华为：以过冬天的心态活在春天里

华为：以过冬天的心态活在春天里
（吴春波教授总结的60条干货思想）
2015-09-14訂閱►华夏基石e洞察
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▪本文作者吴春波,华夏基石e洞察智库撰稿人，著名管理学家，华为资深顾问，《华为基本法》起草人之一
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任正非，孤独的行者
任正非分享思想的起源。

1.他是长子，不能不与六兄妹分享；
2.他的童年与青年是在饥饿和贫穷中度过的；
3.他的军旅生涯——军队是个分享组织；
4.他出身于知识分子家庭，对知识拥有者的敬重；
5.他被人骗过，鄙视掠夺。

任正非的企业家精神：1.理想主义、英雄主义、乐观主义；2.组织激情；3.忧患意识；4.在商不言政；5.人性管理大师。

领导力无绝招。

任正非走访世界大多数国家的案例再次表明，领导力提升其实没有太多绝招，三点至关重要：读万卷书，行万里路，与万人谈。

再加一句话：干一件事——管理华为。

致年轻人。

任正非送给年轻人的人生格言：视野，意志，品格。

这三句话的解读是：高瞻的视野，坚强的意志，胸怀他人的品格。

不迷信。

1.深圳龙岗坂田基地当年是一片乱坟岗，南京软件园不远处则是雨花台烈士陵园；2.手机和座机不带“8”或“6”；
3.工卡中没有“8”或“6”；
4.汽车牌照没有“8”或“6”；
5.没有英文名字；
6.华为基地开工典礼、搬移和启用不选带“8”或“6”的时间。

任正非很文艺。

理想主义者=英雄主义÷浪漫主义。

孤独的行者。

市场部颁奖会，轻歌曼舞，歌舞升平，豪杰云集，把酒言欢。

独不见任总出席，印象中，自2005年，他就不出席年会了。

人总是孤独的，任比他人更孤独。

孤独的行者。

如何成为好公司
造梦易，践梦难。

伟大的梦想只是牵引公司的未来动力，但梦想的落地需要伟大的管理。

中国企业从来都不缺梦，缺少的是实现梦想的机制、文化、管理和企业家。

靠谱的文化。

核心价值观是企业文化的内核，企业文化是一种假设（哈佛大学沙因教授），假设源自管理哲学。

所谓“靠谱的文化”，不是对流行的时髦的管理语言的引入和宣扬，
是基于对商业本质的深刻理解基础之上的常识，因为其朴素，因为其可靠，因为其可信赖，因为其可验证，故“靠谱”。

作为企业领袖。

企业家应该成为慈善的主体，企业不应该更多地关注慈善，企业更不能把慈善作为事业。

对于企业来讲，发展企业，多缴税，多吸纳就业，就是最大的慈善；作为企业的领袖，在“云端”无可厚非，关键是要把“思想云”，变为“思想雨”，来滋润企业的土壤。

如果仅仅高高在上，必然“垂直压抑”。

回归商业本质。

所谓的“高科技企业”绝不能高高在上地脱离基本的商业逻辑，必须回到商业本质思考问题，从这一点讲，高科技企业与农业生产，与传统工业，并没有本质性的区别。

新经济并没改变旧规则。

在企业经营管理上，心灵鸡汤不靠谱，经营理论不靠谱，管理格言不靠谱，成功案例不靠谱，大师预言不靠谱，时髦流行不靠谱，独门秘籍不靠谱。

最靠谱的是：回归商业本质，回归商业逻辑，回归商业常识。

经营与管理。

经营的关键问题：是扩张与控制；管理的关键问题：是激励与约束；经营与管理的核心问题：是方向与节奏。

在把握方向和掌握节奏的前提下，脚踩油门或刹车，手
挥胡萝卜或大棒.创业家们尤其要注意第一个问题；企业家们应关注第二个问题；做企业的人都必须思考第三个问题。

军队与NBA。

得出两点感想：企业应该向军队学习文化建设；企业应该向NBA学制度建设，以制度激活竞争活力。

成功有逻辑。

每个公司都有精彩的或不精彩的故事或段子，或是关于过五关斩六将的，或是走麦城的；企业管理中不能简单的模仿或搬用，因为这些背后故事或段子背后都有特定的情境。

重要的是思考其背后的思考逻辑。

把自己的衰落归因与他人崛起的组织，是没有机会重新崛起的；把自己的失败归因于他人成功的个人，是没有机会重新成功的。

必须关注内在效率。

低劳动力成本，使得企业通过招聘，解决企业的扩张问题，而不是通过效率提升。

只有劳动力成本大幅度提高之后，企业才能真正关注内在效率。

但过剩的就业供给，一直在抑制劳动力成本的提升，所以，企业的增长模式在相当长时期是很难转换的。

员工持股计划。

为那些对员工持股计划心存恐惧、介意或迷惑的人，推荐两本书：《资本主义宣言：怎样用借来的钱使8000万工人成为资本家》，《民主与经济的力量——通过双
因素经济开展雇员持股计划革命》，作者为路易斯·凯尔萨（Louis O.Keiso）及夫人。

跨国公司的“尴尬”。

因开放之际，跨国公司利用自身的优势，在中国市场上赚取了大量的利润，同时也消逝了其创新精神，跨国公司内在的机制变得越来越惰化，跨国公司对客户也越来越傲慢，进而也变得越来越“尴尬”。

短兵相接勇者胜。

中国三家标杆性企业：联想、海尔和华为，以往在各自的产业领域，各领风骚，互不交集；现在在手机领域，三家短兵相接了，谁能独占鳌头？是对三家企业文化、机制、管理、企业家和综合实力的综合检验。

文无第一，武无第二，商有雌雄！
中国企业缺少什么。

中国企业缺少的不是伟大的战略，缺少的是系统的战略实施能力；中国企业缺少的不是先进的管理理念，缺少的是化理念为实践的行动能力；中国企业缺少的不是众多管理制度，缺少的是成体系的管理平台；中国企业缺少的不是优秀的人力资源，缺少的是整合和管理人力资源的能力。

好公司的佐证。

离开该公司的员工：1.把公司就职经历作为荣耀；2.感恩曾就职的公司；3.还愿意推荐他人入职原公司；
4.向新公司推荐原公司的同事。

企业的追求。

一个持续追求产品和服务不断上市的公司（华为），与一个持续不断追求企业上市的公司，是有区别的，区别很大。

警惕狮子蜕变为羔羊。

创业的初期，员工的狼性造就了公司的成长，使企业成为了狮子；在企业成长期，员工狼性的退化，把企业这头狮子蜕变为羔羊。

谦卑和敬畏。

当一个企业的规模，远大于它的客户规模时，还能保持当年小于客户规模时的那份谦卑和敬畏，这就是以客户为中心的体现。

企业的衰败都是从对待客户的傲慢开始的。

少点报时人，多点造钟者。

从来都不缺少问题大师，把问题看透说透，指点江山，激扬文字。

缺少的是建设性地智慧地解决问题的高级工匠，脚踏实地，艰难前行。

少点报时人，多点造钟者。

以过冬天的心态活在春天里
唯惶恐者生存。

以过冬天的心态活在春天里，是一种活法；以过春天的心态活在冬天里，也是一种活法。

问题是怎么活得更精彩。

忧虑着会不会倒下，会站得更久，活的更精彩。

在这个世界，唯惶恐者生存，唯偏执者成功。

在乐观与悲观中走向“灰观”。

只能持续努力。

过去的努力的结果，会被今天透支消耗；今天付出程度，决定了未来的状态；不要以为有了个好的平台，就一定有一个美好的未来。

这个世界没有一次耕耘，反复收割的好事——种子会退化，土壤会板结，还会有天灾，还会有病虫害。

狼性。

企业在国际市场的狼性，是在国内市场培养的；企业在国内市场的狼性，是在企业内部培养的；企业内部的狼性，是由企业家赋予的。

所谓“狼性”，指的并不是区别于其他动物残忍和凶恶的特质。

狼性指的是：1.在混沌中对未来方向的敏锐把握；2.不屈不挠的进取精神，方向确定以后，义无反顾地前进；3.团队协作，共同实现挑战性目标。

再谈人性与狼性。

近日有经济学家的关于企业中人性与狼性的微博引起热议。

这是一个错误的命题，在企业中，人性与狼性并不是同一层面的问题，因此两者并不并行，更不存在非此即彼的选择问题。

尽管在企业组织也存在人性问题，因为它是是普世的。

企业的“性”，应该回归到这个组织的本质来思考。

对于企业来讲，企业成长、竞争优势、客户认同、员工成长等，仅仅是组织能力的一个方面，更重要的组织能力是自我批判、自我修正、自我优化的能力，也就是消除组织惰性的能力。

内部是农场，外部是丛林。

企业的外部，是丛林：优胜劣汰，适者生存；企业的内部，是农场：一分耕耘，一份收获。

把企业内部变成丛林是一种错误，把企业外部看成农场也是错误。

企业应该为员工打造一只银饭碗，但碗里没有饭。

大锅饭：没有差异，一潭死水；金饭碗：衣食无忧，死于安乐；泥饭碗：朝不保夕，得过且过；补充：大锅饭，即为“铁饭碗”。

银饭碗，没有饭，活力无限。

远离泥饭碗，打碎铁饭碗，警惕金饭碗，构建银饭碗。

黑乌鸦与白天鹅。

企业被黑，没必要紧张、辩白和反击，中国的企业环境一直不好，是正常现象，如果一个企业太白了，被黑一下，可以增加点健康肤色；企业是个黑乌鸦，再被黑，
还是黑的；企业是是白天鹅，泼上点黑墨，腿毛后还是白的，增加点灰度，或许更艳丽，白天鹅本来也是杂色的丑下鸭出落的。

创新者永远是孤独的
创新者的孤独。

创新者永远是孤独的，走在前无古人的路上；跟随者总是焦躁的，关注与领先者的距离；平庸者一直是安逸的，有同伴快乐为伍；落后者最终是绝望的，在迷茫中出局；垄断者不一定是快乐的……
创新与利润。

创新者获取超额利润；追赶者获取高额利润；平庸者获取平均利润；落后者获取负利润，垄断者获取的是暴利。

创新的窘境。

为那些狂热地搞所谓“企业文化建设”的企业、企业老板和管理咨询从业者提供一个思考题：在华为现有的核心价值观中，并没有“执行”和“创新”的内容，但谁能否定华为强大的执行力和创新力？原因何在？一个把“创新”作为口号的国家，一个把“创新”作为精神的城市，一个把“创新”作为理念的大学，一个把“创新”作为文化的企业，肯定是在创新方面出了问题：
或者是体制的，或者是机制的，或者是技术的，或者是成果的，或者是……
尊重制度，制度化。

管理与人：一半是火焰，一般是海水
摸着石头过河。

管理是在“摸着石头过河”中探索，在自我批判中进步，在自我优化中成长，在“顶层设计”中卓越。

关于“触动利益，比触动灵魂还难”。

1.触动利益是“术”的问题，触动灵魂是“道”的问题；
2.术是权宜的和权变的，道是全局的和长远的；
3.触动灵魂是建构，触动利益是解构；
4.没有灵魂的触动，利益的触动是难以实现的；
5.触动利益依靠制度和机制，触动灵魂靠思想和灵魂；
6.两者都很难，没有更难。

开放系统。

企业必须也应该是开放系统，才能与外部能量交换，才能吐故纳新，才能持续地保持组织的活力。

祈求于外部力量的保护，自我封闭，组织的能量就会衰减，导致系统的熵死。

以客户为中心的效率提升。

矩阵结构、业务流程和流程型文化的要义，是以客户为中心，而不是以流程为核心。

企业不能追求内部管理之美，管理的核心永远是效率，经营的核心永远是客户。

管理的高效率如果不能直面客户与市场，就是管理对经营战略的背叛。

平庸的组织。

低效率，决定了低回报。

低回报，又导致低效率，这是个死循环。

很多组织在这一循环中，变得平庸。

组织设计与组织变革。

每一个组织人的行为和行为结果背后，都是组织价值观和管理的体现。

在设计制度时，除关注制度的目标之外，还需要特别关注制度之间的匹配，消除制度之间的相互制衡、矛盾与冲突，否则制度的力量会因制度之间的不匹配而衰减。

换言之，制度设计一定要有系统观、体系观和结构观。

组织变革的条件：1、组织危机重重，已到崩溃的边缘，且人们已经意识到；2、组织首领对组织更理想状态的追求，
且付诸行动；3、来自组织外部的巨大压力，且已影响到组织的生成。

组织能力与个人能力。

组织能力的提升的重要度远远大于个人能力的提升，在没有组织能力提升下的个人能力提升，只是增长（chang）了长木板。

如果提升的个人能力未能整合指向组织目标，或许会破坏组织能力的提升。

企业中的痼疾。

1.不拉马的士兵；2.假动作；3.山寨化。

解决第一个问题：靠职位管理；
解决第二个问题：靠绩效管理；
解决第三个问题：靠流程再造；
三个问题都解决：靠企业家及企业家精神。

管理者常犯的两个错误。

1.关爱走向溺爱；2.严格走向苛责；这都不利于下属的成长。

任正非以灰度的思想，破解两个极端的做法是：用兵狠，爱兵切。

在对事的问题上：用兵狠；
在人的问题上：爱兵切。

有战斗力的军队，既是打出来的，也是爱出来的。

第四个平台。

业务、行政、事务是三个不同的领域，由此应该有对应的三个平台来承接，业务是核心，行政是支持，事务是辅助。

三个平台之间的信息交流，还需要信息桥连接，故出现第四个平台，信息平台，它是链接。

谈秘书体系建设。

1.秘书与文员是有区别的，秘书是经营者的助手，助手是没有决策权的；2.秘书对非决策性管理事务进行快速反应，权力中心进行决策性管理。

非决策性管理事务全由秘书处理；3.要把渠道选准，挖掉淤泥，一是干部配置，二是信息分流。

决策性和非决策性信息分流。

秘书掌握和处理的是80%的是行政资源，即行政平台的运作。

而不是80%的业务资源和业务平台。

千万别混绕了。

人力资源的潜力。

人的态度不在状态时，过多的知识培训开发是一种浪费，诸多国企的培训就是一种毫无价值的浪费；培训开发应该关注那些态度在状态但知识技能缺乏的人，良好的态度与知识技能相结合，才能开发出持久的人力资源潜力，这样的人力资源投资才会有高回报。

招人。

企业从哪里招人，有两个途径：校园人和社会人。

校园人的特点是：1.成本低；2.人力资本成长空间大；3.雇佣
风险小；4.企业认同感相对强；5.价值观可塑性强。

社会人
的特点与此相反。

投资者与投机者。

当作为一个投资者购买某家企业的股票时，都希望这家企业艰苦奋斗、狼性十足、加班加点、无私奉献、厉行节俭、回报股东、工资要低、奖金要少；相反，当他成为这家企业的员工时，都希望安逸、小资、轻松、舒适、实惠、高回报、低投入；这就是人性：一半是天使，一半是魔鬼，一半是火焰，一般是海水。

能量场。

左的是正能量，右的也是正能量，只要聚焦于组织的整体价值观和整体利益。

极左和极右就是负能量。

世间充满正能量，人心向善，宵小小人毕竟不是多数。

组织的关键在于构建正能量场，让正能量高扬，让负能量耗散，让向善者得志，让作恶者遁形。

国家如此，企业如此，网络亦如此。

内化外部负能量者，走向优秀；排斥外部负能量者，走向封闭；吸纳外部负能量者，走向溃败。

能量转化。

对于富有自我批判和自我修复的组织或个人来讲，外部的批判、指责和打压，都会变成改进、优化和走向优秀的动力。

即能够把外部的负能量，内化为自身的正能量。

华
为就是这样的组织。

内化外部负能量者，走向优秀；排斥外部负能量者，走向封闭；吸纳外部负能量者，走向溃败。

坚持自我批判（华为）。

1.持续地吸纳客户对公司的批判，并转化为对组织的自我批判——如“马电”；2.持续地吸纳全体员工对公司的批判，并转化为对组织的自我批判——如“千里奔华为”；3.自发地组织对公司的自我批判——-如“泥坑”；4.高层自主地自我批判活动；5.把自我批判作为选拔管理者的标准和核心价值观。

将与兵。

兵是将的胆，将是兵的魂。

优秀的少数人
优秀的少数人。

归纳出优秀的标准很容易，也很讨巧，翻来覆去就那么几条。

这个世界上优秀的人总是少数，与其关注优秀的素质，倒不如多关注一下阻碍我们走向优秀的障碍。

改变使自己强大。

因以阴暗的心理猜测他人的人，只能得出阴暗的结论，其人生终将被阴暗所笼罩。

改变自己，从而影响别人，会是自己更强大；改变别人使自己强大，往往难以持续。

两个代价。

习惯了以乞讨而果腹的人，很难再回归以劳动而生存；习惯了以提价剥夺利润的企业，很难回归以经验管理获取收益。

批评与毁谤。

容得下别人的尖锐批评，固然是一种进步；能够客观地自我批判，是走向伟大的进步。

古人曰：无谤不英雄。

可怕的是，谤人成为时尚，成为时髦，成为主流，且受追捧。

在吾国，在当下，一个人，一个组织的成功，是最大的失败。

这是一个不容许优秀的时代，这是一个没有英雄崇拜的时代，这是一个妖魔化成功的时代，这是一个缺少宽容时代。

华为的“林志玲之美”。

1.美丽的不是泼脏水就会玷污的——妖魔化的喷粪只能是鲜花更有营养；2.华为也要不断地通过后天的努力变得像林志玲一样美——公司目标；3.美丽不是永恒的——危机意识；4.对美丽的判定达成共识的标准——价值观的高度统一；5.美丽是一种均衡——整体优化。

管理永远是实践的艺术
华为的兴衰逻辑。

《下一个倒下的是不是华为》讲的任正非的“管理哲学”，其管理哲学聚焦于“华为的兴衰逻辑”，管理
哲学决定组织的兴衰。

华为的以往的“兴”，取决于对管理哲学的坚守，华为未来可能的“衰”，决定于未来还能否坚守和传承管理哲学。

这就是“下一个倒下的会不会是华为”本意。

《下一个倒下的是不是华为》写的是华为的“道”，而不是“术”。

“道”可悟，“术”难学，不明“道”，“术”难为。

归因于华为的
思想与实践，我们作为旁观者，只是做了各系统的梳理、归纳和提炼。

管理永远是实践的艺术。

最好的管理理论与实践，在企业，在咨询公司，不在课堂里。

管理学来自于对人类管理实践的总结与提炼，并以此对落后管理实践的指导与借鉴；必须警惕诞生于书斋的管理学理论，它对管理实践有误导作用。

布谷鸟与乌鸦都是益鸟。

华为是备受争议的公司，任正非是备受争议的企业家；华为是灰度的公司，任正非是崇尚灰度的人。

这注定：有人热烈地推崇，大红大紫地褒扬；有人泼墨地批伐，毫不留白地批评。

都很正常。

在红与黑的争议中，还原到灰度。

《下一个倒下的是不是华为》上市以来，读者各类反馈。

表扬与认可的，很受用，照单全收，心存感激；批评与否定的，不刺耳，练神经，认真反思，虚心接受。

谩
骂与攻击的，不生气，练度量，拉黑他。

布谷鸟与乌鸦都是益鸟！
写作犹如窑工。

把华为的思想与实践材料，掰开了，揉碎了，弃粗取精，串联并合，勾心斗角，勾画描述，怀以工匠的职守、敬畏、虔诚、平静、理性的心态，经制坯，阴干，素烧，上釉，炮制而成。

此器物，属民窑。

而非汝、官、哥、定、钧五大官窑，非御制，亦非官监民制。

（本文由华夏基石e洞察编辑根据吴春波教授博客整理，未经本人审核）。