TCL的多元化历程

TCL的多元化历程
1980年，在惠阳地区机械局电子科的基础上，惠阳市政府牵头组建了惠阳地区电子工业公司，开始TCL集团的早期创业。

1981年与港商一起创办全国最早12家合资企业之一的“TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。

1985年兴办中港合资的“TCL通讯设备有限公司”。

1986年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册，开发出我国最早的免提式按键电话，通过生产鉴定，创立“TCL”品牌。

1989年TCL电话机产销量雄踞全国同行业第一名直至今日。

在电话机销售全国第一的基础上，TCL开始了在国内的扩张。

1991年在上海成立第一个销售分公司，随后又在哈尔滨、西安、武汉、成都等地建立销售分支机构，成为今天TCL全国性销售网络的雏形。

从此TCL在电话机方面的业务一直保持很好的发展，之后取得的成绩包括：1993年，TCL通讯设备股份有限公司股票在深交所上市，是国内通讯终端产品企业中第一家上市公司，1994年又率先推出国内第一部无绳电话。

1992年，TCL开始推行产品多元化。

1993年，TCL又将品牌拓展到电工领域，成立TCL国际电工（惠州）有限公司。

同时，为了适应其产品多元化战略，TCL着手导入CI系统，成为国内较早实施CI系统的国有企业之一。

为了适应多元化战略的需要，1995年TCL集团公司改组其组织结构，下设“通讯”、“电子”、“云天”三大集团。

1997年，TCL集团公司再次调整企业结构，撤消三个专业集团，重组为TCL集团有限公司。

同年研制并生产出TCL王牌大屏幕彩电，投放市场一炮走红。

在不断的实验和改革的过程中，TCL不断的加快其产品多元化的步伐，1998年5月，TCL 与台湾致福集团合作，成立TCL致福电脑有限公司；同年10月，TCL金能电池有限公司成立。

1999年3月，TCL移动通信有限公司成立，进军手机制造行业；同年TCL斥资控股翰林汇软件产业公司，大举进军信息产业。

2000年TCL成立北京天地人家网络技术有限公司，亿家家网站开通，进军互联网。

2000年12月，通过资本运作兼并中山"索华"空调成立TCL空调器（中山）有限公司。

2001年1月，TCL集团兼并无锡永固电子公司，成立TCL数码科技（无锡）有限公司；12月，TCL 对TV、A V等家电信息相关产品进行资源整合，成立多媒体电子事业本部，形成一个全新的以各事业部为虚拟企业架构的管理模式。

2001年4月，与台湾瑞智精密股份有限公司合作，成立TCL瑞智（惠州）制冷设备有限公司，进军空调压缩机行业。

2004年11月，TCL白家电与青岛威士电器合资，建立TCL电冰箱青岛工业园；同时，TCL集团和东芝电器营销株式会社（“TCM”）签署谅解备忘录，成立两家以电冰箱、洗衣机制造为主的制造公司和以销售为主的销售公司。

2004年7月，TCL在广东省南海成立TCL家庭电器（南海）有限公司，正式进军小家电。

2003年TCL集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。

经过多年发展，TCL 已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有限公司“2003年最有价值品牌研究”中，TCL 品牌价值为267.12亿元人民币。

从2004年开始，TCL先后并购德国施奈德，法国的汤姆逊和阿尔卡特，把多元化的进程扩展到了国际市场。

然而在国际市场上的挫折使得TCL不得不放弃在国内市场的多元化扩张。

一些业务被出售以换取现金流。

从2006年开始，TCL的业务压缩到以彩电，通讯和电脑为核心的三大业务板块上来，之后的并购活动都是围绕严格的相关或纵向多元化展开的。

在整个发展和多元化的过程中，TCL集团的资产规模急剧扩张，同时取得了一系列成就，成为了国内著名的企业。

1999年TCL成立信息产业集团，成功吸引了微软公司前中国区总经理吴士宏女士出任总经理；同年“TCL”商标被国家工商行政管理局认定为“中国驰名”商标。

2000年集团销售总额突破200亿元，成为广东省最大的工业企业；TCL品牌价值最新评估为105.93亿元，名列全国第五，广东第一；国家重点企业排名销售额列第27位。

2001年，TCL移动通讯全年销售手机130万台，销售收入突破30亿元，成长为集团又一重要增长点。

2002年中国最有价值品牌揭晓，TCL品牌价值187.69亿，位居全国第六，TCL手机在中国市场排名第三，位列国产手机首位。

同年，TCL集团总裁李东生被评为2002年“中国经济年度人物”，并获“年度创新奖”；TCL集团副总裁、TCL移动通信有限公司总经理万明坚被评为“全国十大杰出青年”。

2003年5月，TCL集团
以319亿元人民币销售收入排名中国电子信息百强企业第四位；李东生总裁当选为十届全国人大代表。

2004年，李东生总裁被国际著名杂志《财富》评为“2003年亚洲年度经济人物”并当选美国《时代周刊》2004年全球最具影响力商界领袖；同年当选CCTV2004中国经济年度人物。

同年，TCL入选“2003－2004年度中国最受尊敬企业”；并被评为广东省第二大工业企业和第三大企业集团。

2005年，李东生总裁当选“中国十大创业领袖”。

TCL荣获2004年度“中国最受尊敬企业”，并被评为2005年中国电子信息百强第三。

在TCL的整个发展过程中，受到了当地和中央政府的高度重视和有力支持，中共中央总书记、政治局委员胡锦涛，原中共中央政治局常委、全国人大常委会委员长李鹏，中共中央政治局委员国务院副总理吴邦国，全国人大副委员长邹家华，中共中央政治局常委、中央纪委书记吴官正，中共中央政治局常委、国务院副总理黄菊，中共中央政治局委员、广东省委书记李长春，中共中央政治局委员、广东省委书记张德江，先后多次视察TCL集团。

1996年TCL集团被国家经贸委和中国人民银行列入300户重点发展企业集团之一。

1997年，TCL集团公司成为惠州市首家国有资产授权经营试点企业。

1998年中国进出口银行与TCL签定“20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信协议”，为TCL开拓海外市场提供了有力的资金支持。

2004年1月，中共中央总书记胡锦涛和法国总理法兰出席了TCL和Thompson签订合资成立TTE公司的签约仪式。

贯穿TCL发展历程的一条主线是TCL集团董事长兼总裁李东生为TCL制订的战略方向。

1995年TCL集团公司改组，下设“通讯”、“电子”、“云天”三大集团，显示了TCL发展产品多元化的决心。

1997年，TCL集团公司调整企业结构，撤消三个专业集团，重组为TCL集团有限公司，进一步放宽了多元化的范围，同时，李东生出任TCL集团有限公司的董事长兼总经理。

1999年，李东生总裁作了题为《我们的目标：创建世界级的中国企业》的报告，正式提出向世界级企业迈进。

之后TCL不断加快其多元化扩张步伐，通过一系列并购行为，迅速的扩大其资产规模。

2001年，李东生总裁提出“变革创新、知行合一”作为2001年TCL集团的工作主题，并开始对下属12家企业实行KPI绩效考核；模仿通用电气管理多元化企业的模式进行集团式的财务控制。

2003年7月31日，李东生总裁发表《龙腾寰宇，虎跃神州——通过“龙虎计划”建立TCL国际竞争力》的重要讲话。

将TCL的业务重点扩展成为六大板块，并且第一次在公司战略中明确的将国际化程度指定为考量业务绩效的标准。

随着龙虎计划在2003~2005年进展受挫，2006年上半年，李东生在TCL 内部网络上发表以“鹰的重生”为主题的一系列文章，除了反思其国际化战略的得失以外，重点指出TCL的业务将从六大板块收缩到以多媒体（彩电），通讯（手机）和IT（电脑）为主的三大业务上来。

多元化程度的发展和变化
总结TCL过去20年成功发展的经验，多元化是其重点，TCL经过多方面的探索，有成功的经验，也有一些问题和教训需要总结。

自从TCL开始实行股权改革的“阿波罗计划”开始，李东生就经常说的一句话是：“大不一定强，不大一定不强”。

TCL多元化的整个过程就是在这个理念的指引下进行的。

在进行国际化之前，TCL的多元化过程一直进行的比较顺利，企业的规模不断扩大，虽然其中也有不成功的例子，但是在企业资产的高速扩张中，许多问题都被发展暂时掩盖了。

在这个过程中，稍微令人感到有一点吃惊的就是TCL有计划的多元化战略最终显得有些“机会”主义。

1981年，TCL从零起步，有少量政策资源，成长非常快。

早期TCL做过生产磁带，电话机，录音机音响类的产品。

80年代，TCL已经开始进入音响领域，90年代TCL继续进入音响设备产品，音响产品没有成为TCL的主导业务，但是TCL没有停止探索与汽车配套的产品，高档专业配套的音响产品。

到2002年，TCL已经发展成为涉足以彩电为代表的家电产品，白色家电，通讯领
域，包括IT、信息产业的多元化公司。

TCL进入这些产业，相对国际竞争者来说多数情况下是跟随者；相对国内竞争者有些产品是进入比较早的，部分产品也是跟随者或相对领先。

80年代初搞磁带，挖到第一桶金。

接着进入电话机，当时国内已有电话机产业，但是TCL抓住了电话机从早期机电式的向程控式发展的机会。

到了80年代末90年代初，中国的通讯制造商也开始发展，中国通讯业进入发展时期，TCL在这个阶段率先开发除按键式的电话机和母子式电话机，从而在行业中占据了领先地位。

90年代初，彩电开始进入中国，当时中国彩电市场是比较萧条，但是这个产业经过80年代的技术引进和发展，中国已经有相当的技术能力了。

但是TCL进入彩电是在长虹、康佳等公司之后。

在长虹拉响价格战，率先向国外品牌宣战之后。

TCL利用市场的结构性需求，重点开发高清晰度，大屏幕的彩电，创办TCL王牌彩电，填补了中国29寸以上彩电的空白，从而在国内企业的竞争当中站稳了脚跟。

1997年－1998年TCL开始进入IT业，当时中国信息产业还在继续发展，虽然世界有相对低潮，但是由于中国已经确立了世界制造业基地的地位，因此无论是国际市场，还是中国国内市场需求的前景都是很好的。

当时这个领域有机会，但也有很多挑战。

TCL在IT行业做过很多探索，一度与华为携手合作发展交换机项目，但是最终没有很好地发展。

1997年开始TCL以制造手机作为进入通讯终端设备制造行业的切入点，正式开始了在通讯行业的扩张。

当时的手机市场在中国高速增长，中国手机市场也成为了世界主要市场之一，因此内销市场的吸引力很大。

同时，一方面有些外国公司希望外包手机生产，另一方面国外的运营商出于希望有更多二线厂商的出现从而抬高和一线手机制造商的谈判砝码而有意扶持二线手机制造厂商，因此外销的市场也同时看好。

在这个阶段，TCL很好的利用了其营销的能力，通过引进引导潮流的外观设计，同时提供高中低档各个价格范围的产品，在国内市场上取得了2~3%的份额，成功的成为了国内品牌的领导者之一。

到2001年，TCL移动通讯实现手机销售130万台，销售收入突破30亿元，在国内品牌中市场份额占第一位。

2002年，TCL手机业绩持续一路飙涨，销售收入达82亿元人民币。

这年，整个TCL集团实现利润15亿元，其中手机贡献12亿利润远远超过彩电贡献的5亿利润。

但是，由于国内外厂商同时都在制造手机，行业后来的发展对企业的差别化能力、成本控制能力和技术能力都提出了挑战。

2003年中报显示，TCL手机销售额为51亿，净利润为4.75亿，同比下降，最终在TCL手机聚焦定位在低端的市场。

1998年TCL通过和台湾智福电脑的合作，进军电脑市场。

当时TCL从各业务部门抽调以杨伟强为首的5个人开始进行在电脑市场的摸索。

经过很短时间的调查，杨伟强把TCL电脑定位在第一次购买电脑的城乡市场。

1999年暑假档期，TCL电脑作出了月销售一万台的成绩。

此后在杨伟强的带领下，TCL在PC市场搅起了一次次消费理念狂潮。

到2000年，TCL电脑公司通过10倍速的发展，在成为国内家用PC第三名，综合排名第四位。

在2001年，TCL又发动“P4行动”和“液晶大战”一举树立了TCL电脑在业界的品牌和地位。

2003年TCL又推出了引人瞩目的“可定制”电脑，进一步在业界确立了地位。

但是PC行业利润整体趋薄，又有联想、戴尔等强势企业的挤压，TCL在电脑行业的发展也同时面临众多挑战。

在TCL的多元化历程中，一个不可不提的行业是TCL国际电工。

TCL于1993年开始就涉足电工行业。

由于在电工事业部内部实行了严格的标准化操作，在国内企业中率先通过了各种质量体系的认证。

到2001年，TCL国际电工和奇胜、松本并列国内电工市场的三大品牌。

2002年开始，TCL 国际电工进一步开发智能楼宇项目，并取得了娇人的增长。

从1998年开始，电工一直是TCL的支柱行业之一。

实际上，在李东生2003年发表的《龙腾寰宇,虎跃神州——通过“龙虎计划”建立TCL 国际竞争力》的重要讲话中，电工被作为“虎”计划的四大产业之一，被定位成了3~5年内成为国内的行业领导者的业务，而且也是“虎”计划的四大产业中盈利能力最强的业务板块。

但是随着2004年国际化之后的大规模亏损，TCL集团于2005年将国际电工和智能楼宇业务打包卖给了法国罗格朗集团。

交易金额接近18亿人民币，为TCL当年带来税前投资利润达到12.5亿人民币。

数据来源：TCL集团年报
另外TCL在软件、因特网方面也作出了一些扩张的努力。

他们在一些专业软件上取得了一定的成绩，但是这个领域技术变化非常快，和TCL其他业务的情况有很大的不同，如何处理好这些不熟悉的问题是TCL需要解决的管理课题。

然而，在解决这些问题之前，TCL国际化进程受挫，业务重新聚焦到三大产业，这些边缘行业最终被放弃了。

回顾TCL的多元化路径，大概可以分为四个阶段。

第一阶段，是有限度的相关多元化。

这个阶段，TCL主要以惠州市原有产业为基础，通过政府划拨等方式开展以电话机为主的多元化经营。

到1995年，TCL已经形成了通讯（主要为电话机业务），电子（各种非主营业务）和云天（房地产业务）三大板块的战略和组织结构。

第二阶段从1997年开始，TCL通过资本市场的运作在国内进行了大规模的多元化扩张，到2002年底TCL集团的净资产增值两倍多，大多是通过并购和以品牌入股与经营不善的国内企业建立合资企业获得的。

第三阶段从2003年开始，是TCL进行大规模的国际多元化的阶段，这个阶段TCL经历了惨痛的亏损，有些行业，比如电工，被迫为了换取现金流而被出售。

第四阶段从2006年初开始，TCL开始有计划的收缩业务，集团业务重新聚焦到彩电，通讯和电脑三大产业上来。

2007年，TCL并购了乐华彩电，并建立乐华数码科技公司，已经是严格意义上的相关纵向多元化了。

在这四个阶段中，除了第一阶段是企业建立后自发的增长之外，每个阶段都是以李东生有计划的改变企业的战略开始的。

1997年，李东生首任TCL集团有限公司董事长兼总经理，开始实行阿波罗计划。

所谓的阿波罗计划实际上指通过TCL集团整体上市达到两个目标，一是最优化企业的业务组合，二是推动企业民营化，实现更合理的监管治理机制。

自此，TCL开始了在各个行业内的摸索和扩张，踏上了大规模多元化之路。

随着TCL集团2002年整体上市并完成股份制改革，李东生就任TCL集团股份有限公司董事长兼总裁，2003年李东生发表了《龙腾寰宇，虎跃神州——通过“龙虎计划”建立TCL国际竞争力》重要讲话。

这个讲话的内容实际上把TCL未来的发展分成“龙”计划和“虎”计划。

所谓的“龙”计划是指3~5年内在彩电和手机行业达到国际一流企业水平；所谓的“虎”计划是指3~5年内在家用电器、信息、电工、文化产业成为国内的行业领导者。

在这个讲话发表后的不久，TCL就先后并购Thompson的彩电部门和阿尔卡特手机部门，这两起并购显然都是“龙”计划的重要组成部分。

2006年初，随着国际化行动的大规模亏损，李东生在TCL内部网站上先后发表“鹰的重生”系列文章，通过用鹰的比喻展现了自己通过从零开始重造TCL的决心。

在这一系列文章中，李东生直接或者间接的表达了他要打破TCL的诸侯山头主义的企业文化，改造TCL的组织流程，让应该负责任的高管为失误负责等意图和决心，同时强调国际化是TCL的必由之路，号召普通员工参与到企业的重生中来，努力把TCL的国际化战略进行到底。

李东生对外公开承认“我们有51%的企业是亏损的”，尤其是投资信息产业的近5个亿几乎打
了水漂。

最后，用一些简单的数据说明一下为什么TCL声势浩大的多元化战略并没有经过仔细的全局计划和统筹。

当企业规模扩张到一定程度，TCL需要考虑将有限的资源投入到哪些行业中去，在TCL大规模实施国际化战略前，彩电，手机和电脑是TCL集团最大的三个业务板块。

彩电业务是TCL的支柱业务，总收入占TCL全部收入的60%，而且占全球市场份额的10%左右，但是彩电行业的增长率很低，而且行业利润率只有不到3%。

手机业务是TCL第二大的业务，2004年手机业务的销售额是港币73.1亿，占TCL全部收入的不到三分一。

TCL手机虽然在国内品牌中属于领先集团，但是无论在国内还是国际市场上相对于国际竞争者，比如诺基亚，所拥有的市场份额都非常小。

2006年，国产手机占全球市场份额不足5%；而在国内市场，诺基亚也以25.8%的市场份额领先所有其他品牌，而TCL的全球市场份额估计只有接近1%。

但是应该看到的是，TCL从进入手机业务开始，手机业务的年增长率保持在20％以上，而且毛利润率始终保持在15％~20%之间。

TCL手机业务所面临的问题是其业务大部分来自出口业务，而国外运营商对于二线厂商的扶持是有一定限度的，一般不会超过采购量的5%～10%，因此手机业务的增长空间将会受到很大的限制。

在TCL目前的三大业务板块中，增长最快的是电脑业务。

从1998年进入电脑行业开始，TCL电脑保持了10倍速的增长速度，到2003年TCL电脑已经占据了中国市场中家用电脑第三，商用电脑第四的位置，其中利润较高的商用电脑业务占TCL全部电脑业务的40％。

虽然在进入电脑行业的前几年，TCL 的电脑业务都是亏损，但是自从2002年TCL通过并购进入笔记本电脑业务以来，这种状况得到了很大的改善。

而且TCL电脑拥有一个独特的优势，那就是TCL是目前所有从家电行业进入电脑行业的厂商中唯一能够开拓一定的市场份额而保持存续的。

随着电脑行业在国内市场趋向更加成熟，技术层面的竞争减弱，TCL所拥有的家电企业所特有的对市场需求变化的敏感程度，就成为了未来TCL在电脑行业发展的独特的能力。

在访谈中，TCL的一位高层管理人员向我们确认了在目前所有电脑厂商中TCL是对市场反应最快的。

但是，就目前的情况来看，TCL电脑无论是在销售数量还是在销售收入上的增长都远远低于行业的增长速度。

TCL电脑销售增长情况
数据来源：TCL集团年报
数据来源：TCL集团年报
因此，简单的应用BCG的业务组合矩阵，我们可看出在TCL的主要业务中，彩电是无可争议的现金牛；手机业务由于行业原因增长受到限制，应该属于瘦狗；而电脑业务受到盈利能力的困扰是目前的问题产品。

首先，这个业务组合本身是不完全，也不健康的。

其中缺少明星产品，也就是没有未来的增长点。

而在其众多业务中唯一可能成为明星产品的电工业务，又被剥离以换取现金流。

其次，TCL在对各个组成的业务所采取的战略也有令人疑惑的地方。

按照BCG的业务组合矩阵，TCL应该对现金牛的彩电业务进行收割，对属于瘦狗的手机业务进行剥离，对问题产品电脑业务进行一定投资，努力将其培养成明星产品。

但是TCL集团不论是在国际化过程中还是在现阶段的收缩过程中，都将主要的资源投资在彩电和手机业务上。

根据TCL集团年报披露的行业竞争资料，TCL 电脑制订了“转型笔记本，做精台式机”的宏伟战略，然而集团的投资跟不上，使TCL电脑无法跟上行业的增长速度。

2007年上半年，TCL内部定向增发股票，筹集资金20亿，仍然全部投向发展液晶电视业务。

2007年7月，TCL集团高级副总裁杨伟强辞去TCL信息产业公司总经理的职务，据报道是因为对于TCL电脑在TCL集团内部的地位和其他高管人员的看法不一致。

这从一定的程度上反应了TCL集团内部对于企业多元化战略的不同意见。

核心能力和资源
成功的战略总是使产业环境和企业自身核心能力很好的结合，健康的治理和激励机制保证了企业长期稳定的发展。

在介绍了TCL集团的发展历程，多元化战略和股权治理结构之后，简要的分析一下TCL集团的核心能力及其形成和发展的历史。

企业自身能力的形成是路径依存的过程，TCL 的自身能力也同样是在发展过程中逐渐形成的。

由于发展过程和企业具体情况在前面已经有了比较详细的介绍，这部分主要注重分析。

这部分的分析将采取资源本位观对企业资源和能力的基本评价标准，即：有价值的，稀有的，难于模仿和无法替代的。

回顾TCL集团的发展历程，其主要业务经过了几次重大的转变：从磁带到电话机，再到彩电，再到手机和电脑。

这些行业间技术上的关联程度非常小，因此理论上来讲是不利于核心能力的长期发展的。

其次，TCL集团的核心能力和资源的发展经历了两个阶段，而这两个阶段是以总经理的更替为区分的。

也正是在这两个不同的阶段，TCL形成目前的两大核心能力和资源：分销渠道和供应商管理。

第一阶段是1985年底到1996年底，当时TCL集团的一把手是张济时。

张济时任内的一项重大举措就是逐渐放弃录音磁带的业务，转而生产经营电话机。

当时的国内的情况是国内普及电话，而低价的国产电话又非常少，因此需求很大，缺的是能把产品运送到客户手中的分销渠道。

张济时领导的TCL用了4年时间，成为了中国最大的电话机生产厂商，这其中TCL建立的分销渠道所起的
作用不可忽视。

张济时将ＴＣＬ电器销售网络总部设在惠州，全国设立５个区域管理中心，２７个分公司，１７０个经营部，服务２００００多个销售网点，建立起一个庞大的也是高效率的营销网络，负责ＴＣＬ电话机的销售，全盛时期业务员达5000之众。

按照张济时的设计，这个庞大的分销网络可以做到以销定产，按张济时的原话说是一个“不见兔子不撒鹰”的销售渠道。

1993年TCL 通信正式A股上市之后，所有筹集的资金投入电工行业，主要也是因为TCL当时对这个分销渠道的依赖。

而对于音响设备的放弃，也或多或少的是因为TCL的分析渠道和音响的销售方式无法吻合。

1992年TCL进入彩电行业时，拥有的只是一个销售公司，并没有生产。

正是因为TCL当时在彩电行业渠道商的地位，1995年李东生带队参观长虹的时候得到了长虹董事长总经理倪润峰的热情接待和热情坦荡的情况介绍。

1996年，TCL正式开始生产彩电，遭遇长虹掀起的价格战狙击，当时长虹利用低价垄断大中城市的大型代理商。

TCL则依靠自有的销售渠道，避开“长虹”的“碉堡战”锋芒，转向二三级城市，甚至城乡结合部，形成空前强大的网络能力，不仅与买主们的触点急剧增多，而且在不知不觉中加快了市场信息的收集反馈、资金周转的速度，形成一张既柔韧又快捷的大网，使“长虹”突兀的碉堡顿时显得孤独空虚起来。

经过三年的努力，TCL终于击败长虹夺得中国彩电市场份额的第一位。

伴随这个过程的是TCL销售网络的成长，到１９９９年，ＴＣＬ销售渠道发展到鼎盛时期，全国销售人员高达1.3万多人。

TCL的销售网络成为了1997年之后许多貌似不相关的多元化的业务之间的联系纽带。

比如手机，白家电等业务都和彩电义务一起共同使用这一套电话机时期建立起来的销售渠道。

到2000年之后，在国内大中城市家电市场受到苏宁，国美等家电零售企业挤压利润的时期，TCL依靠自身的网络保证了产品销售的灵活性，也保证了宝贵的利润空间。

2003年上半年，TCL手机的利润率大约是9.3％，而同时期当时TCL手机最大的竞争对手波导的利润率只有1.88％。

此外，在TCL多元化过程中与许多外商设立合资或合作公司时，TCL自有的渠道都成为了谈判的砝码，也是外商选择TCL作为合作伙伴的重要原因，这样的例子包括TCL和东芝合作的白家电业务等。

第二阶段是1996年底到现在，也就是李东生担任董事长兼总裁的时期。

这一时期TCL开始了大规模的多元化扩张。

从2001年开始，李东生明确提出以通用电器为学习的标杆，向世界一流企业发起冲击。

在这个过程中，TCL对于各个子公司更多的采取财务控制，因此作为集团公司层面获取的核心能力非常有限。

这个阶段TCL的发展主要是依靠国内大量的配套厂商自由竞争给TCL带来的讨价还价能力。

因此TCL在这个阶段形成的核心能力就是评估和管理供应商的能力。

TCL从2001年开始实行了对供应商的评估体系。

实行这样的评估体系的结果就是TCL不但可以控制供应商的质量价格组合，同时也拥有了各种类别的供应商的地点和特点等信息。

通过对现有和潜在供应商的定期调查，TCL掌握了大批供应商的规模，产能，合格率，质量，价格，以及供货范围等具体信息。

简单来说，TCL掌握了谁在哪里生产什么产品这样的详细信息。

这一套系统对于TCL后来的多元化起了很重要的作用。

作为多项业务可以共享的能力，这一套评估系统成为了TCL多元化过程中协同效应的主要来源。

可以说TCL的多元化和国际化战略都是围绕这两种特殊能力展开的。

但是可以看到这种能力组合是有缺陷的。

第一，TCL没有掌握技术上的核心技术，没有创新方面的核心能力。

这种缺乏导致了TCL对于行业转型的趋势不敏感，在不恰当的产品生命周期的阶段进行了大型的并购。

李东生坦言TCL和世界一流企业比较最大的差距便是核心技术能力，“2003年度获得美国专利局专利批准前十名的跨国公司中，平均专利超过1000项，而TCL仅有266项（向中国知识产权局申请获准的），其中大多数是实用新型专利，没有能在代表核心技术的发明专利方面取得大突破，这是我们一定要加强的地方”。

第二，这两种能力都需要和其他的资源或者能力结合才能为企业带来竞争优势。

销售渠道需要有市场需求的产品，TCL构建其销售网络的时候正是国内普及家庭电话的时期，因此市场的需求很大；1996年TCL扩建其网络的时候，正是国内二、三线城市大量需求大屏幕彩电的时期。

如果没有适销对路的产品，庞大的分销网络就无法显现其效果，只能反过来成为企业的负担。

对于供应商。