企业管理科学矩阵图
BCG矩阵图文详解
BCG矩阵详解BCG矩阵又称波士顿矩阵，最先由波士顿咨询集团提出，目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现，从而协助企业更妥善地分配资源，及作为品牌建立和营销、产品管理、战略管理及公司整体业务的分析工具。
BCG矩阵由二乘二方格及对应的横轴纵轴组成，横轴是相对市场占有率，纵轴是销售增长率，方格中间的圆环表示各业务类型可能按圆环方向进行转化。
BCG矩阵备注：以10%的销售增长率为高低分界，以20%的市场占有率为高低分界。
说明：a)明星类业务处于成长期，是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略：产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
b)c)现金牛业务处于成熟期，是指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低、市场已经成熟，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
公司应多积累此类业务，以提供稳定的现金流。
发展战略：使所投入资源以达到短期收益最大化为目标。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金；③对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度；④对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
d)瘦狗业务处于重启期或衰退期，是指处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
发展战略：采用撤退战略。
①应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
企业矩阵组织架构与高管职能分工
营销副总经理职责与权限
1、作为公司的营销中心负责人，对公司销售目标达成结果负责； 2、在总经理的领导下，分管公司市场部； 3、对公司的客户数量与质量、销售额、销售费用、应收货款负责； 4、向总经理提议市场部门理级管理人员、工程技术人员的任免、薪酬标准； 5、审批市场部理级以下管理人员的任免、薪酬标准； 6、审核公司的产品报价，并提报给总经理批准； 7、审核市场人员的薪酬与激励制度，并提报给总经理批准； 8、组织编制市场部门年度工作计划，并提报给总经理、股东会批准； 9、审批市场部门5万元以下的固定资产投资项目； 10、审核市场部门5万元以上的固定资产投资项目，提报给总经理、执行董事、股东会批准； 11、审核市场部门各项费用支出； 12、市场部经营活动中的重大经营事项，及时向总经理、执行董事、股东会通报； 13、审核市场部门组织架构、岗位人员编制； 14、组织完善市场部门职能、岗位职责任并监督检查其落实情况； 15、建立、完善市场部门工作流程、管理标准并监督检查其落实情况；
总经理职责与权限
1、作为公司利润总心的负责人，对公司的利润负责； 2、 在执行董事的监督下全面负责公司的营运管理工作； 3、执行股东会议决议，并向执行董事，股东会通报； 4、直接分管公司财务部、人资部； 5、向执行董事提议公司副总级管理人员的任免、薪酬标准； 6、审批公司理级管理人员的任免、薪酬标准； 7、审核公司的薪酬、激励管理制度，提报给执董事、股东会批准； 8、组织拟定公司的年度经营目标及计划提交给执行董事、股东会批准； 9、跟进及落实公司的年度经营计划； 10、审批5-10万元固定资产投资项目，并向执行董事、股东会通报； 11、审核10万元以上的固定资产投资项目，提报给执行董事、股东会批准； 12、审批各项财务资金支出； 13、收集公司经营活动中的重大经营事项，并向执行董事、股东会通报； 14、审批公司的组织架构及各职能中心、管理部门组织架构及岗位人员编制； 15、组织完善公司各管理中心及部门职能及岗位职责，并监督检查其执行情况； 16、审批公司的产品报价； 17、审批公司的合格供应商；
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法
企业经营结构分析常用的三种g矩阵分析法一、企业战略分析模型：ROSRMS矩阵矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。
该分析模型定义，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。
数据分析人员根据上图，可了解企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。
如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。
二、公司战略价值分析模型：价值链模型为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter第一次提出价值链分析的方法。
企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。
价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动，企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
在数据分析中，价值链模型目的在于帮助企业分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
三、成熟市场企业地位分析：三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。
这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。
在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。
领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。
波士顿矩阵图的原理及应用
波士顿矩阵图的原理及应用1. 什么是波士顿矩阵图波士顿矩阵图（Boston Matrix, BCG Matrix）是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出的一种管理工具，用于帮助企业评估和管理其产品组合。
该模型基于产品的市场占有率和市场增长率进行分类，将产品划分为四个象限，分别是“明星（Star）”、“现金奶牛（Cash Cow）”、“问题儿童（Question Mark）”和“瘦狗（Dog）”。
2. 波士顿矩阵图的原理波士顿矩阵图基于两个关键因素对产品进行评估和分类：市场占有率（Market Share）和市场增长率（Market Growth Rate）。
•市场占有率（Market Share）：指某产品在整个市场上的销售额占比。
市场占有率高的产品通常被认为是有竞争优势和潜力的产品。
•市场增长率（Market Growth Rate）：指整个市场的增长速度。
市场增长率高的产品所在的市场通常是一个具有潜在机会的市场。
根据产品的市场占有率和市场增长率，将产品划分到以下四个象限：2.1 明星（Star）明星产品在一个高增长市场中具有高市场份额。
这些产品通常需要大量的投资来维持其竞争优势，并提供持续的增长和利润。
明星产品通常处于发展阶段，市场份额可能会随着时间推移而增加。
2.2 现金奶牛（Cash Cow）现金奶牛产品在一个低增长市场中具有高市场份额。
这些产品通常具有稳定的销售额和盈利能力，并不需要太多的资金投入。
现金奶牛产品通常处于成熟阶段，市场份额相对稳定。
2.3 问题儿童（Question Mark）问题儿童产品在一个高增长市场中具有低市场份额。
这些产品通常需要大量的投资来提高市场份额，并需要进一步评估其潜力。
问题儿童产品通常处于成长阶段，市场份额可能会增加也可能会下降。
2.4 瘦狗（Dog）瘦狗产品在一个低增长市场中具有低市场份额。
这些产品通常没有竞争优势，无法实现持续的增长和盈利。
企业管理-内部-外部矩阵Internal-External Matrix,IE矩阵(一)
企业管理-内部-外部矩阵Internal-External Matrix,IE矩阵(一)企业管理-内部-外部矩阵Internal-External Matrix,IE矩阵IE矩阵（Internal-External Matrix）是经过广泛应用和推广的企业战略分析模型和工具之一，它在内部环境和外部环境的考虑下，把企业的业务划分为四个象限：强势现状、强势发展、弱势现状和弱势发展四个象限。
通过IE矩阵的分析，可以让企业根据内外部环境的状况，制定出对应的策略和行动计划。
内部评估— SWOT分析IE矩阵的制定首先需要进行内部环境分析和外部环境分析。
企业必须从内部找出自身的优势、劣势，了解自身现状，这是做好IE矩阵的必要条件。
企业可以通过SWOT分析作为内部评估工具之一，明确企业的内部特点、优点和劣势，成功标志和现有技术水平。
外部评估— PESTLE分析外部环境分析可以通过PESTLE分析方法来完成，PESTLE所代表的分别是政治、经济、社会、技术、法律、环境等各方面因素。
企业现状及市场的发展趋势可以通过PESTLE分析得出，比如政治因素中，政策法规的不稳定性若是对企业不利的，那企业就需要提高团队管理水平，加强风险控制等方面的工作。
IE矩阵标准—企业发展状况根据内部评估和外部评估所得出的结果，可以在IE矩阵中以形象的方法呈现出企业各业务的发展状况，从而更好地制定企业发展策略。
例如，如果企业在现有市场中具备强大竞争力和优势，那么此时就要对已有的市场进行保持稳定和扩张等方面做好有针对性的工作。
决策模型— IE矩阵的使用IE矩阵作为决策模型，是根据企业内部的现状和外部环境来判断企业所处市场的竞争格局以及分析企业的发展前景和可能遇到的问题。
因此，在制定企业发展策略时，建议结合IE矩阵进行分析和判断，以便在最短时间内确定和评估最优方案。
IE矩阵具有明确的流程，可以帮助企业更好地了解自身现状和发展趋势，进而规划合理的发展战略和方向。
企业管理咨询实务：内外部矩阵(1EM)法
内外部矩阵(1EM)法内外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。
IEM基于两个量值，即IFE(内部因素评价矩阵)加权总分作为X轴以及EFE(外部因素评价矩阵)加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：3.0—4.0代表强势地位、2.0-3.0代表中势地位、1.0—2.0代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成了9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上届于哪个方框。
内外部矩阵的九个格子被分成三个区间，分别代表了不同的战略含义。
(1)1.2.4格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元应采取加强型和一体化战略。
企业应尽可能将其业务落在第1格及其附近。
(2)3.5.7格称作保持区间，应采取深入稳步发展战略。
(3)6.8.9格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应该被清算和剥离。
企业经典组织架构
企业经典组织架构企业最常用的组织结构有三种：直线职能制、事业部制、矩阵制。
直线职能制是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的，绝大多数企业都采用这种组织结构形式。
这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线（业务）领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能（非业务）机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。
而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
旌华阿米巴蔡老师观点。
直线职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级职能机构负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
其缺点是：过于重视了权力归属和汇报关系，职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。
图1：直线职能制组织结构示意图事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种分权管理体制。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按产品、客户、地域等维度分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、产品制造、产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行独立核算、独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
事业部制的优点是：1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
工程公司矩阵式组织结构图
未来组织结构的发展趋势
扁平化组织
减少管理层级，提高决策效率和 执行力。
网络化组织
借助信息技术手段，实现组织网络 化，提高信息传递效率和响应速度。
多元化组织
适应市场多元化需求，建立多元化 组织结构，提高组织适应性和创新 能力。
05
工程公司矩阵式组织结构图 案例分析
案例一
总结词
成功转型、优化资源配置
详细描述
某大型工程公司通过矩阵式组织结构改革，实现了跨部门、跨项目的协同工作，优化了资源配置，提高了工程项 目的执行效率和客户满意度。
案例二
总结词
激发创新、提升竞争力
详细描述
某创新型工程公司采用矩阵式组织结构，鼓励各部门间的交流与合作，有效激发了员工 的创新精神，提升了公司在市场上的竞争力。
案例三
矩阵式组织的优缺点
员工压力增大
员工可能面临来自不同部门的压力，需要平衡各方需求。
对企业文化要求高
矩阵式组织需要强大的企业文化和员工认同感来支持跨部门合作。
矩阵式组织的应用场景
01 02 03
பைடு நூலகம்
适用场景
需要快速响应外部环境变化、灵活 调整业务方向的工程公司。
需要整合内部资源、加强跨部门协 作的大型工程项目。
分工明确
明确各岗位的职责和工作范围，避免工作重叠和交叉，提高工作效率。
沟通与协调机制
定期会议
定期召开项目进度会议、技术研讨会等 ，确保信息及时传递和问题得到解决。
VS
沟通渠道
建立有效的沟通渠道，如电子邮件、即时 通讯工具等，方便团队成员随时交流和协 作。
绩效考核与激励机制
绩效考核
制定科学的绩效考核标准，对员工的工作表现进行客观评价，为激励提供依据。
BCG矩阵图文详解
BCG矩阵详解BCG矩阵又称波士顿矩阵，最先由波士顿咨询集团提出，目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现，从而协助企业更妥善地分配资源，及作为品牌建立和营销、产品管理、战略管理及公司整体业务的分析工具。
BCG矩阵由二乘二方格及对应的横轴纵轴组成，横轴是相对市场占有率，纵轴是销售增长率，方格中间的圆环表示各业务类型可能按圆环方向进行转化。
BCG矩阵备注：以10%的销售增长率为高低分界，以20%的市场占有率为高低分界。
说明：a)明星类业务处于成长期，是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略：产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
b)c)现金牛业务处于成熟期，是指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低、市场已经成熟，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
公司应多积累此类业务，以提供稳定的现金流。
发展战略：使所投入资源以达到短期收益最大化为目标。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金；③对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度；④对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
d)瘦狗业务处于重启期或衰退期，是指处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
发展战略：采用撤退战略。
①应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
管理矩阵知识点总结图解
管理矩阵知识点总结图解一、管理矩阵的概念管理矩阵是一种组织结构和管理方式，通过划分职责和权利，实现任务的有效分工和协作。
它是一种以项目为单位的管理模式，通过明确的任务分工和指导原则，实现了高效的管理和协作。
二、管理矩阵的特点1. 多级管理: 管理矩阵中存在多级管理，包括项目经理、部门经理和高级领导，各级管理者在项目中扮演不同的角色和职责。
2. 职能交叉: 管理矩阵中存在各种职能交叉和协作，项目成员在项目中扮演不同的职能角色，实现了职能的有效整合和利用。
3. 任务导向: 管理矩阵中以任务为导向，项目成员根据项目的需求和要求，进行任务的分工和执行，实现了项目目标的实现。
三、管理矩阵的优缺点1. 优点：(1) 提高了资源利用的效率: 管理矩阵中实现了资源的共享和整合，提高了资源利用的效率和效果。
(2) 增强了协作和沟通: 管理矩阵中实现了多级管理和职能交叉，增强了组织内部的协作和沟通。
(3) 适应了变化和挑战: 管理矩阵中实现了任务导向和灵活的管理方式，适应了外部环境的变化和竞争的挑战。
2. 缺点：(1) 管理混乱: 管理矩阵中存在多级管理和职能交叉，容易导致管理混乱和任务不清晰。
(2) 决策困难: 管理矩阵中存在多级管理和权责不清，容易导致决策困难和冲突。
(3) 绩效评价难度大: 管理矩阵中存在多级管理和职能交叉，绩效评价难度大，难以实现公平和透明。
四、管理矩阵的组成1. 项目经理: 项目经理是管理矩阵中的核心角色，负责项目的策划、实施和管理，是项目成员的领导者和协调者。
2. 部门经理: 部门经理是管理矩阵中的重要角色，负责部门的日常管理和控制，是项目成员的上级领导和支持者。
3. 高级领导: 高级领导是管理矩阵中的关键角色，负责项目的决策和资源分配，是项目成员的最高领导和决策者。
五、管理矩阵的运作1. 任务分工: 管理矩阵中通过明确的任务分工，将项目的任务和职责分配给各个项目成员，实现了任务的有效分工和协作。
波士顿矩阵
波士顿矩阵一般来说，企业都会有一个或几个经营业务，如何对这些业务进行投资组合分析是企业管理者在战略制定时要重点考虑的问题。
投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵（又叫市场增长率——市场占有率矩阵），它是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时提出的一种产品结构分析的方法。
这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。
下面我们就来具体介绍一下波士顿矩阵，其矩阵图如下：在上图中，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。
相对市场份额的分界线是 1.0-1.5，划分初稿第两个区域。
某项产品或业务的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。
纵轴表示市场增长率，是指企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比。
这一增长率表示每一经营业务所在市场的相对吸引力。
在分析中，通常用10%的增长率作为增长高低的界限。
最近两年平均增长率超过10%的维高增长业务，低于10%的为低增长业务。
下面介绍如何利用这一矩阵进行分析。
1、高增长/低竞争地位的问题型业务。
这类业务通常处于最差的现金流状态。
一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，气象对市场份额较低，能够生成的资金较少。
因此，企业对于“问题”业务的投资需要进一步分析，判断使其转移到“明星”业务所需要从的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资的问题。
2、高增长/强竞争地位的“明星”业务。
这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。
在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和盈利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。
企业战略管理GE矩阵法ppt课件
2.不同业务之间每个评价指标的权重可以 不同。由于每一项战略业务单元所处的生命周 期不同，每一项业务的特点也不同，企业
17
关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成长 型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力 和发展速度，对于成熟型的业务，企业可能更 关注市场总量和盈利能力。因此，评价指标权 重的确定，必须根据每一项业务的特点进行确 定。不同业务单元之间，企业竞争力评价指标 的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单 元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追 求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不 同。
场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每
一个指标所占的权重。市场吸引力主要由行业
的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要
由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经
验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同
时还必须确定每个评价指标的权重。
14Βιβλιοθήκη （3）进行评估打分。根据行业分析结果， 对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行 评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业 务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。
（4）将个战略单位标在GE矩阵上。根据每 个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得 分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。 在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位 的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业 的市场占有率。
（5）对各战略单位策略进行说明。根据
15
每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个 战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说 明和阐述。
7
下面分别用折线图和表格两种形式来表示。
UC矩阵图——精选推荐
3．5实验题
（2）参考本章例子，设计一个例子，说明U/C矩阵的模块划分的方法
图1既是初始的矩阵图，数据类和企业过程是随机排列的，U、C在矩阵中的排列也是分散的。
我们以调换企业过程和数据类的顺序的方法尽量使UC集中到对角线上排列，既是调换矩阵的行列顺序，使得C尽量地靠近对角线，如图2所示；沿着对角线划分模块，即将C和与之紧密联系的U画在一个框中，这些框便构成了系统的功能模块，这些小模块就是一个个小系统。
图2 调整行列并形成模块
图2既是划分好的模块，从上往下依次是经营计划子系统、产品研发子系统、生产制造计划子系统、销售子系统、财务子系统和人事档案子系统。
矩阵式组织结构
矩阵式组织结构矩阵式组织机构图矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。
矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。
矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。
矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。
ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB 成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士•希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。
它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。
②人员受双重领导，有时不易分清责任。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
编辑本段国内外企业矩阵式管理模式的实践?关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。
1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
管理工具BCG三四规则矩阵
管理工具BCG三四规则矩阵概述BCG矩阵，也称为三四规则矩阵，是一种经典的管理工具，用于帮助企业进行产品组合的战略规划。
BCG矩阵以坐标轴的形式展示了企业产品组合的相对市场份额和相对市场增长率，通过分析得出产品的定位，并提供了战略指导。
BCG矩阵的构成BCG矩阵由两个维度组成：相对市场份额和相对市场增长率。
相对市场份额是指企业产品在市场总销售额中所占的比例，而相对市场增长率则是指市场销售额的年度增长率与行业平均增长率的比较。
BCG矩阵将产品分为四个象限： 1. 星球（Stars）：高增长率、高市场份额。
这些产品拥有巨大的增长潜力，并占据了市场的领导地位。
2. 金牛（Cash cows）：低增长率、高市场份额。
这些产品已经过了成长期，相对稳定地为企业带来现金流入。
3. 疑问（Question marks）：高增长率、低市场份额。
这些产品处于成长阶段，但面临市场份额不足的挑战。
4. 狗（Dogs）：低增长率、低市场份额。
这些产品无法带来足够的现金流入，需要考虑是否继续经营。
BCG矩阵的应用星球（Stars）星球象限内的产品拥有高增长率和高市场份额，是企业发展的关键。
管理者应该投入更多资源，以巩固其市场领导地位，并进一步推动产品的增长。
这可能包括增加市场推广、加大研发投入等。
金牛（Cash cows）金牛象限内的产品具有高市场份额但增长率相对较低。
这些产品为企业提供稳定的现金流入，应通过有效的成本控制和优化运营维持其现有市场份额。
同时，可以考虑将其现金流用于投资新兴产品或市场。
疑问（Question marks）疑问象限内的产品面临着高增长率但低市场份额的挑战。
管理者应该密切关注这些产品的市场表现，并投入足够的资源来加强市场推广，以期提高市场份额。
在这个阶段，需要进行更多的市场研究和新产品开发。
狗（Dogs）狗象限内的产品既市场份额又增长率都相对较低。
这些产品很可能是公司的边际业务，无法产生足够的现金流入。
企业战略管理九宫格
.
❖ 相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业 务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场 增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实 力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因 素来衡量这两个变量，横轴用多个指标反应产业 吸引力，纵轴用多个指标反应企业竞争地位，同 时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素， 可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在， 很容易地使GE矩阵适应经理人的具体意向或某产 业特殊性的要求。
.
GE矩阵：根据下列因素的重要程度赋予权重， 根据需要确定打分级数，并实施加权汇总，最终依 据加权值确定企业在图中的地位。
市场吸引力影响因素
竞争结构 产业增长率 市场价格 市场规模 行业技术环境 社会因为 技术因素 社会政治因素
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竞争地位影响因素
相对市场份额 市场增长率 买方增长率 产品差别化 生产技术 生产能力 管理水平
GE 九宫图分析
.
GE矩阵
GE
产业前景
好
中
差
强
社会政治因素 产品差别化
竞
市场价格
社会因素
争 地
中
管理水平
市场增长率
市场规模 技术因素
位 弱
生产技术
行业技术环境
产业增长率相 对市场份额
.
GE矩阵
GE
强
竞
争 地
中
位
弱
好
儿童服饰
A C F
产业前景
中
工程公司矩阵式组织结构图
1.19 项目经理责任制
（1）经授权代表工程公司履行合同。 （2）项目经理对实现项目目标负责。 （3）项目经理有权使用公司的资源。 （4）项目经理有权决定合同范围内的问题。 （5）项目经理应得到公司领导和部室的支持。 （6）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对
项目经理实行奖惩。
讨论：项目经理责任制的落实。业主认同问题的解决。
EPC全功能工程公司的业务范围
序号业务范围 可行性研究 招标代理 设计 采购 施工管理 开车服务
1 咨询服务
2 E/P/C/T
3
EP
4
EC
5
PC
6
EPC
7
EPCT
8
交钥匙
9
BOT
10 PM
11 PMC
1.16 工程公司以项目管理为中心
（1）工程公司专营工程项目。 （2）项目是工程公司实现利润的载体。 （3）组织机构按项目的需要设置。 （4）资源设计和储备按完成项目的需要保证。 （5）按项目管理的需要建立企业管理体系。 （6）程序和方法按项目需要设计并持续改进。 （7）政策和措施支持实现项目目标。
（2）各专业部室对项目实施提供支持。 （3）双向保证合同目标的实现。 （4）工程公司对项目和部室进行双向考核。
项目管理组织形式
（1）职能型
公司经理
（2）矩阵型
公司经理
（3）项目型
（事业部பைடு நூலகம்）
公司经理
项目经理
项目经理
职能部
职能部
项目经理
职能部
职能部
职能部
职能部
（专业部）
（专业部）
——参加项目工作的人员
（6）指导和支持专业人员的工作
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企业管理科学矩阵图单选题
1.管理五功能是指回答：正确
1. A 计划、组织
2. B 用人、指导
3. C 控制
4. D 以上都包括
2.关于“研发”的理解不正确的是回答：正确
1. A 研究新东西
2. B 发展新东西
3. C 改良旧东西
4. D 创造新东西
3.企业将帅术可以简单地概括为回答：正确
1. A 销、产、发、人、财
2. B 计、组、用、指、控
3. C 以上都包括
4. D 以上都不正确
4.保证两套五指山真正发挥作用，就要回答：正确
1. A 计、组、用、指、控，由目标管理总揽
2. B 销、产、发、人、财，由总经理总揽
3. C 以上都包括
4. D 以上都不正确
5.在企业企业管理矩阵图，直接由总经理总揽的功能回答：正确
1. A 行销、生产
2. B 研发、人事
3. C 以上都包括
4. D 以上都不正确
6.下列属于协调范围的是回答：正确
1. A 时间配合
2. B 步骤配合
3. C 使用的场所配合
4. D 以上都包括
7.阳显五字诀是回答：正确
1. A 销、产、发、人、财
2. B 计、发、用、指、控
3. C 计、组、用、指、控
4. D 销、产、组、人、财
8.阴密五字诀是回答：正确
1. A 销、产、发、人、财
2. B 销、产、用、人、财
3. C 计、组、发、指、控
4. D 计、组、用、指、控
9.“双重五指山”指的就是企业管理矩阵图。
它是管理实践应用的一个工具，是一个属于方法论的内容。
回答：正确
1. A 是
2. B 否
10.提高产品价值的活动叫做行销。
回答：正确
1. A 是
2. B 否
11.总事长是总经理的班长，经理的经理，叫做总裁。
回答：正确
1. A 是
2. B 否
12.管理科学矩阵图,就是企业将帅可以用之达成顾客满意与合理利润的目标，通用于任何行业的有效经营手段。
回答：正确
1. A 是
2. B 否
13.CEO仅仅是指一个人，即公司的总裁。
回答：正确
1. A 是
2. B 否
14.知己知彼首先要做的工作就是市场情报信息的调查、分析、预测等研究。
回答：正确
1. A 是
2. B 否
15.因人设事，才能得到贤才，才能事在人为，功在最终之效。
回答：正确
1. A 是
2. B 否。