管理矩阵

管理矩阵

(Management Matrix)系以管理功能及企业机能(业务功能)交叉分析而得到一管理矩阵关系，如下图所示，吾人可将各项管理功能---规划、组织、用人、领导、控制应用于营销、生产、人事、财务、研究发展等企业业务之管理，形成各项企业机能如营销管理、生产管理、人事管理、财务管理、研究发展管理活动。

矩阵管理的含义和特点

矩阵式管理是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。这种组织结构是在克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、提高工作效率而降低成本，强化组织的应变生存能力。

矩阵管理主要适合于大型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业，这是由于矩阵式管理本身的特点所决定的。当企业发展到一定规模或阶段时，必然会出现产品多元化、市场更加分散、业务更加繁杂、部门更加庞大的结果，日常运营中各种各样的事务会交叉影响。如果企业的组织结构没有及时得到调整，仍然采用金字塔型的中央集权制或单一的管理体制，企业的运营就可能会发生紊乱：内部信息传递缓慢、客户的请求无人顾及、新产品研发的机会错失、上级部门与上级部门步伐不协调等问题会逐一出现。

在这种情况下，以产品或以服务来划分部门等单一的管理方式已经无法适合企业复杂的运营环境，企业需要更加柔性的管理，以使其各项业务得到更有效的监控。矩阵管理恰好能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来——矩阵结构则通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效的地协调各项不同业务的发展。

从企业运营的角度看，矩阵管理有三大优点：

一是人力资源的得到充分利用；

二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起，解决一些复杂的高难度问题；

三是员工的综合才能得到煅炼。由于员工能有更多机会接触自己企业的不同部门，对提升其综合才能有帮助。

编辑本段矩阵管理有效运行的关键

二、矩阵管理有效运行的关键：防止出现组织上的权力真空

在矩阵式管理，经常出现一些横跨多个部门的职能团队，这些团队灵活、高效，有极强的战斗力，由于这个职能团队的成员来多个部门，各自有不同领导者，同时作为整体的职能团体同时又受多头上级管制，在这其中最经常出现问题就是不同部门及上级的过多干预导致团队有责无权。

避免出现这种权力真空，需要企业各职能部门的主动配合。比如财务部门对职能团队的运作预先拔出专款，对其要完成的既定目标在财政中给予保障；人力资源部门在人员调配、人员变动、专才招聘上同样给予支持；管理层对职能团队的发展过程中所可能遭遇的困难与压力给予时间及心理上的支持——从那些管理完善的大型业中，我们都可以发现其严格矩阵管理中有非常灵活的一面，在高效运作的同时又不会出现真空管理，这其实得益于企业以制度化的形式去保障矩阵管理正常运作所需要的一切支持。

编辑本段推行企业从事业部到矩阵管理变革

一个企业从事业部制向矩阵管理转变，最需要解决的问题有三点：

（一）保证矩阵管理中的各部门之间协调一致，沟通顺畅

成功实施矩阵管理的前提条件是企业内部能够顺利地进行沟通，沟通幅度合理。而合理有效的沟通幅度取决于信息是否能在上下级之间通畅地传递，员工的意见是否能被上传并得到及时反馈。要达成此目标，企业管理层就必须通过各种方式让每个员工都应明白在新管理结构中自己的责任与权力，让所有人都清楚矩阵管理的运作流程，使矩阵管理方式能够被全体员工所认可。

（二）破除员工本位主义思想，实现高效的协同运作

解决这个问题的关键是在组织的各部分之间合理分配利益关系。企业可以通过制度化的形式让员工的利益得到保障；另一方面，加强与员工的思想沟通，让其明白新的管理体制对公司发展的重要性，让他们抛掉狭小的本位主义，凡事以大局为重。

（三）保证新组织的运作与企业长远战略发展保持一致

从事业部制到矩阵管理，旧的管理结构被打破，一种新的组织管理破土而出。在这其中最重要的是保证新管理体制的产生之后，企业要达成的发展目标与原先既定的发展战略保持一致。战略指导下的组织结构变化，目的就在于以更有效的管理方式使企业行为达到目标最大化。

编辑本段如何实现矩阵管理中的有效沟通

多重领导、多方联系是矩阵管理的一大特点与难点。一个人可能同时处于不同项目、不同职能部门之中，在这种情况下势必会出现目标重合、冲突及沟通困难的问题。同时，矩阵管理中也存在沟通的多向性的问题——

每一个项目经理人都可能向不同部门、不同分公司、不同上级领导汇报与协调工作。

这种情况下，如何保持有效的沟通非常重要。按大型企业的运作模式，有三种沟通方式可以参考：

第一种沟通渠道是多方会谈的形式。项目经理人将涉及到某项业务的所有人员（包括上级领导）召集在一起，以会议汇报的形式，项目经理人将问题抛出，然后让所有关系人表决，现场沟通，所有问题都以集体讨论的方式决定，会后将最后决定以书面记录的方式知会每一位与会者，项目经理人就按集体决定的意见执行方案。这种方式优点是效率高、表决透明，要注意的要点就是项目经理人必须在会前有充分的准备，以避免表决会变成互相推诿的无效率会议。

第二种沟通方式是从上向下执行法。项目经理人除了定时向直接上级汇报工作之外，还将工作进度汇报至公司最高领导层，让领导层随时知道项目组工作状况。一旦项目组的工作因直接上级领导的互相推诿或故意阻挠而受阻，项目经理可以直接向最高领导层上书，由其颁布命令，推动项目自上向下执行。

第三种沟通方式是公开告知法。项目经理人将工作进展除了向直接关系单位汇报外，可以将工作的进展与项目的情况抄送企业的其他部门（敏感信息可以虚化），使企业的其他运营部门明了项目的进展。这种做的好处就是使项目的进展突破小范围的局限，而变成企业发展的公共项目，一旦项目团队遇到问题而自身无法解决或者项目进展需要更多资源时，容易从其他部门取得支持。

编辑本段实例----波士顿管理矩阵

波士顿咨询集团是世界著名的一流管理咨询公司，他们在1970年创立并推广了“市场成长率——相对市场份额矩阵”的投资组合分析方法，被成为波士顿管理矩阵。

市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字O—2O％表示，并认为市场成长率超过I0％就是高速增长。相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字O.l（该企业销售量是最大竞争对手销售量的I0％）—一10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的I0倍）表示，并以相对市场份额为1.O 为分界线。需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。

八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。

波土顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。