管理学矩阵式结构案例分析

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波士顿矩阵与经典案例分析

失败原因剖析及教训总结
失败原因
诺基亚手机业务失败的主要原因包括战略决策失误、创新能力不足、市场反应迟钝等。具体来说，诺基亚未能及时把握智能手机市场的发展趋势，其操作系统和应用生态也无法满足消费者需求。
教训总结
企业需要密切关注市场动态和技术发展趋势，及时调整战略和业务模式；同时，加强创新能力和市场反应速度，以应对市场变革和竞争压力。
管理层决策失误
管理层在制定和执行问题类业务策略时可能出现决策失误，如盲目扩张、错误定位等，需要建立科学决策机制和风险控制体系。
瘦狗类业务策略分析
3
瘦狗类业务定义及特点
定义
瘦狗类业务是指市场份额低且增长缓慢的业务，通常不具备竞争优势，无法为企业带来显著的利润。
VS
特点
业务增长乏力，市场份额较低；竞争激烈，利润空间有限；可能需要大量的资金和资源投入才能维持运营。
和升级。
技术更新换代
消费者需求的变化可能影响明星类业务的销售。企业应密切关注市场动态，及时调整产品策略以满足消费者需求。
消费者需求变化
法律法规的变化可能对明星类业务产生不利影响。企业应遵守相关法律法规，并积极寻求合规解决方案以降低风险。
金牛类业务策略分析
3
金牛类业务定义及特点
定义
金牛类业务是指市场占有率高、业务增长率较低的业务，通常能够为企业带来稳定的现金流和利润。
。
波士顿矩阵在企业战略管理中应用
3
波士顿矩阵与其他战略工具结合使用
1 2 3
与SWOT分析结合
通过SWOT分析识别企业内部优劣势和外部机会威胁，再利用波士顿矩阵明确各业务单元的战略地位和投资方向。
与五力模型结合

管理学原理矩阵决策

管理学原理矩阵决策管理学原理中的矩阵决策是一种重要的决策方法，它将组织结构和项目管理结合起来，帮助管理者有效地制定决策和规划实施。

在这种方法中，决策者使用矩阵来分析问题，评估不同的决策方案，并最终选择最佳的方案来解决问题。

矩阵决策的基本概念矩阵决策的基本概念是将决策方案和决策标准组织成一个矩阵，通过研究和比较各个决策的优缺点，最终确定最佳的决策方案。

矩阵由决策者定义，并根据具体问题确定决策因素和权重。

矩阵决策的步骤1.确定决策目标和范围：首先确定要解决的问题和决策的目标，明确问题的范围和影响范围。

2.确定决策因素：识别影响决策的因素，包括内部和外部因素，确定关键的决策因素。

3.确定决策矩阵：将决策因素和可选方案组织成一个矩阵，列出各个方案和因素，方便比较和评估。

4.权重分配：确定各个决策因素的重要性，给不同的因素分配权重，以便在比较不同方案时考虑到这些重要性。

5.得分和评估：对各个方案进行评估，根据权重和得分计算出最终得分，从而得出最佳决策方案。

6.决策执行：根据最终评估结果选择最佳方案，并制定实施计划，监控决策的执行。

矩阵决策的优势•全面性：矩阵决策考虑多个决策因素和权重，综合考虑各个因素，全面评估问题。

•客观性：通过对决策因素和权重的量化分析，减少主观因素的影响，决策更加客观。

•决策透明：矩阵决策的过程和结果都是透明的，能够清晰展示每个方案的得分和评估过程。

•决策一致：通过矩阵决策方法，能够使决策者达成一致意见，并选择最佳方案。

应用场景矩阵决策方法适用于各种决策场景，特别是涉及多个决策因素和多个选项的复杂问题。

例如，组织管理中的项目选择、市场营销中的产品定位、人力资源中的人才选拔等方面都可以使用矩阵决策方法。

总结矩阵决策是一种有效的管理工具，能够帮助管理者在复杂的决策环境中做出理性决策。

通过矩阵决策方法，管理者可以充分考虑各个因素的影响，准确评估各个选项的优劣，并选择最佳的决策方案。

这种方法不仅能够提高决策效率，还能够提高决策的准确性和适用性，对组织的发展具有积极作用。

管理学作业五种组织结构介绍

• 具有高度的稳定性，又有良好的适应性。
• 权力下放，提高各事业部积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
• 事业部自成系统，独立经营，有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
• 以利润中心，进行严格的考核，易于评价事业部对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 • 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识
事业部制结构董事长
职能部门
事业部A
事业部B
职能部门事业部C
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
职能部门
经理
工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂
特点: 事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。
班组长
班组长
班组长
优点: （1）能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。缺点: （1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之
主任3
主任4
Hale Waihona Puke 能部门, 并都有权在各自业务范围内向下
级下达命令。也就是
各基层组织都接受各
组长
职能部门的领导。

管理学矩阵式结构案例分析

在矩阵式结构中，各部门之间的沟通更加便捷，有助于提高项目管理效率。
增强组织适应性与创新能力
适应性
矩阵式结构能够更好地适应外部环境变化，快速调整组织结构和资源配置。
VS
创新能力
矩阵式结构鼓励跨部门合作与知识共享，激发组织内部创新思维和创造力。
管理复杂性与沟通挑战
管理复杂性
矩阵式结构增加了组织的管理复杂性，需要建立有效的协调机制。
建立有效的沟通机制
定期会议
01
组织定期的部门会议、项目会议等，以便成员之间进行信息交
流和问题解决。
沟通渠道
Байду номын сангаас
02
建立多种沟通渠道，如电子邮件、即时通讯工具等，以便成员
随时进行信息交流。
沟通规范
03
制定沟通规范，明确沟通方式、频率、内容等，以确保沟通的
有效性和及时性。
优化资源配置与协调
资源需求分析
对项目和部门的需求进行深入分析，明确所需的资源种类和数量。
项目监控与评估
建立项目监控与评估机制，及时发现和解决问题，确保项目的顺利推进。
05 矩阵式结构的未来发展与趋势
数字化转型与矩阵式结构
数字化转型
随着信息技术的发展，企业需要适应数字化转型的需求，矩阵式结构能够更好地协调和整合资源，实现数字化转型的目标。
数据分析能力
数字化转型需要强大的数据分析能力，矩阵式结构能够更好地整合数据资源，提高数据分析的效率和准确性。
沟通挑战
矩阵式结构可能导致信息传递不畅或产生歧义，需要加强内部沟通与协调。
04 矩阵式结构的实施要点
明确职责与权限
职责清晰
在矩阵式结构中，每个成员的职责应清晰明确，避免出现职责重叠或空白。

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学院
• 水产与生命，学院海洋科学学院，食品学院，经济管理学院，信息学院，工程学院人文学院，外国语学院，爱恩学院，成人教育学院，高等职业技术学院，国际文化交流学院
直属部门
• 图书馆现代信息与教育技术中心，学报编辑部，后勤服务中心（与上海高后中心共管）
functional 机关直属部门
President
Product manager A
Product manager B
Product manager B
Vice president finance
Vice president engineering application
s
Vice president manufactur
ing
ing
Vice president marketing
Due to dual structure Tow-boss Employees
Product manager B
Matrix Approach in SHOU
行政组织结构
• 机关 • 学院 • 直属部门
机关
• 校办公室（校长办公室）人事处，教务处（高教研究室、实验室管理办公室）研究生部科技处学生处保卫处纪监审办公室（监察室、审计室）财务与资产管理处，招生与毕业生就业办公室，后勤管理处，基建处新校区建设办公室（临）实验室与设备管理处资产经营公司
shoustructuresanalysismatrixapproachshoustructuresanalysismatrixapproachpresidentproductmanagerproductmanagerproductmanagervicepresidentfinancevicepresidentmarketingvicepresidentmanufacturingvicepresidentengineeringapplicationcombinesaspectsbothfunctionaldivisionalstructuressimultaneouslysamepartpresidentvicepresidentfinanceproductmanagerproductmanagerproductmanagervicepresidentmarketingvicepresidentmanufacturingvicepresidentengineeringapplicationfunctionalhierarchydivisionalhierarchyauthorityoneuniquefeaturematrixapproachhasduallinespresidentvicepresidentfinanceproductmanagerproductmanagerproductmanagervicepresidentmarketingvicepresidentmanufacturingvicepresidentengineeringapplicationdualstructuretowbossemployeesmatrixbosstopleadermatrixapproach校办公室校长办公室人事处教务处高教研究室实验室管理办公室研究生部科技处学生处保卫处纪监审办公室监察室审计室财务与资产管理处招生与毕业生就业办公室后勤管理处基建处新校区建设办公室临实验室与设备管理处资产经营公司水产与生命学院海洋科学学院食品学院经济管理学院信息学院工程学院人文学院外国语学院爱恩学院成人教育学院高等职业技术学院国际文化交流学院10直属部门图书馆现代信息与教育技术中心学报编辑部后勤服务中心与上海高后中心共11functional机关机关直属部门直属部门divisional学院学院12校长人文学经济与管理学院生命学人事处学

矩阵式的组织结构

矩阵式组织架构摘要矩阵式组织是目前大中型企业普遍采用的一种有效的组织形式。

这种组织形式的特点决定了其中的人力资源管理工作各方面都有其独特之处，本文选取了人力资源组织架构、沟通、培训、绩效考核和信息化等人力资源管理工作中的重要方面，结合矩阵式组织的特点，论述了以上几项工作在矩阵式组织中推行时应该注意的一些问题。

关键词：矩阵式组织、人力资源管理前言近年来，随着跨国公司全面地在中国展开业务，矩阵式管理这种新的组织架构思想也开始被引进到国内，并被越来越多的中国企业所采用。

特别是在IT行业，最近几年，几乎是不约而同地开展了一场影响广泛地矩阵式组织变革运动。

IT行业的代表企业用友软件、联想集团、神州数码、方正科技、清华紫光、实达电脑等都在最近几年完成了企业的矩阵式改造。

可以说矩阵式组织已经成为这些企业组织架构的基础，特别是在对外地分支机构的管理上普遍采用了矩阵式管理模式。

矩阵式组织的特点决定了其人力资源管理工作的复杂性，本文试图通过对矩阵式组织特点和现状的分析，讨论企业从传统的直线职能式和事业部制等金字塔型组织向矩阵式组织变革过程中及矩阵式组织本身的人力资源工作的几个特点。

企业的人力资源管理工作是一个巨大的系统工程，可以说矩阵式组织的人力资源管理工作的各个方面都有其相对于传统企业的不同特点。

本文参照传统企业人力资源管理工作的业务领域，选定了其中在矩阵式组织中有明显特点或对矩阵式组织而言至关重要的几项展开讨论，挂一漏万，希望在目前轰轰烈烈的“矩阵式运动”中，能对我们的人力资源管理工作有所考察。

第一部分：矩阵式组织介绍第二部分：矩阵式组织在中国的实践第三部分：矩阵式组织变革过程中人力资源管理工作的要点第四部分：矩阵式组织中人力资源管理体系的架构第五部分：矩阵式组织中的沟通问题第六部分：为矩阵式组织培训强大的中间执行层——培训问题。

第七部分：矩阵式组织的绩效考核工作。

第八部分：矩阵式组织中人力资源管理工作的信息化第九部分：总结第一部分：矩阵式组织介绍在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式。

管理学案例

案例15 浪涛公司浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。

在公司总裁董刚的带领下发展迅速。

然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。

随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。

产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。

旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。

因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。

但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。

各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。

在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。

在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。

于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。

然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。

总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。

【教学功能】如何进行部门划分、职权划分和管理层次划分是组织设计的三大基础，如何处理好集权与分权的关系，如何根据组织内外部环境条件的变化设计相适应的组织结构，对组织的有效运行至关重要。

本案例主要涉及部门划分、职权划分、集权与分权、组织结构设计等教学内容，可在讲授组织职能时选用。

管理学组织理论案例分析

组织多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究开发。

随着公司的发展，公司已将其产品系列扩大化，从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。

王华明近来感到十分沮丧。

一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。

【知识点链接】直线职权是某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力。

参谋职权是某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。

职能职权是某个职位所拥有的原属直线主管的那部分权力。

该职权介于直线职权和参谋职权之间。

【案例分析】1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。

2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？严高工在实际工作中行使的是职能职权。

作为顾问严高工应该行使参谋职权。

3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。

相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。

处理好三种职权关系：直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。

在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。

（1）注意发挥参谋职权的作用从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。

参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。

管理学组织结构案例分析

管理学组织结构案例分析案例一：谷歌公司谷歌公司是当前互联网界的巨头之一，它在全球各地设有许多办公室和研发中心。

这些机构的组织结构可以用一个“矩阵式组织结构”来概括。

矩阵式组织结构是一种将不同的组织形式相结合的形式，使得团队能够跨越多个层次和部门独立地行动，同时又在职能上协调一致。

一方面，谷歌公司设置了大量的跨本地及多地的小组，这些小组通常由5~20个人组成，负责定制和执行广泛的项目，以满足谷歌公司对科技创新和敏捷性的要求。

另一方面，谷歌公司在全球各地设有许多分部，这些分部负责开展地方化的业务，并且根据本地市场的情况制定销售及推广策略。

与此同时，谷歌公司还在各个领域建立了独立的团队来处理特殊项目，这些团队创新性地利用新的技术、算法和数据处理方法，以推动谷歌公司在研发和设计领域的发展。

谷歌公司的组织结构体系区别于传统的部门式和职能式结构，它突破了传统的限制，将团队的活力和机动性与公司的整体管理方向结合在一起。

同时，它也为公司的各项业务提供了大量的自由度，使得团队能够以最有效的方式快速解决问题并提升自己的竞争力。

案例二：亚马逊公司亚马逊公司是一家把重点放在电商和云计算业务上的公司，它近年来取得了骄人的成绩。

谷歌公司通常采用的是一种更加开放和灵活的组织结构，而亚马逊公司则采用了一种类似于传统的部门式结构，由CEO领头，各个业务部门分工明确、职责分明。

这个组织结构在公司发展中扮演了重要的角色。

亚马逊公司将其业务划分为五大部分：消费者、数字媒体、亚马逊商家服务、AWS和其它。

这些部门都有自己的管理层和负责人。

而且公司还建立了多个小组，这些小组都有各自的任务和目标，同时也渗透在公司的管理层中。

这种组织结构的好处是每个部门都有各自的目标，各自负责自己的业务。

每个部门都有一个清晰的领导人，以便负责推动其任务的完成，同时还鼓励员工在他们所处的部门中互相合作和学习。

这种结构也提高了信息流通和决策的效率，每个雇员都知道自己责任以及该如何采取行动。

《管理学》第四章组织(2024)

29
团队建设过程和方法
团队建设过程
包括形成期、震荡期、规范期、成熟期等阶段，每个阶段都有不
同的特点和任务。
团队建设方法
可以采用目标管理法、情境模拟法、角色扮演法等方法，促进团
队成员之间的沟通和协作。
团队角色定位
团队成员在团队中扮演不同的角色，如领导者、执行者、创新者等，合理的角色定位有助于提高
升，员工满意度和工作积极性也得到了增强。
31
THANKS
感谢观看
2024/1/26
32
价值观冲突
因价值观、信仰等差异引发的冲突，可通过教育培训、文化交流等途径增进相互理解。
2024/1/26
关系冲突
涉及人际关系、个人情感等方面的冲突，需要采取调解、协商等方式，促进双方和解。
解决策略
在处理冲突时，可运用妥协、折中、第三方介入等方法，寻求双方都能接受的解决方案。同时，建立预防机制，减少冲突发生的可能性。
22
案例分析：某企业成功实施组织变革
案例背景介绍
某企业在面临市场竞争压力和内部管理问题时，决定实施组织变革。
变革成果展示
经过一段时间的变革实施，该企业实现了业绩的显著提升，员工满意度和忠诚度也得到了提高，组织整体竞争力得到了增强。
2024/1/26
变革过程描述
该企业通过制定详细的变革计划，调整组织结构，优化管理流程，加强员工培训等措施，逐步推进变革。
团队整体绩效。
2024/1/26
30
案例分析：某企业高效团队建设实践
2024/1/26
案例背景
01
某企业在市场竞争中面临压力，需要通过团队建设提高组织绩
效。
团队建设措施

矩阵式组织结构

矩阵式组织结构矩阵式组织机构图矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。

矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。

矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。

矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。

ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。

首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。

ABB 成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士•希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。

这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。

它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。

矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。

矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。

②人员受双重领导，有时不易分清责任。

如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。

这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。

也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。

其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。

流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。

编辑本段国内外企业矩阵式管理模式的实践?关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。

1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。

首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。

罗宾斯《管理学》课后案例分析答案

第Ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者。

（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。

（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。

（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能。

（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。

①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。

②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。

③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。

（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者。

（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

５、管理者工作的普遍性。

①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。

管理学作业题目：什么情况下采用矩阵型组织结构比较好及学习心得

题目：你认为什么情况下采用矩阵型组织结构比较好？实行矩阵式组织结构应该满足下面三个条件：条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。

该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。

在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。

比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。

条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。

例如对技术质量和产品快速更新的要求。

这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。

为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。

条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。

频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。

它的优点：它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。

这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。

在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。

这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。

它的缺点：在于如何控制他们的下属。

由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。

因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。

职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。

这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。

员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。

他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。

这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。

员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。

学习心得《管理学》这门课是我在本期修的。

我学习，是因为，我认为我将来就是一个企业家或是一个公司老板，首先面临的问题就是“人才”，然而，间接面对的就是“管理”曾听说过“天时不如地种，地利不如人和”，这句话侧面说明了管理的重要，因为，要留住人才，关键总在于管理。

[参考实用]波士顿矩阵案例及习题

波士顿矩阵案例及习题1波士顿矩阵波士顿矩阵（BCGMatriG），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。

这种方法以发展率和相对市场份额为坐标，将企业业务分为：明星业务、奶牛业务、瘦狗业务和问题业务四种。

这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。

同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键.它用来帮助管理层实现他们对多种产品的组合进行分析，以提高企业整体的财务业绩。

两个指标的计算：市场增长率＝（本期的销售额－上期的销售额）÷上期的销售额（高低分界点无绝对的标准）市场份额是指一个企业的产品或者服务在特定市场中的销售收入占所有在这个市场中销售收入总额的百分比。

相对市场份额能够通过比率来评估，同最大竞争者的市场份额进行比较。

相对市场占有率＝本企业某产品的市场占有率÷该产品最大竞争对手的市场占有率（以1为高低分界点）产品1：20%÷40%=0.5产品2：20%÷10%=2波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额。

根据市场增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型：明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。

一个企业的所有产品，都可以归入这四种类型，依据其所处的地位采取不同的战略。

明星产品。

（双高产品）明星产品代表在高增长的市场中占有高份额。

市场占有率高使得产品可以获得较多利润和营业现金流入；市场增长率高使得产品具有投资价值，短期需要资本投入超过产生的现金，以便保持它们的市场地位，但是未来会带来高额的回报。

市场份额有足够大的开发机会，但高增长率将吸引新来者或竞争者。

职能式和矩阵式组织结构分析

职能式组织结构图
矩阵式组织结构
矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。境一方面要求专业技术知识，境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。业内部同时实现。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。之为非长期固定性组织。矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。制组织结构特征的同时实现。
职能式组织结构的缺点
（二）职能式组织结构的缺点：职能式组织结构的缺点：
（1）项目管理没有正式的权威性。项目管理没有正式的权威性。（2）项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。对于参与多个项目的职能部门，（3）对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。间投入力量的比例。（4）不利于不同职能部门的团队成员之间的交流。项目的发展空间容易受到限制。（5）项目的发展空间容易受到限制。
职能式组织结构分析
职能式结构的一个优势在于其鼓励职能部门的规模经济。规模经济是指组合在一起的员工可以共享一些设施和条件。例如，条件。例如，一家工厂可以用一套机器设备生产所有的产或者不同技术的部门在同一套设备上生产不同的产品，品，或者不同技术的部门在同一套设备上生产不同的产品，提高利用效率。提高利用效率。部门和岗位的设置是以技术种类和技术水平来划分的，部门和岗位需要专一而有深度的技能，平来划分的，部门和岗位需要专一而有深度的技能，这促进了深层次的技术提高。进了深层次的技术提高。职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢，职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢，而这种反应又需要跨部门的协调。如果环境变化快，而这种反应又需要跨部门的协调。如果环境变化快，或者技术是非例行、相互依存的，则会出现纵向决策信息超载，技术是非例行、相互依存的，则会出现纵向决策信息超载，高层决策缓慢的现象。在这样的组织，高层决策缓慢的现象。在这样的组织，大家习惯眼睛向上等待高层决策，看，等待高层决策，而缺少横向联系和自主的解决问题的意识。职能式组织的其他缺点还有：意识。职能式组织的其他缺点还有：由于协调少导致缺乏创新，每个职员对组织目标认识有限。创新，每个职员对组织目标认识有限。

时间管理矩阵分析例子

时间管理矩阵分析例子1. 简介时间管理矩阵是一种帮助人们有效管理时间和任务的工具。

它是由美国管理学家史蒂芬·柯维创造的，并在他的畅销书《高效能人士的七个习惯》中被广泛介绍。

时间管理矩阵通过将任务分为四个象限，帮助我们明确优先级并合理安排时间。

本文将通过分析一个实际例子来说明时间管理矩阵的应用。

2. 例子背景假设我是一位大学生，每天面临着各种学习、课余活动和社交任务。

在繁忙的大学生活中，我经常感到时间不够用，无法有效地处理各种任务。

因此，我决定使用时间管理矩阵来分析并改善我的时间管理策略。

3. 时间管理矩阵分析3.1 第一象限：重要且紧急第一象限包含紧急且重要的任务。

这些任务通常需要立即解决，如果不处理的话可能会带来严重的后果。

在我的例子中，这些任务可能包括参加课程考试、完成项目报告和准备参加学术会议的材料等。

这些任务对我的学业成绩和个人发展具有重要影响，因此需要优先处理。

3.2 第二象限：重要但不紧急第二象限包含重要但不紧急的任务。

这些任务虽然没有紧迫感，但对于长期目标的实现非常重要。

在我的例子中，这些任务可能包括制定学习计划、阅读专业书籍和参与学术研究等。

这些任务对于我的学业发展和个人成长至关重要，因此需要在第一象限任务完成后，合理安排时间来处理。

3.3 第三象限：紧急但不重要第三象限包含紧急但不重要的任务。

这些任务通常是一些紧迫但并不对我们的长期目标产生重大影响的事务。

在我的例子中，这些任务可能包括参加社交活动、回复社交媒体信息和处理日常琐事等。

虽然这些任务需要时间和精力，但它们并不对我的学业和个人成长具有直接影响，因此我需要尽量减少在第三象限上花费的时间。

3.4 第四象限：不重要且不紧急第四象限包含不重要且不紧急的任务。

这些任务通常是一些琐碎、浪费时间的事物，对我们的目标和价值观没有任何贡献。

在我的例子中，这些任务可能包括无聊的娱乐活动、浪费时间的网络游戏和电视节目等。

我需要尽量避免在第四象限上浪费时间，以便将更多的精力和时间放在第一和第二象限的任务上。

管理学复习资料—组织结构的基本类型

三、组织结构的基本类型1、直线制（简单结构）最简单的形式是直线制。

这种结构在中小企业常见。

例如一个小饭馆，一个老板，三个伙计，这种结构就是一种直线制。

假如这个小饭店再继续扩大，例如为厨师雇了两个帮工。

这种情况下，老板依然是三个直接下属，厨师下边有两个人被指挥，依然是直线制的形式。

再比如，一个白手起家的民营企业家经营的小型计算机公司，或者经营的一家小的零售商店，一架小型的律师事务所等，他们共同的特点是具有简单的结构，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中在某一个人手中，真你拥有并管理着这家商店，他雇用了三个人，两个营业员，一个采购员，它是主持一切的老板，还是商店的收款员。

图5-1 直线制组织结构简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。

缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。

这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。

当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。

2、职能制组织结构直线制这种形式不可能无限制地扩展，例如饭馆生意做得很成功，开了全国的连锁店，这时再按这种方式，就很难做下去了。

这时需要有专门的人来研究推出新产品；另外规模扩大到这个程度，市场推广也成为一个非常重要的事情，所以需要聘请专门的市场营销人员；对于这样一个庞大的机构来讲，财务方面的事情也变得越来越重要，还需要聘请一些财务方面的人员来打理财务方面的事情。

所以随着组织规模的扩大，原来那种单纯的直线制的方式无法再维系机构的运作，这就需要借助各方面专门的人才来打理事业。

由财务人才构成了财务部门，由新产品开发人才构成了新产品开发部门，由营销人才构成了营销部门，由生产人才构成了生产部门，他们都是本领域的专家。

他们的活动集中在某一个特定的部门，显然这是一种专业化分工的方式，是一种按照职能来划分部门的方式，这种形式就叫职能制组织结构。

一般来说，对于绝大多数的中小型组织，它是一种普遍应用的选择。

波士顿矩阵案例及习题

令狐采学创作波士顿矩阵案例及习题令狐采学1波士顿矩阵波士顿矩阵（BCGMatrix）,又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯•亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。

这种方法以发展率和相对市场份额为坐标，将企业业务分为：明星业务、奶牛业务、瘦狗业务和问题业务四种。

这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。

两个指标的计算：市场增长率=（本期的销售额一上期的销售额）十上期的销售额（高低分界点无绝对的标准）市场份额是指一个企业的产品或者服务在特定市场中的销售收入占所有在这个市场中销售收入总额的百分比。

相对市场份额能够通过比率来评估，同最大竞争者的市场份额进行比较。

相对市场占有率=本企业某产品的市场占有率十该产品最大竞争对手的市场占有率（以1为高低分界点）令狐采学创作产品1:20%十40%=0.5产品2:20%十10%=2波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额。

根据市场增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型:明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。

一个企业的所有产品，都可以归入这四种类型，依据其所处的地位采取不同的战略。

明星产品。

（双高产品）明星产品代表在高增长的市场中占有高份额。

市场份额有足够大的开发机会，但高增长率将吸引新来者或竞争者因此，必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加以巩固。