项目进度计划管理办法
工程进度管理办法
工程进度管理办法
工程进度管理是指在项目实施过程中，通过科学合理地安排和控制工程进度，达到按时完成工程任务的管理方法。
下面是一些常用的工程进度管理办法：
1. 制定详细的项目进度计划：在项目启动前，制定详细的项目进度计划，包括工期安排、里程碑节点、关键路径等信息，并与相关人员进行充分沟通，确保大家对进度计划有清晰的认识。
2. 制定工程进度标准：根据项目需求和实际情况，制定工程进度标准，明确每个工作任务的开始时间、完成时间和关键节点，以及工程进度评估指标等。
3. 工期控制：在项目实施过程中，及时进行工期监控和控制，检查实际工作进展情况与计划进度的偏差，及时采取措施调整工作安排，确保工期进展按计划进行。
4. 关键路径管理：识别项目的关键路径，即影响项目总工期的最长路径，重点关注关键路径上的任务进展情况，确保关键任务按计划进行，及时解决进度延误等问题。
5. 风险管理：对可能影响工程进度的风险进行评估和管理，制定相应的应对策略，以减少风险对工期的影响。
6. 信息共享与沟通：建立良好的信息共享和沟通机制，及时向相关人员汇报项目进展情况，解决工程进度问题，确保项目团队的协作和配合。
7. 监督和考核：设立监督和考核机制，对项目进度进行监督和评估，及时发现问题并采取相应的措施进行纠正。
通过采取上述工程进度管理办法，可以提高项目进度的可控性和可预测性，及时解决工程进度问题，确保项目按时完成。
项目工程施工进度管理办法
工程施工进度管理办法第一章总则第一条为促进集团公司各承建工程的进度管理工作，建立规范的进度管理体系，保证各工程总体工期目标的实现，根据国家有关法律、法规、规章，结合集团公司的实际情况，制定本办法。
第二条施工进度管理的指导思想是建立健全进度管理体系，明确各级职能部室的职责，通过风险分析，制定各级进度计划和防范性对策，按照进度控制程序和合同工期要求，严格制定进度计划，及时检查和更新，确保进度目标的实现。
第三条本办法适用于集团公司承建的各类在建工程施工进度管理。
第二章工程施工进度管理体系及进度管理职责第四条为确保在建工程建设顺利进行，各子、分公司应建立以项目经理为核心的工程施工进度管理体系，各级工程管理部门为管理、协调、监督、考核主体。
第五条工程管理部门管理职责（一）负责工程进度管理的管理、协调、监督和考核；（二）对各项目部制订上报的施工进度计划各级、各单位工程管理部门要及时予以审核、确认，重点审查以下几个方面：1、进度计划是否满足总工期要求，各主要分部节点工期确定的是否科学合理；2、施工组织、施工工艺、顺序安排是否满足各主要节点工期的实现；3、人力、物力、财力供应计划是否能确保总进度计划的实现；4、是否考虑了气候等不利条件的影响；5、是否留有足够的调节时间。
（三）定期、不定期审查项目部提交的工程进度报表，重点审查计划进度和实际进度差异及实物工程量与工作量指标完成情况的一致性，并分析出现偏差的原因，提出解决问题的办法。
（四）对项目部提出的材料、机具设备、周转材料需求计划进行审批、记录，明确供应到场时间，并跟踪落实供应情况。
（五）积极支持指导项目部进行技术革新，改进施工方法或施工手段，加快施工进度。
（六）掌握各项目工程施工进展情况，对施工中出现的相关问题进行协调和处理。
（七）贯彻公司对工程施工进度的要求，依据本管理办法对相关单位、项目部及主要责任人提出考核意见。
第六条各级财务部门管理职责（一）及时组织资金，保证各工程施工所需资金的正常供给。
建设项目进度计划管理办法
作项构成的节点计划，具体节点见下表 1：集团公司项目进度计划管理办法第一章 总则第一条 为明确项目计划编制、结果反馈、计划调整及计划考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，促进项目计划管控效率的提升，特制定《集团进度计划管理办法（XXXX 年版）》，以下简称“本办法”。
第二章 适用范围第二条 本办法适用于自发文之日起集团国内所有项目的计划管理。
第三章 术语和定义第三条 项目计划分类（一）项目主项计划：是指整个项目开发过程中，契合碧桂园开发模式的所有主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。
主项计划由以下不同层级节点计划构成：1、项目里程碑节点计划：项目开发过程中具有里程碑意义的节点工17、交楼联合验收按集团工期要求执行（1）交楼联合验收通过；（2）项目、营销及客服完成交楼准备；（3）清洁完成。
2、一级节点计划：项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构成的节点计划，详见附件3《项目关键节点计划表》。
3、二级节点计划：项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构成的节点计划。
4、三级节点计划：项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划。
（二）项目专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。
第四条工期（一）开放工期：展示区从摘牌日至开放日的工期。
（二）开盘工期：展示区及首期货量区从摘牌日至开盘日的工期。
（三）交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。
（四）基准工期：由集团编制统一的标准时间工期。
（五）停工期：春节假期或北方地区因冬季气候原因暂停施工的工期。
第四章计划管控原则第五条节点层级划分原则（一）基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模式，对项目主项计划进行“逐级分解、分层监控”。
（二）聚焦碧桂园开发模式，按照“快速开盘、快速回笼、完美交楼、完美收官”四大目标的原则。
进度计划管理详细方案
进度计划管理详细方案一、为啥要有这个方案。
咱做事情啊，要是没个计划，就像没头的苍蝇一样乱撞。
进度计划管理呢，就好比是给咱们的事儿画了个地图，让咱们知道先干啥、后干啥，啥时候得干完啥。
这样既能保证事情顺利推进，又能让咱们心里踏实，知道自己走到哪一步了。
二、设定目标明确咱要到哪儿去。
1. 大目标分解。
先把整个项目或者任务看成一个大蛋糕。
比如说要盖一栋房子，这就是大目标。
然后把这个大目标切成小块儿，像打地基、砌墙、盖屋顶这些小目标。
每个小目标得具体点。
不能说就“砌墙”，得说清楚砌多高、多长的墙，用啥材料砌。
2. 确定目标的优先级。
有些事儿就得先做，就像盖房子得先打地基一样。
咱得把这些事儿排在前面。
比如说在做一个产品的时候，先做市场调研就很重要，那它的优先级就高。
可以用个简单的方法，像列个清单，把最重要的写在最上面，然后依次排下来。
三、制定计划规划好路线。
1. 列出任务清单。
把每个小目标对应的具体任务都写出来。
还是拿盖房子说，打地基这个小目标下的任务可能就有挖土方、浇筑混凝土这些。
写得越详细越好，别漏了啥重要的环节。
就像炒菜，要是漏了放盐，那味道可就不对了。
2. 估计任务时间。
这就有点像猜谜语了，不过是有依据的猜。
根据以往的经验，或者找懂行的人问问。
比如说砌一面墙，如果有三个工人，大概需要三天，那就把这个时间写下来。
要给自己留点儿弹性时间，谁知道会不会突然出个啥小状况呢。
就像出门得预留点堵车的时间一样。
3. 安排任务顺序。
按照任务之间的依赖关系来排顺序。
就像做蛋糕，得先准备好面粉、鸡蛋这些原料，才能开始搅拌、烘焙。
任务之间可能是先后顺序，也可能是并行的。
比如说盖房子的时候，一边在砌墙，一边可以安装水电线路，只要安排好了，它们就能同时进行。
四、分配资源给事儿配上合适的家伙事儿和人。
1. 人力安排。
看看每个任务需要啥样的人。
像盖房子，打地基得找有力气的工人，装修得找手艺好的师傅。
把人分配到具体的任务上，要考虑到每个人的能力和特长。
进度计划管理办法
中国机械设备工程股份有限公司总部综合楼项目进度计划管理办法总部综合楼项目部、项目管理部二零一六年七月第一章总则1 编制目的为提高基础管理水平，确保总部综合楼各项工作的及时落实和有序开展，加强工作计划管理，通过目标管理和过程控制提高各部门的工作效率，特制定本办法。
2 特别说明2.1 本办法所指工作计划包括工程总体进度计划、月度工作计划、各项工作实施计划、员工周工作计划。
2.2 本办法适用于总部综合楼项目部全体员工。
3 工作职责3.1 进度计划专项负责人职责总部综合楼项目管理部为项目工作计划的归口管理部门，负责项目部工作计划的协调、管理和评价。
主要职责为：1）负责组织编制、跟进和落实项目工作计划，负责跟进、落实项目部会议、总体进度计划中的各项重点工作，并指引其他各员工编制工作计划。
2）负责督促实施、跟进各工作组的重点工作，及时分析、总结、反馈各项管理信息。
3）负责在项目管理部部总经理的指导和监督下，建立、维护项目部工作计划管理和评价体系，并对项目部各工作组和员工计划执行情况进行总结、分析和评价。
3.2 其他员工职责各专业及合同负责人是本工作组工作计划的第一责任人，对所负责专业或合同工作计划的编制、跟进、落实、评价等负管理责任。
各工作组负责人的主要职责为：1）负责组织编制本工作组工作计划，组织并指引本组人员编制个人工作计划。
2）负责与项目部总体工作计划保持衔接关系，并接受项目部工作计划人员的指导和监控。
3）负责组织跟进、协调、落实本工作组工作计划，协调、落实项目部重点工作计划。
4 工作计划编制4.1 工作计划的编制及要求1）进度计划节点及工期要求由建设单位项目部提出，管理部根据项目部工期要求编制项目整体体进度计划及项目进度一级计划。
总施工进度计划由总包单位根据项目管理部编制的一级进度计划内容编制，由总包单位项目部、监理部、项目管理部、项目部批准后，发至各参建单位落实执行。
2）其他专业或合同负责人组织、指导工作组人员对总进度计划进行分解，编制相应的进度计划。
进度计划管理办法
福州海峡建设发展有限责任公司项目进度计划管理办法(试行)进度管理是运用系统科学的方法和手段对项目建设期各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制工作计划,并付诸实施。
为准确掌握、及时了解各项目（以下简称“项目”)的工程进度状况,进一步加强工程进度的规范管理,促进、提高项目建设的管理水平，确保工期目标的实现,特制订本管理办法。
第一章进度计划管理第一条计划分类1、根据计划管理的不同对象，计划管理可分为项目建设管理计划和合同执行管理计划两大类。
(１）项目建设管理计划主要是发包人对整个工程建设项目的计划管理,其依据是上级部门批复的项目概算。
项目建设管理计划的主要内容如下：①工程建设进度计划:反映概算执行进度。
用工作量表示,按照概算所列部、项、目、节进行编制。
②工程建设形象计划：反映工程建设形象进度情况,用工程量表示,主要包括路基土石方、防护、排水、路面、涵洞通道、桥梁、隧道、立交、交通、机电、房建、景观绿化工程等内容。
③工程建设资金使用计划：反映工程建设的资金使用计划。
（2)合同执行管理计划主要是发包人对各施工承包合同的计划管理，其依据是发包人与各承包人签订的施工承包合同。
合同执行管理计划的主要内容如下:①合同进度计划：反映合同进度情况，以合同工程量清单为基础,用工作量表示，按清单项目编制。
②合同形象计划：反映工程形象进度情况，内容同工程建设形象进度计划。
③合同资金使用计划:反映合同的资金使用计划。
2、根据计划管理的不同阶段，计划管理可分为总体实施计划、年度计划、季度计划和月份计划。
总体实施计划是整个工程建设期的计划，要求在项目实施以前或实施初期按季度或月份编制。
年度计划是全年的计划，要求在上年末按月份编制。
季度计划是每季度的计划,要求在每季度末按月份编制。
月份计划是一个月的计划，要求在上月末按月份编制。
第二条进度管理的基本工作内容１、进度控制的主要方式是:根据经发包人、总监办审查和批准的总体施工进度计划和年度施工进度计划，以及经总监办审查和批准的月（季）施工进度计划,并结合现场工程实施情况的检查,对承包人的施工进度计划做出必要的调整,以保证进度目标的实现。
工程项目进度管理办法
工程项目进度管理办法第一章总则第一条目的工程进度考核是公司年度绩效考核的重要指标之一，为有效控制各工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同,确保工期目标的按时实现，严格管理,狠抓落实，确保按期完成整个项目施工任务，按期交付，规避客户工期投诉及索赔,特制定本制度.第二条适用范围公司建设的所有工程项目.第三条责任范围工程项目部、监理单位、施工单位第二章具体内容与要求第一条、工程进度的编制及实施2。
1 工程部全面负责工程施工进度管理，负责协调工程建设参建方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。
2。
2 工程项目严格按照合同约定的工期，以及纳入公司目标考核规定的形象进度完成投资,结合工程项目的特点，制定科学、合理的工程项目进度总体计划，并报公司办公会研究审批后实施.２。
3 工程部按照工程项目总进度计划，要求施工单位结合工程项目的特点、难点、关键控制性工程情况和工程项目实施的不同阶段,制定详细的、可操作的施工组织计划,计划中应包含年、季和月度进度计划以及单项、专项工程进度计划。
２。
4工程部负责审查监理单位提交的监理规划、监理实施细则和施工单位提交的施工组织计划,并审查实现合同目标的可靠措施及方案,检查监理规划和施工组织计划中的年、季和月度计划，以及关键工序的监督和安排是否合理,是否满足进度要求，并按照确认的监理规划和施工组织计划进行监督和实施。
以批准的施工总进度计划为依据,监理单位应合理制定控制性工程施工计划,避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现.2。
5 工程部应每月对工程进度完成情况进行检查考核,并根据考核结果进行奖惩。
针对进度滞后的施工单位，和监理单位共同及时调整进度计划,根据工程需要增加必要的技术力量和机械设备.对连续三个月无正当理由不能完成进度计划的,根据合同有关规定进行处理。
2。
6 项目负责人组织召开每周监理例会,承包人需上报上周完成情况及下周计划,监理审核后报项目部，研究分析影响进度的主要原因，制定相应纠偏措施,并督促相关责任方执行。
项目部进度管理办法
项目部进度管理办法1. 引言本文档旨在规范和指导项目部在项目执行过程中的进度管理工作，旨在确保项目按时交付，并有效地监控和控制项目进度。
2. 进度计划2.1. 项目部应制定详细的项目进度计划，包括项目的关键里程碑和活动节点。
进度计划应基于项目需求和可行性，并由项目经理审核和批准。
2.2. 进度计划应明确项目各项活动的开始和完成时间，以及资源的分配情况。
项目部应与相关部门进行沟通和合作，以确保计划的可行性和有效性。
2.3. 进度计划的变更应经过适当的评估和批准，并及时通知项目团队和相关利益相关者。
3. 进度监控和报告3.1. 项目部应定期监控项目的进度，并及时识别和解决任何进度延迟或风险。
3.2. 项目经理应制定定期报告，汇总项目的进度情况，并向项目团队和相关利益相关者进行沟通和发布。
3.3. 进度报告应包括项目实际进度与计划进度的比较，以及进度差异的原因和解决方案。
4. 问题和风险管理4.1. 项目部应建立有效的问题和风险管理机制，以及及时响应和解决任何可能影响项目进度的问题和风险。
4.2. 项目经理应主导问题和风险管理过程，并及时向项目团队和相关利益相关者报告和通知。
4.3. 项目部应定期评估和更新问题和风险管理计划，以确保适应项目执行的变化和需求。
5. 进度改进5.1. 项目部应根据项目执行情况和经验教训，不断改进项目的进度管理方法和流程。
5.2. 项目部应记录和分析项目的进度数据和绩效指标，以便评估项目进展和改进进度管理实践。
结论本文档提供了项目部进度管理的基本指导原则和方法，旨在帮助项目部实现项目按时交付的目标。
项目部应根据实际情况和项目需求，灵活应用本文档的内容，并不断改进和完善进度管理实践。
项目进度计划管理办法
五景建筑工程有限公司项目进度计划管理办法2012年06月目录第一章总则 (1)第二章项目计划管理 (1)第三章奖罚 (4)第四章附则 (4)附件一：流程图 (5)第一章总则第一条目的为规范项目进度计划管理工作，明确项目进度管理过程中各项工作内容和职责分工，确保项目进度符合合同要求，制定本办法。
第二条范围本办法适用于工程项目进度计划管理。
第三条引用文件《建设工程项目管理规范》第四条职责和权限（一）项目经理：负责督促项目各职能人员及时编制各种生产计划，并根据项目现场实际情况进行审核；（二）技术员：负责根据现场进度情况，编制项目生产进度等各种计划，并对计划的可行性负责；（三）预算员：负责根据现场进度情况和公司劳动率情况，编制项目相关计划，并对计划的可行性负责；（四）工程管理部：负责审批项目部的各种计划，并对各类资料做好存档工作。
第二章项目计划管理第五条计划管理的类型（一）施工形象进度计划（横道图）；（二）材料供应计划；（三）机械料具使用计划；（四）劳务和分包计划；（五）成本计划；（六）限额用料计划；（七）临时设施配置计划。
第六条编制各种计划考虑的主要因素（一）合同工期；（二）工程结构及装修特点；（三）工程质量要求；（四）资金供给情况；（五）劳动力素质和人、机、料等资源配备；（六）气候因素；（七）设计变更、甲供材供应延误等非乙方原因；（八）人力不可抗拒的因素。
第七条计划控制的基本原则（一）进度应能够满足合同要求；（二）有限的资源配备到最需要的地方；（三）追求成本最低化；（四）满足合同付款条件；（五）当进度有偏差时，应分析偏差是否合理，是否影响合同工期，并及时进行调整。
第八条项目总体计划管理项目总体计划管理参见《项目前期策划管理办法》第九条月计划管理（一）每月25日前项目部技术员必须将项目各项计划上报公司工程管理部经理。
（二）计划内容包括1.上月各项目生产计划完成情况；2.下月生产进度计划；3.目前公司各项目管理人员、各工种工人人力资源配置情况；4.下月人员需求情况汇总；5.下月机械料具使用计划。
项目进度计划关键节点管理办法
集团项目进度计划关键节点管理办法1、目的●实现集团和区域公司对项目进度计划的分层管理；●明确进度计划管理和控制的重点,在集团内统一计划达成情况的评判标准2、适用X围本办法适用于集团对各区域地产公司的项目进度计划管理3、主要名词定义➢项目关键节点定义●在项目计划中,我们把以下节点定义为项目关键节点1）取得国土使用权证；2）交地3）完成方案设计4）完成初步设计5）完成施工图设计6）取得施工许可证7）项目开工8）售楼处、样板区开放9）取得预售许可证10）开盘11）完成40%的销售金额12）完成70%的销售金额13）完成95%的销售金额14）景观施工进场15）竣工备案16）交房17）交房完成率95%●如项目分期,那么上述关键节点相应分解到各期●根据项目具体情况,集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点➢项目及公司关键节点计划达成率定义：●项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数；●公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数.4、管理办法●各关键节点完成情况的验收标准及评价人●各区域公司应根据各自管控要求,在上述关键节点的基础上对项目计划进行细化和分解.集团不做统一要求；●集团财务中心负责每月通过《集团融资管理简报》,披露各区域公司关键节点计划达成率；●对延误的关键节点及带来的影响,各区域公司须进行深入的原因分析和总结,并提出下一步的改进措施；●根据计划执行中的典型事件,各区域公司每月至少总结和提炼1-2个典型案例〔不仅限于节点延误的事件〕,由集团财务中心整理后在全集团内分享；●对关键节点的时间调整,各区域公司须按已有流程提交集团审批〔区域计划管理专员→区域公司财务经理/区域计划总监→区域总经理→集团财务中心计划管理主管→集团投融资中心经理→集团财务总监→集团总经理〕,对非关键节点时间调整由区域公司自己负责；5、其他●该管理办法如与此前发布相关计划管理规定有冲突,那么以该办法为准；●该管理办法自2006年8月15日起执行.。
EPC工程项目进度控制的具体办法
EPC工程项目进度控制的具体办法
1. 项目计划的制定与管理
- 制定详细的项目计划，明确每个阶段的工作内容和交付时间。
- 与各参与方沟通，确保项目计划的可行性和一致性。
- 建立有效的项目管理机制，定期监测和更新项目计划。
2. 资源调度与管理
- 确定项目所需资源，包括人力、物资和设备。
- 进行资源调度，合理安排资源的使用，避免资源的浪费和闲置。
- 监控资源的供应情况，及时采取措施解决供需矛盾。
3. 进度监控与问题解决
- 建立进度监控系统，及时掌握项目进展情况。
- 对项目进度进行定期评估，发现问题及时解决。
- 在项目执行过程中，跟踪并纠正偏差，确保项目按计划进行。
4. 交付管理与验收
- 明确项目交付标准和验收要求。
- 对各阶段的交付物进行评估，确保符合质量要求。
- 安排专人进行验收，确保项目的顺利交付。
5. 变更控制与沟通管理
- 对于项目变更，及时评估影响和风险，并合理控制变更范围。
- 建立沟通渠道，及时与各参与方沟通项目进展和变更情况。
- 确保变更的有效实施，避免影响项目进度和质量。
以上是EPC工程项目进度控制的具体办法。
通过制定项目计划、资源调度、进度监控、交付管理和变更控制，可以有效控制项
目进度，确保项目按时完成。
同时，良好的沟通和问题解决能力也
是项目进度控制中的关键因素。
EPC项目进度管理方案及控制措施
EPC项目进度管理方案及控制措施EPC项目进度管理方案及控制措施根据委托项目管理合同的要求，我们制定了总进度计划。
这个计划考虑了组织关系、搭接关系、工艺关系、起止时间、资源供给以及其他保证性计划等因素，以综合确定项目进度。
我们的项目进度管理方案包括以下内容：对于影响项目进度计划变化的因素进行事前控制；对于项目进度计划完成情况的绩效度量和对实际实施中出现的偏差采取纠偏措施进行事中控制；以及对于项目进度计划变更的管理控制等等。
项目开始实施后，我们会监控项目的进程，以确保每项活动按项目进度计划进行。
一、设计进度管理内容和方法1）项目管理机制我们严格按照公司的ISO管理体系进行项目管理，并引入协同设计。
我们实行设计控制程序、可追溯性设计管理程序、纠正预发措施程序、验证设计程序和设计服务程序等，以确保工程设计进度。
工程主要设计内容由国家一级注册设计师签字负责，并保证足够的设计人员参加设计。
我们的高水平项目设计队伍、项目总设计师和各专业设计负责人，在保证设计质量的同时，确保建设单位要求的项目设计进度。
我们拥有丰富的工程设计经验、规范的管理制度和先进的绘图手段，这是工程设计工期保证的基本要素。
我们广泛应用CAD计算机绘图，并应用协同平台进行配合设计。
各专业均使用了大量的专业基础图库及计算机辅助设计软件，可以大幅度提高工作效率，为确保设计工期提供了坚强的后盾。
我们根据提供图纸日期的要求，由设计总负责人制定详细的项目设计计划总进度安排表，组织制定各专业协作计划表，各专业设计人员严格遵照计划表进度进行设计，各专业之间开展设计资料互提，及时沟通交流，解决设计过程中的疑点难点和矛盾问题。
从源头上保证设计进度，负责人定期进行设计进度监控，分析产生的偏差原因，提出进度修订计划，使进度始终在计划的控制之内。
我们定期向建设单位和有关方面汇报项目进展情况，以便建设单位了解情况，并提出意见。
同时，工程设计负责人负责对室内设计、景观设计、智能化设计、其他专项设计等外围专业设计的接口协调工作，利用我们的丰富设计经验和配合经验共同确保工程的整体设计进度。
项目进度管理办法(最新版)
项目进度管理办法(最新版)为了更好地组织项目的施工生产，及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，保证工程工期履约，公司制定了项目生产与工期管控办法。
第一章总则本办法依据XXX《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。
指导原则包括目标分解、落实责任、制定措施、严格考核和规范管理。
本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。
公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。
关键词解释包括工期管控计划、生产与工期管理计划和月进度计划。
第二章项目生产与工期管理机构和人员公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。
项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。
项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。
工程规模参见XXX《项目管理手册》、局和公司等有关文件。
各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。
第三章项目生产与工期管控责任制第十一条公司总经理的生产与工期管理职责：公司总经理负责公司工程的顺利施工，其主要职责包括：1.贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。
2.督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。
3.督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。
第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：公司主管生产副总经理的职责包括：1.建立健全生产与工期管理体系，及时研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。
2.负责公司各项目的生产与工期管理工作，负责同业主协调和听取项目经理汇报工作。
EPC总承包项目进度计划延误和暂停管理办法
EPC总承包项目进度计划延误和暂停管理办法4.1 项目进度计划4.1.1 项目进度计划承包人负责编制项目进度计划，项目进度计划中的施工期限(含竣工试验)，应符合合同协议书的约定。
关键路径及关键路径变化的确定原则、承包人提交项目进度计划的份数和时间，在专用条款约定。
项目进度计划经发包人批准后实施，但发包人的批准并不能减轻或免除承包人的合同责任。
4.1.2 自费赶上项目进度计划承包人原因使工程实际进度明显落后于项目进度计划时，承包人有义务、发包人也有权利要求承包人自费采取措施，赶上项目进度计划。
4.1.3 项目进度计划的调整出现下列情况，竣工日期相应顺延，并对项目进度计划进行调整：（1）发包人根据5.2.1款提供的项目基础资料和现场障碍资料不真实、不准确、不齐全、不及时，或未能按14.3.1款约定的预付款金额和14.3.2款约定的付款时间付款，导致4.3.2款约定的设计开工日期延误，或4.4.2款约定的采购开始日期延误，或造成施工开工日期延误的。
（2）根据4.2.4款第2项的约定，因发包人原因，导致某个设计阶段审核会议时间的延误。
（3）根据4.2.4款第3项的约定，相关设计审查部门批准时间较合同约定的时间延长的。
（4）根据合同约定的其它延长竣工日期的情况。
4.1.4 发包人的赶工要求合同实施过程中发包人书面提出加快设计、采购、施工、竣工试验的赶工要求，被承包人接受时，承包人应提交赶工方案，采取赶工措施。
因赶工引起的费用增加，按13.2.4 款的变更约定执行。
4.2 设计进度计划4.2.1 设计进度计划承包人根据批准的项目进度计划和5.3.1款约定的设计审查阶段及发包人组织的设计阶段审查会议的时间安排，编制设计进度计划。
设计进度计划经发包人认可后执行。
发包人的认可并不能解除承包人的合同责任。
4.2.2 设计开工日期承包人收到发包人按5.2.1款提供的项目基础资料、现场障碍资料，及14.3.2款的预付款收到后的第5日，作为设计开工日期。
建设项目工程进度管理办法
建设项目工程进度管理办法建设项目工程进度管理办法（试行）第一条：为加强工程建设管理，控制工程项目建设的工期，保证工程的正常、顺利进行，根据现行《中华人民共和国建设工程管理条例》和《建设工程监理规范》等文件的相关规定及要求，结合项目建设的实际情况，特制定本办法。
第二条：本办法适用于****新建、改扩建及代建的工程项目建设。
第三条：工程进度管理目标按合同工期完成，达到工程项目交工、竣工条件。
第四条：工程进度管理组织机构为切实抓好工程进度管理工作，设置工程进度管理考核工作组，组长：分管副总经理；副组长：工程技术部部长；成员：工程技术部全体成员。
第五条：工程进度管理流程1、工程进度计划编制审批2、签定工程进度目标责任书3、工程进度检查4、进度报告第六条：工程进度计划编制、审批要求1、工程进度计划按合同文件约定并按照年度总体目标编制，在项目正式开工7个工作日内由施工单位负责编制完成并报监理单位审核。
编制内容包括项目各工序年度总体进度、季度进度、月进度计划（特殊项目要求按每周或每个工作日编制），确保完成进度计划的实施保证措施（工、料、机配置）等；2、监理单位在2个工作日内完成进度计划审批后上报子公司；3、子公司在2个工作日内完成进度计划的审批，并报城发集团进度管理考核工作组；4、在2个工作日内完成子公司上报的进度计划进行审批，并正式下发执行；5、年度总体进度计划通过审批后，原则上不允许改动，特殊情况据实每季度进行调整，调整进度计划审批程序同上。
第七条、进度管理目标责任书签定根据施工、监理、子公司进度管理考核工作组按照年度总体计划制定并审批的进度计划，由各级管理单位分级签定工程进度目标责任书，作为进度目标完成及考核（违约处罚）的依据，各级管理单位按职责划分承担相应责任。
第八条、工程进度检查工程建设项目进度管理执行月、季度、半年定期检查和不定期检查制度，检查方法及内容要求如下：1、检查部门：进度管理考核工作组、子公司、监理单位、施工单位；2、检查方法：采用项目现场实地检查，各项目、各工序严格按照审批的进度计划、签定的进度目标责任书内容进行检查；3、检查结果运用：根据检查工程进度的完成情况，形成进度检查书面报告，按照计划进度完成的项目及单位给予认定，对未按计划进度完成的子公司、监理、施工单位进行通报，要求子公司提交未完成任务的书面材料说明，对未完成任务又无其他证明依据的子公司进行进度管理考核，要求子公司根据检查情况对未完成任务又无其他证明依据的监理、施工单位进行进度违约处罚并制定限期整改完成计划，并将对监理、施工单位的违约处罚、进度涉后的整改措施、限期整改完成情况书面报进度管理考核工作组。
城投公司项目进度管理制度办法
第一章总则第一条为确保城投公司项目按计划顺利实施，提高项目管理效率，保障项目质量与安全，特制定本制度办法。
第二条本制度办法适用于城投公司所有项目的进度管理，包括但不限于基础设施建设、房地产开发、产业园区开发等项目。
第三条项目进度管理应遵循以下原则：1. 科学规划，合理组织；2. 精细化管理，强化监控；3. 严格执行，确保实效；4. 协同配合，共同推进。
第二章项目进度计划第四条项目启动前，项目管理部应根据项目可行性研究报告、设计文件等资料，编制详细的项目进度计划。
第五条项目进度计划应包括以下内容：1. 项目总体进度安排；2. 各阶段工作内容、时间节点及责任人；3. 关键线路及关键节点；4. 风险评估及应对措施。
第六条项目进度计划经公司领导批准后，由项目管理部负责组织实施。
第三章项目进度监控第七条项目管理部应建立健全项目进度监控体系，对项目进度进行全过程、全方位监控。
第八条项目进度监控主要包括以下内容：1. 按计划执行情况；2. 关键线路及关键节点完成情况；3. 人力资源、物资资源、资金使用情况；4. 风险发生及处理情况。
第九条项目管理部应定期召开项目进度协调会，及时解决项目实施过程中出现的问题。
第四章项目进度调整第十条项目实施过程中，如遇特殊情况导致项目进度受到影响，项目管理部应及时调整进度计划。
第十一条项目进度调整应遵循以下原则：1. 尽量减少对项目总工期的影响；2. 确保项目质量与安全；3. 优化资源配置。
第五章项目进度考核第十二条公司对项目进度进行考核，考核结果作为项目管理人员绩效评价的重要依据。
第十三条项目进度考核内容包括：1. 项目进度计划执行情况；2. 关键线路及关键节点完成情况；3. 项目实施过程中出现的问题及处理情况；4. 项目质量与安全。
第六章附则第十四条本制度办法由城投公司项目管理部负责解释。
第十五条本制度办法自发布之日起施行。
通过以上制度办法的实施，城投公司将有效加强对项目进度的管理，确保项目按计划顺利实施，提高项目管理水平，为公司创造更大的经济效益。
项目计划进度管理办法 及 模板案例
Q/CJWX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX公司企业标准Q/KJWXG0101101代替：无项目计划进度管理办法2019 - 00 - 00发布2019 - 00 - 00 实施XXXXXX公司发布目次1 目的 (3)2 范围 (3)3 术语和定义 (3)3.1 项目计划 (3)3.2 绩效报告 (3)4 职责和权限 (3)4.1 项目管理部 (4)4.2 项目总监 (4)4.3 项目经理/助理 (4)4.4 分项目经理 (4)4.5 各部门负责人 (4)5 工作程序 (4)5.1 项目计划制定 (4)5.2 项目计划执行控制 (6)5.3 项目计划更改及更新控制 (7)6流程图 (8)7 绩效指标 (10)8 支持文件 (10)9 表单模板 (10)项目一级计划模板案例 (11)项目二级计划模板案例 (11)项目三级计划模板案例 (11)项目一二三级计划监控记录表 (11)项目一级计划延期调整审批表 (11)项目二级计划延期调整审批表 (12)项目三级计划延期调整审批表 (12)5W问题分析及对策表 (12)文件更改状态记录 (13)项目计划进度管理办法1 目的规范产品开发项目计划的制定、实施、监控、更新管理流程及表单模板，保证项目计划制定的合理性及其效的实施。
2 范围适用于产品开发涉及的各相关部门项目计划的制定与实施。
3 术语和定义3.1 项目计划正式被批准的用于实施和控制产品开发进度的指南性文件，包括三个层级计划，即《项目一级计划》、《项目二级计划》、《项目三级计划》。
项目一级计划项目一级计划又称为项目节点计划，在项目立项后由项目管理部组织项目组成员按照《全新产品开发总则》制定从项目策划到产品上市之间的里程碑点，重大事件关键点及其之间配合依赖关系的指南性文件；参考格式见附件。
项目二级计划指项目总监组织销售部、研发技术部、工艺规划部、采购部、生产制造部、品质保证部、售后部等部门分项目经理在《项目一级计划》的基础上，制定出重要事件关键点及其之间配合依赖关系的用于项目计划集成管理的指导性文件；参考格式见附件。
项目进度管理办法
*发展股份有限公司项目进度管理办法（修订）*发展股份有限公司二O一四年一月目录第一章总则 (3)第二章释义 (4)第三章进度管理体系 (6)第四章计划的编制与审批 (6)第五章进度计划过程控制 (7)第六章奖惩办法 (8)第七章进度应急预案 (9)第八章附则 (20)第一章总则第一条目的为规范公司项目进度管理，明确工作标准及流程，加强过程管控，促使进度计划落实，实现既定的生产目标以保障公司的经营计划，特制定本办法。
第二条范围本“办法”适用于公司所有开发项目。
第三条组成本办法包括总则、释义、进度管理体系、进度计划编制及审批、进度计划执行、奖惩办法、应急预案、附则。
第二章释义(一）公司*发展股份有限公司，简称“公司”或“总部”。
（二)各公司＊发展股份有限公司下属开发类分/子公司.（三）开发节点项目开发过程的阶段控制点，进度计划分为三级，即一级节点（生产计划）、二级节点、三级节点。
各分级节点及标准见附件一、二、三。
（四)标准工期根据公司业务分布区域及气候特点结合公司项目开发经验，确定公司的标准工期.具体标准工期见附件四（五)进度预警根据项目实际进度与公司生产计划对比，结合标准工期对后续进度节点形成的预估预判结果。
(六)节点达成率按进度计划要求，提前完成或正负＊天(一级节点10天、二级节点5天、三级节点3天)内完成的节点比例。
（七）节点完成率按进度计划要求，在统计期间内（月度、季度、年度）完成的节点比例。
第三章进度管理体系第四条定义进度管理实行总公司、分/子公司、项目部三级管控模式,通过落实各级进度计划，来保证年度进度目标。
生产计划(即一级节点）是进度管理的纲领性文件,是二、三级节点的控制性计划,总部主控一级节点、检查二级节点、监督三级节点,分公司主控二级节点、检查三级节点,项目部主控三级节点。
生产副总裁通过组织利用总分/子公司的管理资源，负责管理、监督公司整体进度。
公司工程中心总经理、计划管理部是具体质量标准的制定人和执行人，负责对各公司的进度管理行为及结果实施监管。
项目进度计划管理办法
项目进度计划管理办法项目进度计划管理办法第一章总则第一条：本规范旨在规范公司项目计划运营管理相关事项，确保后续项目开发管理有序、执行有据。
第二条：本规范旨在推动项目计划运营管理的规范化、标准化、体系化。
第三条：本规范旨在明确项目计划编制、调整要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性。
第二章适用范围第四条：本规范适用于公司各开发项目的计划运营管理。
第三章术语和定义第五条：本规范定义了项目计划分类，包括里程碑节点计划、一二级节点计划、专项计划、运营目标书。
1.里程碑节点计划：围绕公司经营要求，在项目投资、开发、运营过程中具有典型标志性特征的节点事项，包括在项目一级节点计划事项范围内。
2.项目一二级节点计划：是指从公司、部门和项目层级共同关注的项目工作计划，是实现对项目进度、质量管控、及各部门协调和重要会议节点的主要依据，体现了公司层面对项目管理的“需求”和“思想”。
3.项目专项计划：是指为完成项目推进中某项特定的任务而制定的行动计划，是一二级节点计划实现的有效保障。
4.项目运营目标书：新项目启动后，对项目前置性、系统性的运营策划成果，往往表现为项目运营目标书，即项目成功标尺。
第四章管理原则第六条：建立“统一计划、分级管理”的计划管理体系，遵循层级分解、层级把控的原则，并重点监控公司关键节点及一二级节点计划。
第五章项目计划管理体系第七条：项目计划层级管控，包括节点类型、管控层级。
1.项目里程碑节点：由公司投资开发部在项目投资可行性研究报告时组织拟定，并经公司投资决策会议确认。
2.一二级节点计划：是实现对项目进度、质量管控、及各部门协调和重要会议节点的主要依据，体现了公司层面对项目管理的“需求”和“思想”。
3.项目专项计划：是为完成项目推进中某项特定的任务而制定的行动计划，是一二级节点计划实现的有效保障。
第八条：计划分级管理，即项目里程碑节点计划-项目一二级节点计划-项目专项计划。
各级计划的内涵和管理责任主体不同。
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公司进度计划管理办法（讨论版）第一章总则第一条规范xx公司（简称公司）所开发项目计划运营管理相关事项运行与管理机制和控制要点，确保后续项目开发管理有序、执行有据。
第二条为推动项目计划运营管理的规范化、标准化、体系化。
第三条为明确项目计划编制、调整要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性。
第二章适用范围第四条适用于公司各开发项目的计划运营管理。
第三章术语和定义第五条项目计划分类（里程碑节点计划、一二级节点计划、专项计划、运营目标书）一、里程碑节点计划：围绕公司经营要求，在项目投资、开发、运营过程中具有典型标志性特征的节点事项，包括在项目一级节点计划事项范围内。
具体节点见下表及附件《项目里程碑节点计划表》。
二、项目一二级节点计划：是指从公司、部门和项目层级共同关注的项目工作计划，是实现对项目进度、质量管控、及各部门协调和重要会议节点的主要依据，体现了公司层面对项目管理的“需求”和“思想”。
具体节点见下表及附件《项目一二级节点计划表》。
三、项目专项计划：是指为完成项目推进中某项特定的任务而制定的行动计划，是一二级节点计划实现的有效保障。
具体节点见下表及附件《项目专项计划表》。
四、项目运营目标书：新项目启动后，对项目前置性、系统性的运营策划成果，往往表现为项目运营目标书，即项目成功标尺。
具体节点见下表及附件《项目运营目标书》。
第四章管理原则第六条建立“统一计划、分级管理”的计划管理体系，遵循层级分解、层级把控的原则，并重点监控公司关键节点及一二级节点计划。
第五章项目计划管理体系第七条项目计划层级管控第八条计划分级管理：即项目里程碑节点计划-项目一二级节点计划-项目专项计划。
各级计划的内涵和管理责任主体不同，如下：一、项目里程碑节点计划：是公司最为重视的开发节点，由公司投资开发部在项目投资可行性研究报告时组织拟定（初步里程碑节点计划，在拿地后项目一二级节点计划编制过程中将对相应节点进行再次确认或适度修订），并经公司投资决策会议确认。
二、项目一二级节点计划：是基于里程碑节点计划的细化，由项目总经理牵头组织编制和确定，并经公司领导审批后下发执行。
三、项目专项计划：公司各专业部门基于项目一二级节点计划细化形成本专业可操作、可控制、可追溯的实施性项目计划节点，由相关对应专业部门组织编制。
四、项目各级计划编制确定后，各类计划主责部门负责各级计划的具体推动执行。
第七章计划工期第九条新项目开放工期的确定一、所有新摘牌项目、旧项目地块，据不同层数住宅或商业产品的项目开发总工期及节点的工期标准（具体参照商业或住宅模板内标准工期参考表）。
第十条项目一二级节点计划编制一、项目获取后，项目方案设计评审后2周内，由公司项目总经理组织公司各部门共同编制项目一二级节点计划，并组织召开一二级节点计划评审会。
二、在组织编制项目一二级节点计划的时候，应就项目开发计划过程中的风险点进行前置研究，内容包括但不限于：1.外部影响：政府政策、突破限高、配套费减免、无证开工、政策调整风险2.供方影响：供方资信能力等3.自然影响：春节、雨季、台风等三、结合风险点研究，项目总经理应前置识别影响项目进度控制的风险点，并就相应预防和处理措施提出建议方案，内容包括但不限于：1.合同策划：合同中工期控制要求（着重风险点），并采用相应技术措施；2.并行方案：前期策划、报建等风险有多大，采用多套方案并行办法。
第十一条项目专项计划编制一、项目一二级节点计划确定后，各专业部门适时启动项目专项计划编制，应确保各专项计划符合项目一二级节点计划要求，专业搭接关系清晰、无错漏。
二、应注意的是，由于不同专业部门介入项目开发的时机不同，形成专项工作计划的时间亦有所差异，为便于理解，将各类常见专项工作计划的编制时机、编制主体等整理如下表（示意）：注：在上述专项计划之外，任何专业认为需要细化形成操作级工作计划的，均可编制其它专项计划。
第十二条项目运营目标书一、编制时机：项目一二级节点计划评审会后1周内。
二、涵盖内容：1.明确项目业态规划指标及主要经济技术指标2.明确项目定位、均价、推售计划以及示范区策划3.明确项目运营目标图（作战地图）4.明确项目开发策略及里程碑节点指标明确项目质量控制目标5.明确项目风险提示6.明确项目运营目标受托人等三、主责部门：公司运营管理部牵头组织设计、营销、工程、项目、报建等相关各部门共同编制。
四、确认执行：项目一二级节点计划评审会后两周内，项目运营目标书编制完成后1周内，由公司运营管理部组织召集项目启动会，并于会议上与公司项目总经理签订正式版项目运营目标书。
同时，运营管理部负责将公司签字版项目运营目标书于公司档案室存档，电子版备案于项目总经理、公司领导。
第九章计划的执行及预警第十三条计划的执行要求一、计划的严肃性1.项目各项计划一经确定，项目及相关职能部门必须坚决按计划执行，确保计划执行的严肃性。
2.属于项目部主责的各项工作时间约定是项目部对公司的承诺，必须严格遵守，须公司职能部门协同的，公司职能部门须积极配合执行。
3.属于公司职能部门主责的各项工作时间约定，须项目部门协同的，项目部须积极配合执行。
第十四条工作项完成成果上报审批一、对于一二级节点计划中各节点工作项的完成成果，须相关主责部门确认后由总经理或常务副总经理审批。
未按照一二级节点计划日当天内提交（运营管理部或公司邮箱），到期当日未完成审批的视为未完成。
二、对于已按一二级节点计划日当天完成成果，已上报但经总经理或常务副总经理未审批完成的，视情况延迟2日内提交。
第十五条、计划的预警及处理一、预警分为：提醒、黄灯告知、红灯警告1.提醒：在节点计划执行过程中部门或个人工作出现延迟2天内，由相关责任部门予以预警提醒。
2.黄灯告知：在节点计划执行过程中部门或个人工作出现延迟3天内，基本不影响下一个节点的执行，由相关责任部门予以黄灯告知。
3.红灯警告：在节点计划执行过程中部门或个人工作出现延迟3天内以上，影响到下一个节点的执行，予以红灯警告。
二、黄灯告知或红灯警告的处理：1.黄灯告知：部门或个人工作延误后，由部门负责人对延误工作项进行协调安排。
确保延误节点尽快完成。
2.红灯警告：部门或个人工作延误后，相关责任人及部门负责人对延误工作项出具补救方案，确保节点计划能正常推进。
第十章计划调整第十六条计划调整的原则及流程一、项目里程碑节点审批通过后原则上不进行调整。
二、项目一二级节点审批通过后，如因公司项目开发战略调整或经营需要，导致对项目一二级节点计划进行调整的，由运营管理部组织相关部门召集计划调整论证会议，通过公司领导同意后，由项目总经理在15个工作日内组织相关部门共同完成一二级节点计划修订和调整工作，并重新按照授权流程组织审批。
三、项目专项计划由相关责任部门自行组织调整，并报运营管理部及公司领导备案。
四、新的计划审批通过前，按照原计划进行考核；新的计划审批通过后，按照新计划进行考核。
五、取得施工许可证之前，项目一二级节点计划、专项计划作为各部门和项目部工作执行的标准。
六、取得施工许可证之日起，项目一二级节点计划、专项计划如有需变更或调整，将于1周内由相关责任部门组织调整为审定版，调整后的按流程审批完成，并报运营管理部及公司领导备案。
第十七条计划变更的原因第十八条计划调整权限第十一章项目关键会议及关键成果管理第十九条会前资料准备：会议组织部门最迟于会议召开日期前2天以邮件形式发出会议通知，明确会议会议召开时间、会议室安排等内容。
第二十条会前意见反馈：需要参会人员在会前先行参阅的资料，应一并以会议通知附件形式发出，并在会议通知中加以明确，各参会单位应在会前组织阅读并在规定时间前反馈意见。
附件发送会议材料（详见《会议标准卡片》）。
第二十一条多轮会议说明：会议若需召开多轮，自第二轮起，每次会议召开前，会议组织部门应将准备资料中与此前版本的差异与调整之处进行必要性说明。
第二十二条会议决议跟踪：根据《会议标准卡片》要求，会议组织部门完成会议纪要，同时备案公司运营管理部。
会后，会议主责部门负责跟踪会议决议事项完成情况，公司运营管理部具有运营监察和考核的权力。
第二十三条关键成果管理：依据项目一二级节点计划及公司授权要求，项目关键成果或者经过公司关键会议审议，或者依据授权流程审批确认。
公司运营管理部对相关工作成果具有监控和考核的权力。
第十二章公司运营管理例会第二十四条运营例会的目的：跟踪项目开发全过程，循环监控项目运营目标书各项指标及一二级节点计划、关键会议、过程管理中存在的困难等内容，确保项目开发过程控制。
第二十五条运营例会的层级：公司运营例会划分为周例会、月度运营会和年度运营会三个会议。
第二十六条周例会：每周择机召开，通常情况下每周一召开，原则上每周三次（原则上，每月第一周例会与月度运营会合并召开）。
第二十七条月度运营会：每月第一周择机召开；重点关注项目一二级节点计划完成情况、关键会议完成情况、采购计划完成情况、销售任务完成情况、存在困难等内容（详见运营月报模板）。
第二十八条年度运营会：每年农历春节前，重点关注年度项目一二级节点计划完成情况、年度项目关键会议完成情况、年度采购计划完成情况、年度销售任务完成情况，以及下年度项目关键任务指标计划。
运营管理部应组织各部门编制年度总结报告及下年度项目重点工作计划，并通过月度运营会逐步跟踪和落实。
第二十九条项目计划报警：项目一二级节点计划一旦延迟，历次运营会议均红色报警。
第十三章附则第二十九条运营管理部将根据公司领导指示、公司各职能部门意见、项目计划执行情况适时组织调整和修订本办法。
第三十条本办法自公布之日起开始实施，由公司运营管理部负责解释，。