iso9000与组织结构设计与分析(1).doc

IS09000与组织结构设计与分析
康达信：江跃宗
（一） 与组织相关的主要概念 1、组织与组织结构 （1）
组织是指职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施（ 2000 ）组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。

组织结构是指人员的职责、权限和相互关系的安排（ GB/T11000 — IS09000 : 2000）将组织工
作作为一种过程形式时，必须考虑下列的因素： 组织结构必须反映目标和计划，目标和计划是组织活动的目的 组织结构必须反映出组织管理可使用的权力的范围 组织结构必须反映它的环境，并随着环境的变化而变化 组织中人员是基本要素，组织结构中业务活动的划分和权限的设置必须考虑人员的数量和 习惯，这不是说组
织的结构的设计要围绕着人，但配备什么样的人是一个重要的考虑因素。

分工 分工是指为达到所需的目标，划分任务和劳动的各种方式，对组织结构设计时的分工形式，对 工作效率及效果会产生影响，资本主义经济制度的始祖亚当•斯密通过对大头针制造过程的分工形 象化地加以了说明： 大头针的制造过程包括下列步骤：金属线拉长
一 直 ----------- 断 -------- ►削尖 ------ 压制标准头
—►做头—— 摆放一►抛亮 一►包装，如果由一个人来完成所有工序每天最多生产
20多支，
而如果10个人进行分工完成上述工作每天可以生产
48000支，即每人每天生产 4800支。

工作、职位与部门
工作（job ）是由组织为达到目标必须完成的若干任务组成。

职位（Posting ）是一个人完成的任务和职责的集合。

部门（Department ）是指在一个组织中，一个管理人员有权执行所规定的活动的一个明确
区分的范围、部分或分支机构，如 XX 部 XX 科 XX 组 XX 分部等
GB/T19000 — IS09000 : 2
、 a ) b )
c )
d ) 3、
（1） （2） （3）
1
、 组织的管理层次和管理幅度
层次与幅度的关系 管理幅度是指管理人员负责管理人员的数目，组织的管理层次与管理幅度是密切相关的，管理 幅度
越宽，层次就相应减少，反之管理幅度越窄，层次会越多，如下图：
图3.1管理幅度层级型组织 图3.2宽管理幅度偏平型组织
管理幅度与层次要根据企业的规模，企业产品的性质及特点、工作的性质等来决定，通常规模 越大，层次可能会越多，一般中层管理的幅度建立是 4—8人，而对简单重复性工作的人员其管
理幅度可以多达数十人至数百人。

3、组织管理幅度的趋势
通常影响管理幅度的因素有很多方面，除了与企业的规模、产品过程本身的复杂性及特点有 关外，还包括下列一些因素：
（1 ）人的因素：如员工的知识结构、技能、经验、培训等情况，对管理人员知识面越广，能力 越强，相应管理幅度
可以增加。

（2） 管理技术的应用：传统的沟通方式及住处处理方式造成管理幅度不能太大，当应用了管理 技术，如信息技术
（IT ）后，通过改变信息传递的方式从而促使管理幅度的改变。

（3） 内部管理体系：组织是否有明确的目标、职责计划及相应的运作程序对管理幅度也会产生 影响，当内部有一个
良好运作的管理体系时，员工按所要求的明确的规则完成工作从而减 少管理人员，提高管理幅度。

（4） 职权的授予，上级给下级授权越多，减少上下级交往的频率及时间，管理幅度可以增加。

近年来，随着组织内员工素质的不断提高，以及内部管理体系的不断完善，特别是信息技术 的普遍运用，组织的管理层次越来越少，组织越来越精简，越来越扁平化，如美国管理协会对 100家公司所做的一项调查研究揭示，大型公司（超过
5000人） 等，平均为9人，中型公司（500— 5000人）总经理管理宽度为 应片面假设一个普通运用的管理幅度。

现代西方企业的实践表明，未来最成功的企业将属于扁平型组织， 型和超复杂型企业外，一般企业适宜的管理层次为 3—5级。

如拥
有14万员工的伊斯曼一柯达公
司将其管理层由12层压缩到4层，丰田公司从主席到一线主管之间只有
组织形式
2、 窄幅度层级组织与宽幅度偏平型组织的优缺点
总经理管理幅度为 1至14人不 3至
17人，平均为7人，因此不 管理幅度将加大，除特大
5层。

组织的形式不是唯一的，应根据企业的特点、产品的性质选择合适的企业形式，通常企业形 式包括：按简单人数划分的形式、按时间划分的形式、按职能划分的形式、按地区或地域划分的 形式、按顾客划分的形式、按产品流程划分的形式、按产品划分的形式以及矩阵形式的组织等。

最常见的组织形式包括按职能划分的组织形式、按产品划分的组织形式以及矩阵型组织形 式。

1.按职能划分的组织形式及优缺点： (1 )组织形式
按组织职能形式划分的组织形式是按照所需完成相关工作的职能分工组成的单元构成的组 织， 以下为一典型的按职能划分的组织形式
总经理I
总经理助理
(2)按职能划分组织的优缺点:
缺 缺乏团队协作 缺少交流与沟通 局部利益 不利于员工
全面发展 优 点 专业化分工，技术专一 充分利用资源，避免重复劳动 易于发挥个人专长 简化培训
2 .按产品划分的组织形式及优缺点 (1 )组织形式
按产品划分的组织形式是按企业内完成产品或产品系列所需的一些职能活动进行组合所形 成的一种组织形式，是按职能分工的组织形式发展而来的，随着企业的壮大以及管理人员 的技能不断提高，这类组织形式可以使管理人员在某一产品或产品系列的相关职能方面如 设计采购、制造销售等方面赋予更大的权限，现时的大企业的事业部体制及企业内部的产 品经理体制就是典型的按产品划分的组织形式。

市 场 部
(2)优缺点： 优 点
关注总体效果及全局 充分利用资源、技术及知识 利于职能间的协调 以利润为中心 增强凝聚力 利于员工的全面发展
3 .矩阵组织形式 (1 )组织形式
矩阵组织形式是在同一组织结构中将按职能划分部门及
按产品划分部门结合起来的一种组 织形式，如信息技术公司内部常见的除职能部门外还有一些项目小组，典型的矩阵组织如 下图： (2 )优缺点：
优 点
专业化、职能化充分结合 充分利用人力资源 最终目标明确 责任明确
组织灵活，适应性强
(四) GB/T19001 — IS09000与组织结构中的职责、权限
IS09000标准中虽然并未对组织结构的具体形式加以规定，组织采用哪种形式可以由组织自 己决定，然而ISO9001标准中对组织内的职责和权限以及人力资源提出了要求。

GB/T19001 — ISO9001 : 2000 5.5.1要求最高管理者应确保组织内的职责、权限得到规定和沟
通，即组织应明确规定各部门、各职位的职责和权限并以合适的方式加以沟通。

5.5.2要求最高
管理者应指定一名管理者代表，其职责和权限包括：确保质量管理体系所需的过程得到建立、实 施和保持，向最高管理者报告质量管理体系的业绩和任何改进的要求，确保在整个组织内提高满 足顾客要求的意识。

GB/T19001 —ISO9001：2000 资源管理中又对人力资源提出了要求， 6.2.1 要求基于适当的教 育、培训、技能和经验，从事影响产品质量工作的人员应是能够胜任的，除了明确按部门划分的 组织形式外，还应同时考虑该职位制定职位关系图，（见图）然后对每个职位的职责、权限加以 规定，同时应考虑该职位所需的教育、培训、技能和经验四个方面的要求，通常在工作说明书或 职位说明书中加以规定。

见例。

营
销 总 部
显 示 器 事 业 部
电 源 事 业 部
缺 点 对管理人
员能力要求高 不利于专一方向发展 对成本控制较难
缺 点 组织中权限不
易管理 多部门人员参与，不易统一 需要部门之间的相互支持 不易于绩效管理
ISO9000 与质量成本管理
康达信：陆桂康江跃宗
1、质量成本概述
1.1 质量成本的涵义企业为确保满意的质量所发生的费用以及当质量发生不满意时所遭受的损失之和称之为质量成本。

这就是说，质量成本是指企业为保证或提高产品质量进行的管理活动所支出的费用和由于质量损失所造成的损失费用的总和。

1.2 质量成本的组成
实际成本=无缺陷产品成本+质量成本............ （1.2—1）
质量成本=实际成本-无缺陷产品成本............ （1.2—2）
由于保证产品质量进行的管理活动所支出的费用包括鉴定成本和预防成本两大类；而质量损失所支出的费用包括内部质量损失成本和外部质量损失成本两大类，因此质量成本可表达为：
质量成本=（鉴定成本+预防成本）+ （内部损失成本+外部损失成本）................. （1.2—3）
公式（1.2—3）中前一项为确保和提高产品的质量所支出的费用，后一项为质量损失费用。

企业生产的产品为取得顾客的满意，前一项成本该投入，而第二项成本就要设法使其减少，这也是质量成本管理中主要控制的项目。

1 .3质量成本管理的作用
质量成本是管理的经济表现，是衡量质量体系有效性的一个重要因素。

对质量成本进行统计、核算、分析、报告和控制，不但可以找到降低生产成本的途径，促进经济效益的提高，同时还可以监督和指导质量管理活动的正常进行。

因此，质量成本是质量管理深入发展和财务成本管理必须研究的问题。

开展质量成本管理对改进产品质量、降低成本、提高企业素质也具有重要的现实意义。

归纳以上所述，质量成本管理的作用有以下几点：
（1 ）有利于控制和降低成本目前，产品结构日益复杂，顾客对外观、精密度、可靠性要求甚高。

因而，为使产品满足顾
客需求所支出的质量成本增多，约占总销售额的5—10%。

因此，分析质量成本中四类成本的
比例关系，寻求质量成本的最佳值，从而进行控制就能最大限度的降低质量成本，达到降低产品成本的目的。

（2）寻求提高产品质量的途径对质量成本进行分析与计算，有助于推进质量改进计划的实施，通过质量改进可以提高产
品的可靠性，预防潜在不合格的发生。

（3）管理层能掌握质量管理中存在的问题通过质量成本计算与分析，企业的管理层能看到各项费用所占的比例，能具体的了解产品质量和质量管理中存在的问题，以及对企业经济效益带来的影响。

因此管理层能对企业的质量管理做出决策，也会支持质量推进计划的贯彻实施，并提供充分的资源。

（4）拓宽成本管理道路过去，我国的成本管理实际上只是成本的事后计算，没有管理到生产经营的全过程，因此目标成本没有有效手段进行控制。

引入质量成本后，对成本实施了全过程的预防性的控制，还要
针对不同职能，分别核算，从而扩大的成本管理的职能和工作范围，使成本管理进入一个新阶段。

2．质量成本管理原则质量成本的管理应遵循下列三项原则
（1）应以寻求适宜的质量成本为目的企业的质量成本应与其产品结构、生产能力、设备条件及人员素质等相适应，也就是说要根据本企业的特点，建立质量成本管理体系，并寻求适宜的质量成本目标并有效地控制它。

（2）应以真实可靠的质量记录、数据为依据实施质量成本管理过程中，所使用的各种记录、数据务必真实、可靠。

只有这样，才可能做到核算准确、分析透彻、考核真实、控制有效。

否则，势必流于形式，无法获取效益。

（3）把质量成本管理的职责明文列入各相关职能部门质量成本管理是生产经营全过程的管理，因此涉及各相关职能
部门。

如：财务、检验、生产、售后服务、货仓等部门。

只有把质量成本的统计及分析纳入其质量职能中去，才能坚持不懈的开展这项工作。

否则，仅靠质量部门是开展不了质量成本管理工作的。

3．开展质量成本管理的一般程序
3.1认真开展质量成本管理的宣传教育质量成本管理是一个新课题，推行时涉及很多部门和人员。

因此，必须进行宣传和教育工作，让各参与的人员理解和支持质量成本管理工作。

3.2建立质量成本管理体系，包括：
（1）组织结构与职责
（2）质量成本归集的内容
（3）实施质量成本管理所需的记录表格及统计表、报告等。

3.3质量成本管理体系培训包括部门职责培训、记录表格墙报要求、编写分析报告等方面。

3.4编制质量成本计划质量成本计划是指达到适宜的质量成本而筹划的各种措施，每个推行质量成本管理的部门必须编制质量成本计划并付诸实施，并逐渐使质量成本进入受控状态。

质量成本计划应规定质量成本目标，采取的具体措施，要求目标定量（可测量），措施可操作，一般质量成本计划每年编制一次，下一年的计划应充分考虑过去一年的计划实施结果。

3.5质量成本的统计、计算与分析
规定质量成本核算期后（一般每月核算一次），核算部门就收集各部门有关质量成本的数据和记录，进行统计、计算并汇总墙报，根据质量成本汇总表，企业责任部门（财务部或品质部或其它指定部门）应进行质量成本的趋势分析，并编写质量成本报告。

3.6 质量成本考核一般应每月考核一次。

对各部门质量成本的控制状况与经济责任制挂钩。

3.7 提出质量改进计划
企业领导及相关部门根据质量成本报告，结合企业具体情况，确定以质量改进目标为核心的质量改进计划及相应的质量改进措施，并落实实施改进的部门和进度（时间），凡质量改进与企业质量体系运作文件有关连的，应完善体系文件。

注1：由于各企业的基础情况不同，质量成本管理不一定一步到位，可以分阶段推行。

如可以先统计质量损失，等运作稳定后再统计质量成本，稳定后再进行设置质量成本目标等。

注2：质量成本管理可以用统计核算方法，今后若有条件，可根据国家财务制度的深化改革过渡到会计核算。

4、质量成本项目的构成
4.1 预防成本预防成本是为了保证产品质量的稳定和提高。

控制工序质量，预防潜在故障损失而采取的措施所发生的各项费用。

在国家标准GB/T10300 中定义为：“预防发生故障而支付的费用”。

它一般包括下列项目：（1）质量计划工作费为制定质量政策、目标，质量计划而开展一系列活动所发生的费用。

如：企业为推行
ISO9000 管理体系，购置了相当数量的质量标语、宣传画，并用镜框悬挂在各主要场所，编写发放质量手册和体系文件所发生的费用，这些都可列入质量计划工作费内。

（2）设计评审费开发设计新产品，在设计过程的各个阶段所进行的设计评审费用，以及为设计评审提供依据的产品实验和试验所支付的一切费用。

（3）工序能力研究费为使产品达到符合性质量，对工艺能力进行调查研究及保持工艺能力而采取的措施所发生的一切费用。

工序能力研究包括直接产品和间接产品。

如某包装材料厂，某直接产品为包装纸箱，其间接产品为丝印后的污水，其污水处理设备的现有能力不足，特请了外部专家进行分析研究，并由外部施工单位对现有设备进行改造，这些费用可列入此项目中。

（4）质量审核费对质量管理体系、工序质量以及对供应商的质量保证能力进行审核所支付的一切费用。

例如：
ISO9000 体系认证审核费、对供应商进行审核所支付的旅差、食宿费等等。

（5）质量情报信息费给市场质量情报和厂内外质量信息的收集、分析、处理等发生的费用。

也包括购置国内、外各类标准、资料等所支出的费用。

（6）质量培训费以达到质量要求或改进产品质量为目的而对企业人员进行培训所支出的费用。

例如：内部质量审核员培训费、专题培训费，与设计开发产品或提高产品质量有关的国内、外考察，为培训的实施所提供的培训设施、培训资料费等等。

（7）质量改进措施费制定和贯彻各项质量改进或预防措施，以达到提高产品质量或质量管理水平而进行的活动所发生的一切费用。

例：某厂的机芯托盘压入工序，由于使用常规测量工具监测，托盘高度的控制不稳定，并且效率低，经研究分析后制定了改进计划，需增加一台激光高度自动测试仪，这笔费用也可列入此项目。

（8）质量奖
职工的质量奖、提案奖、QC 小组奖、安全奖、节能奖等均可列入此项。

（9）供货商质量保证费对供货商提出质量保证要求而支付的外部质量保证费用。

例如：某企业有一个机芯马达供应商，原规定供货商出货检查是抽样检查，现在某企业提出要求全检出货，但供应商要求支付若干质量保证费，就属此类。

4.2 鉴定成本鉴定成本是用于检验和试验，以评定产品是否符合所规定的要求所支付的费用，一般包括以下各项：
（1）进货检验费对购进的原材料、协作件、外购配套件的进厂验收检验费用和驻外协厂的监督检查、协作配套产品的质量审核费用。

（2）工序检验费产品制造过程中对在制品的质量所进行的检验而支付的费用。

（3）成品检验费对完工产品鉴别是否符合规定要求而进行检验或试验所发生的费用。

也包括产品方圆认证费（即产品质量审核费）。

（4）检验、测量和试验设备校准费包括以上设备的周期校准费以及日常维护所支出的费用。

（5）试验材料费破坏性试验所报废的产品成本以及耗用材料和劳务费。

4.3 内部损失成本内部损失成本是交货前因产品不能满足规定要求所造成的损失。

如：返工、复检、报废等。

也就是说，产品在出厂前由于发生质量缺陷而造成的损失，以及处理质量故障所发生的费用之和。

包括以下各项：
（1 ）废品损失指因产品（包括半成品、成品、外购、外协产品），无法修复的缺陷或在经济上不值得修复而
报废所造成的损失。

也包括库存物资变质报废费用。

由于设计变更引起的材料报废也列入此项。

（2）返工（含返修）损失
指返工或返修产品所发生的更换零部件费用和工时费用以及返工、返修后的检验费用的总和。

（3）复检费
指库存物资（含物料、半成品、成品）超过规定的贮存期的规定，在投放使用或出货前的复检费用。

（4）停工损失费指由于产品质量问题而引起的设备停工所造成的损失费用。

（不应包括不可抗力原因的停工或
生产计划变更引起的停工，也不应包括设备加工参数调整或计划维修而造成的设备停工）
（5）质量故障处理费用
指由于处理内部故障而发生的费用，它包括抽样检查不合格而进行筛选的费用。

（6）产品降级损失费
指产品质量达不到规定要求而降低等级所造成的损失费。

4.4 外部损失成本
外部 损失成本是指交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失。

如保修、保换、保退、索 赔、诉讼费等，也就是指产品在用户使用中发现质量缺陷而产生的一切费用的总和。

它和内部质 量损失成本的区别，在于产品质量问题是发生在发货之后。

包括以下各项：
（1）索赔费 指由于产品质量缺陷，经用户投诉，进行索赔处理所支出的一切费用。

（2）退货损失费 指由于产品缺陷，而造成退货、换货而支出的一切费用。

（3）保修费 指在保修期间或根据合同规定对用户进行修理服务的一切费用。

（4）降价损失
指由于产品低于标准，经与顾客协商同意折价出售的损失费。

（ 5）诉讼费
指因产品质量问题而造成的诉讼费用。

（6）返修或挑选费 指产品不符合规定要求而退货后返工、返修或挑选的人工、材料、检验及有关设备的折旧费 用之和。

预防成本数据由质量管理部门、 鉴定成本数据由设计开发部门、 内部损失成本数据由检验部门、 票等原
始凭证统计。

外部损失成本数据由售后服务部门，根据反馈信息凭证统计。

5.2 质量成本核算 在质量成本数据收集的基础上，应按质量成本项目进行逐级核算汇总。

汇总表分两 种： 种是车间（科室）的质量成本统计表（ 5.2— 1），另一种是整个企业的质量成本统计核算汇总表 （5.2—2），也可以按产品、工序的质量成本核算汇总，以便对每种产品进行分析，从而找出影 响质量成本的若干重要因素，以便改进产品质量，降低成本。

5．质量成本核算
5.1 质量成本数据的收集与统计 （1） （2） （3）
设计开发部门、检验部门根据费用支付凭证统计。

检验、监测部门按费用支付凭证统计。

生产车间、货仓统计员、根据废品报废单、生产工作 表 5.2 — 1 ）月份质量成本统计表
填报部门:
表5.2 —2 （）月质量成本统计核算汇总表
5.3质量成本报告
质量成本报告是提供企业领导和各有关职能部门制订质量政策、目标和质量改进的依据，质量 成本管理部门应定期向企业领导报告质量成本。

5.3.1质
量成本报告的内容 （1） （2）
工曰4•口牛子,C ，、 内部质量成本+外部质量成本
质量损失率（%）=报告期工业总产值 ----------------- X 100
%
对质量损失率进行对比分析，作出分析结论。

提出影响质量成本中有关问题及关键因素，确定对应的改进措施。

对一些典型的事项写出具体的分析结果。

预测下一报告期的质量成本控制目标，（一般在新的一年到来时才重新确定控制目标）。

5.3.2质量成本报告的形式
一般有报表式、图表式、陈述式和综合式。

至于运用哪些形式由企业自己选择。

6.质量成本分析
质量成本分析主要是通过质量损失找出影响质量成本的关键因素，为质量改进提供信息，最 终以达到降低成本为目的，一般可从以下几个方面分析： 6.1质量成本总额分析
从每个月度（或季度）的质量成本总额数据，分析比较本期质量成本与上期质量成本的变化情 况，找出其发展趋势。

6.2质量成本构成分析
（1）分析内部质量损失成本占质量成本总额（或报告期工业总产值）
本率。

外部质量损失成本 报告期
工业总产值 分析鉴定成本与预防
成本率（参照以上） 分析内外损失成本之和与总质量成本的比率（参照以上）
内部损失成本率（%） 内部质量损失成本
质量成本总额 X 100%
内部损失成本率（%） 内部质量损失成本 报告期工业总产值
X 100%
注：以上用哪个公式要看上级公司具体填报要求的规定。

（2） 分析外部质量损失成本占质量成本总额或报告期工业总产值的比率。

外部质量损失成本 质量成本总额 外部损失成本率（%）
X 100%
提出报告期内质量成本总额及质量成本构成的主要项目。

提出报告期内质量损失率数据。

（3） （4）
（5
的比率，即内部损失成
外部损失成本率（%）
X 100%。