《项目管理课程》计划、进度和控制的系统方法 ppt课件
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结果性的项目也没有一个有形 的、结构性的可交付成果。它 的输出是一个过程的结果，这 个过程产生一个产品或一个结 论：癌症研究、新药物开发、 文化变革等
有明确的产品、服务或结果——目的性
需要付出努力逐步实现——渐进性
Project 项目
有很多不确定因素——不确定性
有时间的始终——临时性 互不相同——独特性
项目初始化
工作描述（SOW）
Copy Right by 贺林，2003～2010
合同
项目发起人
项目章程 项目范围初步描述
项目计划
项目管理计划
组织过程标准更新
项目执行
可交付物、变更请求、执行 变更需求、执行纠偏活动、 执行预防活动、执行错误修 正、绩效信息
项目控制
接受需求变更、拒绝需求变更、 接受纠偏活动、结构预防活动、 接受错误修正、项目管理计划更 新、项目范围描述更新、建议纠 偏活动、建议预防活动、绩效报 告、建议错误修正、预测、确认 错误修正、接受可交付物
图形—背景原则意味着知觉到的客体在背景 中作为可分离的部分被突出出来。这个例子证明 知觉选择会影响知觉组织。根据以往的知觉定式， 人们会在黑色背景下知觉白色图形，但在这里黑 色是图形，白色却是背景。
选择性认知
Copy Right by 贺林，2003～2010
利益关系人分析练习
Copy Right by 贺林，2003～2010
Agencies / Regulators
Suppliers
Creditors
Copy Right by 贺林，2003～2010
Engineering Team
The Customer
The Board Other PMs
Government
Stockholders
Factory Workers
General Public
项目的目标
质量
Copy Right by 贺林，2003～2010
成本
范围
时间
项目的目标
费用高
目标 任务多 质量好
Copy Right by 贺林，2003～2010
进度快
项目管理六要素
目的 （客户满意度）
范围
Copy Right by 贺林，2003～2010
时间
组织 成本
质量
利益关系人
Stakeholder “the big picture”
控制
变更发生
风险发生
收尾
项目管理过程概貌
Copy Right by 贺林，2003～2010
项目结束
用户
最终产品、服务、结果
项目管理过程概貌
Copy Right by 贺林，2003～2010
计划 启动
计划
计划
计划 计划
执行 控制
变更发生
风险发生
收尾
项目管理过程概貌
Copy Right by 贺林，2003～2010
计划
计划
计划
计划 计划
启动
执行 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 阶段五
因此，在做任何重大决策或判断之前，很值得停下来想 一想并问自己一些关键的问题：
1.我看待事物的方式是否受到了某种动机的驱使？ 2.我在看待和处理问题时是否夹杂了自身的预期？ 3.我是否与那些与我有不同预期和动机的人交换过意见？
这几个图形代表什么意思？
Copy Right by 贺林，2003～2010
5.将以上讨论结果填在下表中，准备好在需要时与全班同学 分享你们的成果。
项目管理基础
Copy Right by 贺林，2003～2010
有限的资源
项目管理 计划 组织 指挥 控制 协调 评价
项目目标
开始
结束
项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统 的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有 效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全 过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以 实现项目的目标。
Copy Right by 贺林，2003～2010
计划、进度和控制的系统方法
5/19/2020
本课程主要内容
Copy Right by 贺林，2003～2010
项目收尾 项目控制
范围计划
项目执行 时间计划
成本计划
采购计划 风险计划
质量计划
沟通计划 人力资源计划
项目启动 资料来源：《Project Management Body of Knowledge 2004》，Project Management Institute
主要图书资料
Copy Right by 贺林，2003～2010
项目管理基础
产品项目都有一个有形的 输出产品：软件、建筑物、 水坝、飞机、用户手册等
服务项目没有有形的、结 构性的可交付成果。它的 输出是一个为别人做的工 作实体：会议、宴会、婚 礼、假期旅行等
Copy Right by 贺林，2003～2010
哪些是项目？
1.每天上班。 2.产品研发。 3 Right by 贺林，2003～2010
有限的资源
项目管理 计划 组织 指挥 控制 协调 评价
项目目标
开始
结束
项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统 的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有 效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全 过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以 实现项目的目标。
1.根据提供的项目信息，小组成员一起对项目的利益关系人 进行识别，包括项目明确列明的干系人和隐含的干系人；
2.分析所有利益关系人对项目的需求和期望；
3.按照高（H）、中（M）、低（L）三个档次，分析利益关系 人再项目中的利益程度和对项目成功的影响程度；
4.对不同的利益关系人，如何管理与他们之间的关系？
项目的生命周期
资
源
的 投
启动阶段
入
一般项目生命周期 中间阶段
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结束阶段
时间
项目管理的5个标准过程
启动 计划
控制
执行
结束
Copy Right by 贺林，2003～2010
企业环境
组织文化 项目管理信息系统 人力资源池
组织过程标准
政策、程序、标准、 已定义的过程、指导 方针、历史信息、教 训吸取
Union Boss
注意以下几张牌
Copy Right by 贺林，2003～2010
结论和应用
Copy Right by 贺林，2003～2010
人们的知觉结构在很大程度上是由人们的预期决定的， 这些预期是建立在过去和情境的基础上的。当人们对特定 情况有一定经验时，他们会看到他们所期望看到的。
有明确的产品、服务或结果——目的性
需要付出努力逐步实现——渐进性
Project 项目
有很多不确定因素——不确定性
有时间的始终——临时性 互不相同——独特性
项目初始化
工作描述（SOW）
Copy Right by 贺林，2003～2010
合同
项目发起人
项目章程 项目范围初步描述
项目计划
项目管理计划
组织过程标准更新
项目执行
可交付物、变更请求、执行 变更需求、执行纠偏活动、 执行预防活动、执行错误修 正、绩效信息
项目控制
接受需求变更、拒绝需求变更、 接受纠偏活动、结构预防活动、 接受错误修正、项目管理计划更 新、项目范围描述更新、建议纠 偏活动、建议预防活动、绩效报 告、建议错误修正、预测、确认 错误修正、接受可交付物
图形—背景原则意味着知觉到的客体在背景 中作为可分离的部分被突出出来。这个例子证明 知觉选择会影响知觉组织。根据以往的知觉定式， 人们会在黑色背景下知觉白色图形，但在这里黑 色是图形，白色却是背景。
选择性认知
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利益关系人分析练习
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Agencies / Regulators
Suppliers
Creditors
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Engineering Team
The Customer
The Board Other PMs
Government
Stockholders
Factory Workers
General Public
项目的目标
质量
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成本
范围
时间
项目的目标
费用高
目标 任务多 质量好
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进度快
项目管理六要素
目的 （客户满意度）
范围
Copy Right by 贺林，2003～2010
时间
组织 成本
质量
利益关系人
Stakeholder “the big picture”
控制
变更发生
风险发生
收尾
项目管理过程概貌
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项目结束
用户
最终产品、服务、结果
项目管理过程概貌
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计划 启动
计划
计划
计划 计划
执行 控制
变更发生
风险发生
收尾
项目管理过程概貌
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计划
计划
计划
计划 计划
启动
执行 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 阶段五
因此，在做任何重大决策或判断之前，很值得停下来想 一想并问自己一些关键的问题：
1.我看待事物的方式是否受到了某种动机的驱使？ 2.我在看待和处理问题时是否夹杂了自身的预期？ 3.我是否与那些与我有不同预期和动机的人交换过意见？
这几个图形代表什么意思？
Copy Right by 贺林，2003～2010
5.将以上讨论结果填在下表中，准备好在需要时与全班同学 分享你们的成果。
项目管理基础
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有限的资源
项目管理 计划 组织 指挥 控制 协调 评价
项目目标
开始
结束
项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统 的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有 效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全 过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以 实现项目的目标。
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计划、进度和控制的系统方法
5/19/2020
本课程主要内容
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项目收尾 项目控制
范围计划
项目执行 时间计划
成本计划
采购计划 风险计划
质量计划
沟通计划 人力资源计划
项目启动 资料来源：《Project Management Body of Knowledge 2004》，Project Management Institute
主要图书资料
Copy Right by 贺林，2003～2010
项目管理基础
产品项目都有一个有形的 输出产品：软件、建筑物、 水坝、飞机、用户手册等
服务项目没有有形的、结 构性的可交付成果。它的 输出是一个为别人做的工 作实体：会议、宴会、婚 礼、假期旅行等
Copy Right by 贺林，2003～2010
哪些是项目？
1.每天上班。 2.产品研发。 3 Right by 贺林，2003～2010
有限的资源
项目管理 计划 组织 指挥 控制 协调 评价
项目目标
开始
结束
项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统 的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有 效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全 过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以 实现项目的目标。
1.根据提供的项目信息，小组成员一起对项目的利益关系人 进行识别，包括项目明确列明的干系人和隐含的干系人；
2.分析所有利益关系人对项目的需求和期望；
3.按照高（H）、中（M）、低（L）三个档次，分析利益关系 人再项目中的利益程度和对项目成功的影响程度；
4.对不同的利益关系人，如何管理与他们之间的关系？
项目的生命周期
资
源
的 投
启动阶段
入
一般项目生命周期 中间阶段
Copy Right by 贺林，2003～2010
结束阶段
时间
项目管理的5个标准过程
启动 计划
控制
执行
结束
Copy Right by 贺林，2003～2010
企业环境
组织文化 项目管理信息系统 人力资源池
组织过程标准
政策、程序、标准、 已定义的过程、指导 方针、历史信息、教 训吸取
Union Boss
注意以下几张牌
Copy Right by 贺林，2003～2010
结论和应用
Copy Right by 贺林，2003～2010
人们的知觉结构在很大程度上是由人们的预期决定的， 这些预期是建立在过去和情境的基础上的。当人们对特定 情况有一定经验时，他们会看到他们所期望看到的。