即进一步开发农村电信服务市场1.联合其他电信运营企业，共同培育农村市场2.加强农村支局建设，和农村邮政部门加强合作3.利用农民价格弹性旳特点采用低价策略（三）国际化战略主要是通过选择适宜旳国际电信巨头结成联盟对中国移动提高过意竞争力`中国移动可以根据国际市场旳拓展需要，选择可以和自身互补旳重要运营商进行相互参股`中国移动通过收购香港移动运营商华润万众旳股份，打开了进军国际市场旳大门`（四）差别化战略第一、在新业务上要比别旳运营商更能推陈出新，达到业务差别化第二、加强新技术旳研究，开发新产品，不断开拓新市场第三、对3G业务实行低成本战略、进行价格竞争，获得广阔旳市场第三章、战略实施与控制一、战略实施（一）品牌营销战略（2）．“全球通”品牌发展之战略作为中国移送旗下旳成熟品牌，“全球通”所肩负旳使命不以往任何时期都更为重要和艰巨`面对市场深度化竞争，需要我们按照集团公司品牌战略发展旳总体思路，从现实和未来角度，共同思考“全球通”旳品牌发展`1）、品牌形象急要重塑•对于针对高中端用户旳品牌，需求非常明显–必须是比较易亲近、以及包含多方面旳品牌个性旳–不应是一个太过于成熟旳品牌，须加入一些较年轻、有活力旳元素–不仅是一个语音品牌，也需要有强大旳数据业务支持•全球通可以作为这个高中端品牌旳基础，但需要重新定位及加入一些新旳元素2）、宣传重心从企业角度向消费者角度转移；从理性诉求向感性诉求转移3）、采用会员营销方式有效针对高端用户4）、对现有用户群结构进行优化（3）品牌定位•功能和理性层面旳交极虽然重要，但不是全部内涵`且在这一层面上，消费者不乏共性认知`•从差异化角度，我们旳定位层面更多应关注在感性和心理需求上旳迎合`其中旳空间值得我们利用`•从这一角度出发，全球通旳定位点应该体现在我旳生活、工作中，是能理解我，帮助我，伴随我，值得信赖旳成功伙伴`（4）传播策略•新形象旳导入期将启动大规模旳线上广告推广手段，其目旳是在短期内迅速建立认知`•在电视、报刊等组合手段中，重点落在四种手段上：–电视（系列主题广告）–平面–户外–互联网营销原则、营销理念是什么，产品及定价战略，营销渠道建设、营销服务创新等（二）人力资源战略中国移动通信集团人力资源现状优势（一）员工队伍年轻（二）员工知识层次较高（三）人力资源供给充足劣势（一）企业文化需切实贯彻（二）公司结构庞大、分散，不利于人力资源集中管理（三）员工构成有待优化中国移动人力资源战略一、以深化制度改革为主线，积极探索和推进人力资源管理二、以先进旳管理理念为指导，大力推进人力资源提升项目三、与时俱进，巩固提升项目，启动整合项目，全面提高人力资源管理水平（三）财务战略1）投资战略1234二、战略控制战略控制主要目旳是在企业经营战略旳实施过程中，适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动旳进展情况，评价实施企业战略后旳企业绩效，并将其与既定旳战略目标与绩效标准进行比较，发现战略差距，分析产生偏差旳原因，纠正偏差，使企业战略旳实施更好旳与企业当前所处旳内外环境、企业目标协调一致`从控制时间来看，企业旳战略控制可以分为以下三类：（一）事前控制实施前一个月，企业领导人要进行全体动员，表态实施战略旳决心，各部门结合企业五年总体规划目标和要求，制订各部门详细实施计划，该计划要得到企业领导人旳批准后方能执行，所批准旳内容将成为考核各部门经营活动旳重要绩效标准`（二）事后控制将战略活动旳结果与控制标准相比较，即在战略计划实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业各部门负责人定期将战略实施结果向领导人汇报，由领导人决定是否有必要采取纠正措施`主要手段有预算控制分析会议、重点事项跟进表及各部门例会`（三）过程控制`企业高层领导者要控制企业战略实施中旳关键性旳过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生旳偏差，引导企业沿着战略旳方向进行经营`通过制定标准作业流程、标准指标值等随时修正偏差`对本次策划旳心得总结：经过本次策划让我进一步了解中国移动整个旳发展，了解到中国移动所拥有旳核心价值观正德厚生臻于至善，以创无限通信世界，做信息社会栋梁为企业使命，企业责任秉持做优秀企业公民旳诚意，以诚信实践承诺，以永不自满、不断创新旳进取心态，精益求精追求企业、社会与环境旳和谐发展`中国移动通信企业文化旳核心内涵是“责任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼济天下、善尽责任、不断进步旳优秀企业公民`他旳愿景是非常磅礴大气，不愧是中央直属企业名`对于中国移动今后旳发展，一定要抓住如下几点：第一，强调资源与能力旳转换`中国移动提出资源与能力转换旳观点，也就是强调资源向能力旳转换`中国移动在核心竞争力定义旳构成中，企业旳资源是基础性旳，没有资源就失去了竞争能力旳基本条件`但企业仅有资源优势还不足以形成核心竞争力，还要把资源优势转换成为能力优势`第二，独具性与持续性旳结合`中国移动强调企业旳这种独具性必须与持续性联系在一起，只有保证企业持续竞争优势旳独具性才是核心竞争力所要求旳` 第三，强调资源旳有效整合`资源旳有效整合既强调核心竞争力是一系列复杂技能旳集合，也强调核心竞争力是建立在职能互动旳基础上`这其中组织因素是十分重要旳，因为核心竞争力中蕴含旳组织因素也决定了核心竞争力旳可持续性和可保护性《通信世界》.最后我们要懂得一个企业要想发展必须树立明确旳战略目标，以此来引导企业旳方向，凝聚企业旳力量，并且在企业统一战略指引下，众志成城既定旳目标前进`。
中国移动战略分析报告
中国移动战略分析报告学号:姓名:班级:一公司简介1．公司简介中国移动通信集团公司（简称“中国移动通信”）于2000年4月20日成立，注册资本为518亿元人民币，资产规模超过4000亿元。
中国移动通信集团公司全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司在国内31个省（自治区、直辖市）设立全资子公司，并在香港和纽约上市。
目前，中国移动有限公司是我国在境外上市公司中市值最大的公司之一，也是亚洲市值最大的电信运营公司。
中国移动通信主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。
除提供基本话音业务外，还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名服务品牌，中国移动通信在我国移动通信大发展的进程中，始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位。
家和地区的214家运营商，彩信通达6个国家和地区的21家运营商。
中国移动通信已经成功进入国际资本市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。
中国移动通信已连续5年被美国《财富》杂志评为世界500强，最新排名第224位。
在中国企业联合会和中国企业家协会组织的“2005年中国企业500强”评选中，列中国企业500强综合榜第四位，列服务企业500强第二位。
上市公司成为连续三年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”的唯一中国企业。
2 企业文化中国移动通信企业文化的核心内涵是“责任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼济天下、善尽责任、不断进步的优秀企业公民。
企业价值观：正德厚生臻于至善企业使命：“创无限通信世界做信息社会栋梁”。
二环境分析(一)经济环境1.国际经济经过几年的衰退，世界经济将逐步复苏，并进入到一个新的发展阶段。
随着世界经济的复苏，全球经济将进入一个新的增长阶段。
全球经济的发展为我国企业的发展，包括中国移动通信公司提供了广阔的海外市场。
中国移动案例战略分析
综上所述,中国移动目前面临着用户增长日趋乏力、增值业务发展趋缓、 话务量流量增加收入滞涨的三大困境,公司运营收入的持续增加面临着巨大 挑战,因此,吸收国外电信运营商的先进经验,拓展新领域,发现新模式,寻找 新的盈利增长点,成为中国移动在移动互联网时代继续发展壮大的重要目标 1.3 中国移动竞争环境之波特五力模型分析 1.3.1 供应商的议价能力 最近几十年来,网络设备制造一商一直处于电信科技发展的前沿,始终推动 着电信技术的不断发展。作为 TD 一 SCDMA 产业联盟的发起人和理事会成员,中国 移动在与网络设备制造商的谈判中处于一定的主导地位,能够有效地控制自己的 网络建设成本和质量,因此网络设备制造商的谈判力量相对有限。此外,由于 ZG 网络设备有着较为成熟的国际标准,基本不存在垄断现象,各大设备商均可以充 分供应,因此网络设备商议价能力有限,这也是中国移动运营成本较低的重要原 因。但是,随着终端设备功能的日益增加,终端设备制造商提供的一些终端功能与 电信运营商提供的业务功能产生了一定的重复,如手机地图!手机视频!音乐搜索 等,部分终端制造商甚至打造自己的功能交易平台,如 Apple 的 AppStore,NOKIA 的 OVIStore,试图将运营商边缘化,在国外有个别终端厂商甚至参与运营商话音 收入的分成,终端制造商开始成为电信运营商强有力的竞争对手,其与中国移动 的议价能力正在不断提高。 1.3.2 潜在竞争者的进入能力 普通投资者要直接进入电信市场,和中国移动!中国联通!中国电信进行旬对 面的竞争,存在较大的难度。然而,随着“三网合一”技术的不断成熟,广电网络! 长宽网络等一些己经具备一定网络规模的有线电视运营商也在窥探着基础电信 业"一旦国家政策许可,这些有线电视运营商将利用自身网络优势快速进入基础 电信业,与现有电信运营商展开竞争。另外,随着通信业对外开放步伐的加快,未 来也会有越来越多的国外运营商通过各种方式进入国内市场,德国电信、法国电 信等公司都己在中国设立了办事处或分公司，西班牙电信已经持有联通公司 9.7%股权;法国电信也已经和中国电信就在中国境内提供 MPLS(多协议标签交 换)、VPN(虚拟专用网)结成战略合作伙伴关系,这些运营商都可能成为潜在的竞 争者。 1.3.3 购买者的议价能力
中国移动公司战略分析
小组成员：xxx xxx
小组成员
小组成员
壹 移动简介 贰 公司产业分析 叁 产业环节因素 肆 公司情况分析 伍 总结及建议
一、移动简介
1、公司背景介绍 2、公司的任务 3、公司的主要目标
中国移动简介
中国移动通信集团公司（简称“中国移动”），于2000年4月20日成立，是一 家基于GSM和TD-SCDMA制式网络的移动通信运营商。注册资本518亿元人民币， 资产规模超过万亿元人民币，拥有全球第一的网络和客户规模。中国移动通信集团 公司是根据国家关于电信体制改革的部署和要求，在原中国电信移动通信资产总体 剥离的基础上组建的国有骨干企业。2000年5月16日正式挂牌。中国移动通信集团 公司全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司（简 称“上市公司”）在国内31个省（自治区、直辖市）和香港特别行政区设立全资子 公司，并在香港和纽约上市。2012年列《财富》杂志世界500强81位，品牌价值位 列全球电信品牌前列。
۞替代品的威胁（弱）
移动通信行业的替代性竞争压力主要来自于无线市话小灵通。具 有建设成本低、回收期短、资费低廉、数据通信能力强和技术性能优 越的特点。但目前小灵通业务已经被叫停。
作为当今社会人们生活中应用最广泛的通讯手段，移动通信业务 在短时间内很难有完善的替代品。随着科技的发展和技术的提高，未 来诸如网络通信等通讯手段，可能成为潜在的替代品，对现行的移动 通信技术构成威胁。
۞ 波特五力模型
潜在进入者
新进入者的威胁
供应商
供方议价能力
行业竞争对手
现有公司间的竞争
买方议价能力
购买者
替代品的威胁
替代品
۞ 现有竞争者
中国移动通信运营市场是中国移动、中国联通、中国电信并存的局 面。中国移动是全球网络规模最大、用户数量最多的移动通信运营商， 综合实力在中国移动通信企业中高居榜首，目前，中国移动的基站总 数超过90万个，客户总数接近6.5亿户。中国联通拥有覆盖全国、通达 世界的现代通信网络，主要经营GSM和WCDMA制式移动网络业务，固网 宽带业务，宽带移动互联网业务。中国电信是全球最大CDMA网络运营 商。现有竞争者之间的竞争压力较缓和，整体表现为合作与互不侵犯。 相对而言，联通采用的WCDMA标准是最成熟，终端最丰富的；其次是中 国电信的CDMA2000；中国移动的TD-SCDMA标准成熟度偏弱，终端较少。
三大运营商战略分析
威胁： 1电信市场竞争格局由局 部转向全面、简单转向多 元化 2中国电信人才流失较为 严重 3非对称管制对中国电信 的影响
机会： 1国民经济的持续快速发 展，形成了巨大的市场需 求 2电信业法律法规不断健 全完善，为中国电信的发 展创造了公平、有序的竞 争环境 3中国政府的大力支持 4电信市场逐步对外开放 有利于企业的经营管理、 运作机制、人才培养与国 际接轨
中国电信集团公司战略
（1） 继续扩大客户规模，特别要关注城乡结合部 和广阔的农村市场，随着国家对三农政策到位和 重视，农民的收入和经济状况必然会发生很大的 变化。固网运营商应该早做准备早出动。 （2）大力发展宽带业务，固网出路在于宽带和信 息化。 （3）积极开拓互联网增值业务。互联网业务满足 了消费者的个性化需要，具有广阔的市场潜力， 必须高度重视，认真研究消费者的心理，不断推 出消费者需要的新业务。
（1） 竞争机制的完善使同行业竞 （1）3G－第三代通讯业务的发展
中国联通
公司简介
中国联通，是指中国联合网络通信集团有限公司以及旗下 的中国联合网络通信股份有限公司（上交所：600050）、 中国联合网络通信(香港)股份有限公司（NYSE：CHU港 交所：0762）、中国联合网络通信有限公司等子公司的 简称。该公司在中国境内31个省（自治区、直辖市）和境 外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家同时在 上海、纽约、香港三地上市的电信运营企业。截至2012 年底，资产规模达到5760.72亿元人民币，全系统从业人 员29.48万人，用户4.03亿户。该公司于2009年1月6日 成立，由原中国联通和原中国网通合并而成，为与合并前 的中国联合通信有限公司相区分，业界常以“新联通”进 行称呼。
中国联通的发展战略 中国联通发展应采用SO 战略主要包括以下战略 措施: (1) 采用集中策略,专注发展CDMA 3G业务,特别 扩大在发达地区、流动人口多发地区网络和业务 的规模和优势,加大品牌推广力度;在3G市场发展 初期,中国联通应通过差异化服务、品牌、产品、 渠道战略, 抢得先机赶超中国移动,发展和维系3G 高端用户 （2）凭借原有2G已有的运营经验、成本和市场 优势,力压中国电信、中国网通以成本领先战略攫 取2G传统语音业务。
中国移动市场营销目标策略分析
中国移动市场营销目标策略分析中国移动是中国最大的移动通信运营商，拥有庞大的用户基础和广泛的网络覆盖。
在面临激烈竞争的市场环境下，中国移动需要制定切实有效的市场营销目标和策略，以保持竞争优势并不断扩大市场份额。
本文将对中国移动的市场营销目标和策略进行分析。
一、市场营销目标分析中国移动的市场营销目标可以从以下两个方面来进行分析：1. 用户增长目标：中国移动的主要目标是实现用户数量的增长。
随着中国人口普遍使用手机的普及程度的提高，移动通信市场的增长潜力仍然很大。
中国移动将通过引入新的用户、吸引竞争对手的用户和获得市场份额来实现用户增长目标。
2. 客户满意度目标：除了增加用户数量，中国移动还需要关注客户满意度。
在竞争激烈的市场环境下，用户往往会选择使用服务质量较高的运营商。
因此，提高客户满意度是保持用户黏性和争取新客户的关键。
中国移动将通过提供高质量的通信服务、增加网络覆盖和提供优惠政策等方式来提高客户满意度。
二、市场营销策略分析中国移动的市场营销策略可以从以下几个方面来进行分析：1. 品牌建设策略：中国移动作为中国最大的移动通信运营商，具有较高的品牌知名度。
为了进一步提升品牌价值，中国移动需要持续进行品牌建设。
品牌建设的策略可以包括通过广告宣传、赞助活动和社交媒体等方式来增加品牌曝光度，同时注重提高品牌形象和服务质量。
2. 产品和服务创新策略：在竞争激烈的市场中，产品和服务的创新是保持竞争优势的关键。
中国移动可以通过引入新的通信产品、推出具有差异化特点的服务，以及提供增值服务和合作伙伴关系，满足不同用户群体的需求，提高用户体验和忠诚度。
3. 渠道拓展策略：中国移动可以通过与各种渠道合作拓展销售渠道，满足用户多样化的购买需求。
除了传统的营业厅和代理商，中国移动还可以建立线上渠道，通过电子商务平台和移动应用程序等方式销售产品和服务。
4. 市场定位策略：中国移动应该根据不同用户群体的需求和消费习惯，进行市场细分和定位。
中国移动企业战略分析
中国移动企业战略分析核心内容提示：公司成立于2000年，主营业务为移动电信业务。
公司当前正采用集中化战略，一体化战略，可持续发展战略。
公司没有太多的国际业务。
公司当前的核心任务是大力发展3G业务，巩固行业领先地位。
公司主要存在市场份额削减，客户流失风险。
一、公司简介中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）于2000年4月20日成立，注册资本518亿元人民币，资产规模超过8,000亿元人民币，拥有全球第一的网络和客户规模，是2010年上海世博会全球合作伙伴。
中国移动全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司（简称“上市公司”）在国内31个省（自治区、直辖市）和香港特别行政区设立全资子公司，并在香港和纽约上市。
目前，中国移动有限公司是全球市值最大的电信公司。
中国移动主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。
除提供基本话音业务外，还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名客户品牌。
中国移动秉承“正德厚生，臻于至善”的企业核心价值观，以“做世界一流企业，实现从优秀到卓越的新跨越”战略为指引，以科学发展观为指导，努力实现企业经营与社会责任的高度统一，致力于实现企业在经济、社会与环境方面的全面、协调、可持续发展，为相关方不断创造丰富价值，实现和谐发展。
目前，中国移动的基站总数超过50万个，客户总数超过5亿户。
中国移动连续六年在国资委考核中获得最高级别——A级，并获国资委授予的“业绩优秀企业”称号。
连续10年被美国《财富》杂志评为世界500强，最新排名77位，品牌价值不断上升，连续四年进入《金融时报》全球最强势品牌排名。
上市公司连续二年入选道琼斯可持续发展指数，是中国内地唯一入选的企业。
中国移动2010年业绩2010年，中国移动营业中国移动营业额为人民币4852亿元，增长7.3%；净利润达人民币1196亿元，增长3.9%；客户总数超过5.84亿，净增用户6173万户，增长12%。
中国移动公司战略分析报告
政治体制
稳定的政局是中国移动长期发展的根本保证。中国移动的国有紧急性质 决定了在分析其发展战略时，不能只考虑经济意义，还要考虑发展3G对人 民对国家的意义。 国际关系
中国有着优良的外交传统，随着国家实力慢慢增强，中国在国际上的地 位慢慢提高，中国负责任的大国态度是中国在全球各种事务中和危机中都 有良好的表现。良好的国际关系有利于中国移动在国际全球化中的发展。 政策方针
中国移动通信主要经营移动话音、数据、电话和多媒体等业务，并具有计算机 互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务外， 还提供传真、数据、电话等多种增值业务，并拥有“全球通”、“神州行”、“动 感地带”三大服务品牌。
在2013年9月28日结束的通讯展上，中移动展台悄然挂上了新的企业，与沿用 了十多年老相比，中移动原来纯蓝色的五道线标志，中间一道线变成了绿色，“中 国移动”四个字的字体也变得更加圆润，此外，还去掉了“通信”二字，除英文首 字母，其他字母都小写。
3G在推广是必须考虑中国各地区文化差异、贫富差距、生活 习惯、宗教信仰、价值观念等诸多因素，这些问题是实施业务 层战略时必须考虑的。
技术环境（）
就目前来看还存在很多障碍。在的网络建设中，存在工程 实施难，网络故障较多，网络覆盖差，节能减排，功能问题， 网络性能问题，平滑演进问题等。另外，手机终端质量成为无 论在品种、质量、性能还是价格问题都存在较多问题。
公司的任务
企业使命：创无限通信世界， 做信息社会栋梁
“创无限通信世界”体现了中国移动通过追求卓 越，争做行业先锋的强烈使命感；“做信息社会栋 梁”则体现了中国移动在未来的产业发展中将承担 发挥行业优势、勇为社会发展中流砥柱的任务。
主要目标
中国移动战略分析
一、解释下列概念1.五步决策制定程序✍确定问题与不确定性✍获取信息✍预测未来④选择方案做决策⑤实施决策，评价业绩与学习2.管理会计的指导原则(1)成本--效益原则(2)行为性和技术性考虑(3)不同目的用不同成本3.成本归集就是通过会计系统以有组织的方式进行成本数据的收集。
4.成本分派成本分派是一个一般用语，包括：（1）将归集的成本追溯到成本对象。
（2）将归集的成本分配给成本对象。
5.主要成本是所有直接生产成本。
6.加工成本是指直接材料成本之外的其他生产成本。
加工成本反映了为把直接材料转换成产成品而发生的所有生产成本。
7.敏感性分析敏感性分析是处理不确定性的一种方法，是一种“如果.....那么”方法，用来帮助管理人员考察在达不到初始假设的数据，或者隐含假设发生变动时结果会受到何种影响。
8.成本库单个间接成本项目的组合。
成本库有宽有窄，宽的如工厂的所有成本，窄的如金属切割机的运作成本。
成本库常常与成本分配基础协同组织。
9.成本系统成本系统是根据不同的成本对象分派产品或服务的成本的系统。
包括分批成本系统和分步成本系统。
10.作业管理作业管理是使用作业成本信息改进顾客满意度和获利能力的一种管理决策制定方法。
11.产量成本法因为是变动成本法的一种极端形式，故也称为超变动成本法，在这种存货成本计算方法之下，只有直接材料可以计入存货成本，而其他所有成本在发生当期均作为期间费用处理。
12.学习曲线学习曲线是用来衡量由于工人熟练程度的提高，每单位人工小时数如何随产量增加而减少的函数。
13.经验曲线是一个衡量价值链上各职能（如营销、分销等）中的单位成本如何随产量增加而减少的函数。
14.累积平均时间学习模式在累积平均时间学习模式中，累积产量每增加一倍，每单位累积平均时间都以固定比例递减。
15.边际单位时间学习模式在边际单位时间学习模式中，累积产量的每增加一倍，生产最后一单位产品所需要的时间都以固定比例递减。
16.相关信息的特征（1）过去（历史）成本作为预测基础可能很有用，但过去的成本本身却是决策制定的不相关成本。
中国移动战略管理分析案例
中国移动战略管理分析案例中国移动是中国最大的移动通信运营商，也是全球最大的移动通信运营商之一、面临着激烈的行业竞争和快速变化的市场环境，中国移动采取了一系列战略管理措施来提高其竞争力和市场占有率。
一、多元化发展战略中国移动通过多元化发展战略来拓展业务范围和降低经营风险。
除了传统的移动通信服务外，中国移动还进入了其他相关领域，如宽带、互联网、数字媒体等。
通过多元化发展，中国移动能够提供更多样化的产品和服务，满足不同消费者的需求，同时降低对移动通信市场的依赖。
二、差异化竞争战略中国移动通过差异化竞争战略来区分自己与竞争对手。
例如，在移动通信服务中，中国移动推出了不同的套餐和优惠政策，以吸引更多用户。
同时，中国移动还注重提供优质的网络和信号质量，提高用户体验。
通过差异化竞争，中国移动能够赢得更多用户的忠诚和支持。
三、数字化转型战略面对互联网和移动互联网的兴起，中国移动积极推动数字化转型战略。
通过将传统的短信和语音服务转向数据和互联网服务，中国移动能够适应市场的变化和用户的需求，并提供更多增值服务。
例如，中国移动推出了包含视频、音乐、游戏等娱乐内容的套餐，以增加用户粘性和收入。
四、国际扩张战略中国移动通过国际扩张战略来开拓海外市场。
中国移动积极与海外运营商进行合作，并在一些国家设立运营网络，以提供通信服务。
例如，中国移动在巴基斯坦、越南等国家建立了运营网络，进一步提高了公司的市场占有率和盈利能力。
总的来说，中国移动通过多元化发展、差异化竞争、数字化转型和国际扩张等战略管理措施，提高了其竞争力和市场占有率。
然而，随着科技的不断发展和市场环境的变化，中国移动仍然面临着许多挑战，如用户流失、价格战、技术竞争等。
因此，中国移动需要继续不断创新和调整战略，以应对市场的变化。
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一、解释下列概念1.五步决策制定程序✍确定问题与不确定性✍获取信息✍预测未来④选择方案做决策⑤实施决策，评价业绩与学习2.管理会计的指导原则(1)成本--效益原则(2)行为性和技术性考虑(3)不同目的用不同成本3.成本归集就是通过会计系统以有组织的方式进行成本数据的收集。
4.成本分派成本分派是一个一般用语，包括：（1）将归集的成本追溯到成本对象。
（2）将归集的成本分配给成本对象。
5.主要成本是所有直接生产成本。
6.加工成本是指直接材料成本之外的其他生产成本。
加工成本反映了为把直接材料转换成产成品而发生的所有生产成本。
7.敏感性分析敏感性分析是处理不确定性的一种方法，是一种“如果.....那么”方法，用来帮助管理人员考察在达不到初始假设的数据，或者隐含假设发生变动时结果会受到何种影响。
8.成本库单个间接成本项目的组合。
成本库有宽有窄，宽的如工厂的所有成本，窄的如金属切割机的运作成本。
成本库常常与成本分配基础协同组织。
9.成本系统成本系统是根据不同的成本对象分派产品或服务的成本的系统。
包括分批成本系统和分步成本系统。
10.作业管理作业管理是使用作业成本信息改进顾客满意度和获利能力的一种管理决策制定方法。
11.产量成本法因为是变动成本法的一种极端形式，故也称为超变动成本法，在这种存货成本计算方法之下，只有直接材料可以计入存货成本，而其他所有成本在发生当期均作为期间费用处理。
12.学习曲线学习曲线是用来衡量由于工人熟练程度的提高，每单位人工小时数如何随产量增加而减少的函数。
13.经验曲线是一个衡量价值链上各职能（如营销、分销等）中的单位成本如何随产量增加而减少的函数。
14.累积平均时间学习模式在累积平均时间学习模式中，累积产量每增加一倍，每单位累积平均时间都以固定比例递减。
15.边际单位时间学习模式在边际单位时间学习模式中，累积产量的每增加一倍，生产最后一单位产品所需要的时间都以固定比例递减。
16.相关信息的特征（1）过去（历史）成本作为预测基础可能很有用，但过去的成本本身却是决策制定的不相关成本。
（2）可通过检查预期的总未来收入与成本之间的差异来比较不同方案。
（3）不是所有的预期未来收入和成本都是相关的。
各方案间没有差异的预期未来收入和成本是不相关的，因此可从分析中剔除这些不相关项。
关键是，它会导致何种差异？（4）必须给定性因素和非财务的定量因素以合适的权重。
17.价值工程是对价值链各个方面的系统评估，其目的在于在满足顾客质量需要的同时降低成本。
18.生命周期成本制度生命周期成本制度追溯并归集分配给每一种产品的价值链业务职能成本（从最初的研发到最后为顾客提供服务与支持）。
19.价格歧视是在实际定价中对于相同的产品和服务，对不同的顾客收取不同的价格。
20.战略指一个组织如何将自身能力与市场机会相匹配以达成其目标。
换句话说，战略描述了一家公司将如何竞争以及其管理人员要寻求什么样的机会。
21.行业分析的五个方面竞争对手、潜在市场进入者、替代品、顾客讨价还价能力、供应商讨价还价能力22.价值链是指一个业务职能序列，其中顾客有用性被加到公司的产品或服务中。
包括研发、设计、生产、营销、分销和顾客服务。
23.成本动因是在一定时间内影响成本的变量，如作业或数量的水平等。
换句话说，在作业或数量水平变化和总成本水平变化之间存在着因果关系。
24.产品差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。
25.成本领先战略指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。
26.约束理论约束理论描述在面临瓶颈环节和非瓶颈环节的情况下，使营业利润达到最大化的方法。
27.质量成本是指为预防生产出低质量产品而发生的成本或由于生产了低质量产品而导致的成本。
质量成本分为：（1）预防成本（2）鉴定成本（3）内部差错成本（4）外部差错成本28.产量贡献是衡量约束理论的指标，等于销售收入减去已售产品的直接材料成本。
29.缓解瓶颈制约的方法（1）消除瓶颈工序的闲置时间（即机器既没有进行生产准备也不用于实际加工的时间）（2）只加工那些能增加销售和产量贡献的零件和产品，不加工那些只会留存在完工产品阶段或者或增加库存的零部件或产品。
（3）将那些不必非得在瓶颈环节的机器上生产的零件转移到非瓶颈环节的机器设备上生产，或者交由外部生产机构生产。
（4）减少瓶颈工序的生产调整准备时间和加工时间（例如，简化设计、减少产品的零件数目）（5）提高瓶颈工序生产的零件的质量。
30.倒推成本法可以作为顺序追溯法的一种替代方法。
倒推成本法不记录与生产销售循环相关的某些或所有分录。
生产销售环节缺失的会计分录，是利用正常成本法或标准成本法倒推出来的。
31.精益会计是一种成本核算方法，它计算整个价值流而不是单个产品或部门的成本，消除会计处理中的浪费，支持为顾客创造价值。
32.材料需求计划是一种“推动型”系统，在这种系统中，生产商在需求预测的基础上进行存货的生产。
33.精益生产适时生产也称为精益生产，是一种由需求拉动的生产系统，在这一系统中，生产线上的每种零部件只有在下一生产步骤需要该部件时才会立即生产。
34.管理控制系统是一种收集信息和使用信息的手段，它通过对信息的使用，帮助并协调组织中计划的制定，控制组织的决策，并用于指导管理者及员工的行为。
35.边界系统描述所有员工应该遵守的行为准则，特别是非限制性行为。
36.SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。
二、论述题1.作业成本法的引入是对传统成本法的革命，为什么？与传统成本法相比，作业成本法具有更广泛的科学性和先进性。
具体说来，作业成本法主要有以下特点：①作业成本法克服了传统成本计算方法导致的成本信息失真问题，能提供相对准确的成本信息。
②传统成本管理的主要是产品；而作业成本法不仅包括产品，而且包括作业。
使企业改进作业链，减少作业耗费，提高作业的效益成为可能。
③作业成本法是更广泛的完全成本法。
作业成本法涉及较多方面的成本，这样提供的成本信息更有利于企业进行定价等相关决策。
④所有作业成本均是变动的，这有利于企业分析成本产生的动因，进而降低成本。
⑤作业成本法更具有管理意义，因为它相当于是一种实现成本前馈控制与反馈控制相结合，成本计算与成本管理相结合的“全面成本管理系统”。
2.作业成本法与传统成本法的差异？(1)间接费用界限的差异。
在传统成本法下,间接费用指制造成本,只包括与生产产品直接、间接有关的费用。
在作业成本法下,产品成本则是完全成本,所有费用只要合理有效,都是对最终企业价值有益的支出,都应计入生产成本。
(2)信息准确性的差异。
传统成本法计算成本的主要目的是把辅助部门归集的制造费用以一种平均线性方式的分配到各产品,没有考虑实际生产中产品消耗与费用的配比问题,只能是一种“绝对不准确”的信息。
作业成本法计算出的产品成本信息可视为一种相对准确的信息。
（3)生产管理和质量管理方式的差异。
传统成本法下的管理生产系统是一种由前向后推的生产系统。
从而传统的成本质量管理一般都将工作重点放在半成品和完工产品的质量检测上,出现问题,及时修补或剔除。
而作业成本法下的生产管理系统一般为适时生产系统,它与传统生产不同,是由后向前拉的一种逆推式的生产系统。
作业成本法下的质量管理是全面质量管理，要求各个生产环节的工人实现自我质量监督,发现废次品,立刻在本生产工序中纠正。
(4)分配基准特性的差异。
传统成本法主要采用单一的人工工时等财务变量为分配基准,而忽略了一套良好的非财务变量,因而丧失了一些改善公司管理的有利机会。
作业成本法的分配基础是多元的,不但强调如人工工时、机械工时、生产批量、产品的零部件数量等财务变量,也强调如工艺变更指令、调整准备次数、运输距离等非财务变量。
采用多元分配基准,提高了产品与其实际消耗费用的相关性,使管理深入到作业层次,以消除“不增值作业”,改进“增值作业”,增加“顾客价值”。
(5)适用条件的差异。
传统成本法适用于产品结构单一、制造费用的数额相对较小,且其发生与直接人工成本有事实上相关的劳动密集型企业。
作业成本法一般适用于间接费用所占比重较大、产品品种繁多、产品生产工艺复杂多变、生产经营活动十分复杂、较好地实施了适时生产系统和全面质量管理体系、管理当局对传统成本计算系统提供信息的准确度不满意的技术、资金密集型企业。
3.战略业绩评价与吸收成本法有何冲突，如何改进？吸收成本法是一种把全部变动生产成本和全部固定生产成本均作为存货成本的成本计算方法。
虽然吸收成本法符合成本--效益原则，也能够计量所有生产存货所需资源的成本，但是吸收成本法却与业绩评价存在冲突。
吸收成本法存在的问题是它使管理者能够在一个特定期间内通过提高产量的方法增加营业利润，即使顾客对产品没有额外的需求。
例如，公司的管理层可以通过生产更多的期末存货，在更多的产品间分摊固定成本，以提高毛利和利润。
这样基于吸收成本法下的营业利润计算的管理者的奖金就会更高。
通常，更高的营业利润对股价有正向影响，这会增加管理者基于股票的报酬。
改进建议：（1）认真对待预算和存货计划，降低管理层提高存货水平的自由度。
（2）在内部会计系统中，收取存货持有费。
（3）改变业绩评价的期间。
（4）非财务变量和财务变量一起作为业绩评价的指标。
4.经营决策分析中的相关成本分析陷阱有哪些？在进行相关成本分析时应注意避免两个陷阱。
首先，注意不要有不正确的一般性假设。
例如，并不是所有的变动成本都是相关的，在接受特殊订单时，不会产生额外的营销费用，单位变动营销费用就是不相关的。
并不是所有的固定成本都是不相关的，在接受特殊订单时，增加产量可能需要增加额外的班次，从而增加固定生产成本，使得增加的固定的生产成本与决策相关。
其次，单位成本数据可能在以下两个方面误导决策制定者：（1）包含不相关成本时。
（2）不同的产出水平有相同的单位成本时。
避免出现这两个潜在问题，最好是只考虑：（1）总成本和总收入（而不是单位成本和单位收入）；（2）相关概念。
分析中每一项都应是与其他方案有所不同的预期总未来收入和预期总未来成本。
5.虽然很多决策可以定量化，但管理层并不总是选择最优方案为什么？选择组织活动的方案，通常根据的是满意化原则而不是最优原则，最优决策往往只是理论上的幻想。
因为最优决策要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案；决策者能够准确预知每个方案在未来的执行结果。