ibm公司的企业管理

ibm公司的企业管理

一．IBM公司的企业文化

二．IBM公司的工资治理

“蓝色巨人”IBM从1910年建立以来，虽有过波折，但直到今天依旧是IT界的翘楚。多年以来，它的各项治理在公司进展中不断完善，形成了许多值得我们参考的特色，以下简要介绍它在工资治理方面的体会。

一、工资要与职务的重要性、工作的难度相称

IBM依照各个部门的不同情形，依照工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分不规定了工资最高额与最低额。假设把这五个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列与Ｅ系列。A系列是属于最单纯部类的工作，而B、C、D、Ｅ则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。A系列的最高额并不是B系列的最低额。A系列的最高额相当于B系列的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。

做简单工作领取A系列工资的人，假如只对本职工作感爱好，那么他能够从A系列最低额慢慢上升，但只限于到A系列的最高额。

领取A系列工资的许多职工，当他们的工资超过B系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧！”，向B系列挑战，因为B系列最高额比A系列最高额高得多。

各部门的治理人员一边对比工资限度，一边建议职工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些？”从而引导职工慢慢向价值高的工作挑战。

二、工资要充分反映每年人的成绩

职工个人成绩大小是由考核评判而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情形进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论那个总结的权益。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较，依照其成绩是否突出而定。评判大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上差不多上能够取得一致的。例如“在简单的指示下，明白得是否快，处理是否得当。”

对营业部门或技术部门进行评判是比较简单的，但对凭感受评判的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门如何办呢？

IBM公司设法把感受换算成数字，以宣传为例，他们把考核期内在报刊杂志上刊载的关于IBM的报导加以搜集整理，把有利报道与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。

评判工作全部终止，就在每个部门甚至全公司进行平稳，分成几个等级。例如，A等级的职工是大幅度定期晋升者，B等是既无功也无过者，C等是需要努力的，D等则是生病或因其它缘故达不标准的。

从历史看，65－75％的IBM公司职工每年都能超额完成任务，只有５－１０％的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到苦恼，大多数人都能在下一年完成任务，同时干得不错。

三、工资要等于或高于一流企业

IBM公司认为，所谓一流公司，就应对给职工一流公司的工资。如此才算一流公司，职工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。

为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，第一就某些项目对其他企业进行调查，确切把握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。

定期调查选择对象时要紧考虑以下几点：

1.应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业；

2.要与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务部门的企业；

3.应是有进展前途的企业。

为了与各公司交换这些隐秘的资料，依照君子协定，绝对不能公布各公司的名字。

因此，IBM所讲的“必须高于其他公司的工资”，归根结底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，依照当年营业额、利润等运算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪额，就必须相应地提高工作成绩。

三．IBM的薪酬治理

四．IBM的销售培训

六．IBM的一样培训

小沃森负责治理IBM之后，公司的经营规模迅速扩大，随之产生了许多咨询题。而在人力资源治理方面所面临的咨询题是，许多相对来讲缺乏体会的IBM职员正在被提升到治理岗位。在擢升人才时，一个分部经理只需把一个推销人员叫到办公室，对他讲：“现在正式提升你为助理经理。要管好你的手下，讲话不要带脏字，要穿白衬衫黑西装。”

由推销人员走上助理经理的过程实在太过于简单了。小沃森决心改变这一现状。他明白，对这些年轻的治理人员来讲，最重要的不是学习其工作的专业或技术知识，而是学习对待其下属的适当方式。假如工人和治理人员的关系不紧密，互不合作、互不信任的话，IBM公司迟早将会成为一个战场。

IBM是最早拥有自己的销售培训学校和技术培训学校的企业。刚开始的时候，学校的培训方法是不完善的，连一本关于如何样把IBM人训练成优秀治理人员的教材都没有。培训班把哈佛大学商学院讲课的实例原封不动地搬了过来。小沃森对此颇为不满。他对负责培训的下属讲：“假如我们公司真想独一无二，我们就必须教些独一无二的东西。我期望你用IBM的治理方式对他们进行培训，让他们学会交往、做好销售和服务工作、看望生病的职员妻子并给予关心、对职员家属进行慰咨询等。”

小沃森的这些要求，的确是任何一种教材中都没有谈到的咨询题。这是IBM多年以来逐步形成的惯例。IBM的新经理们不仅要明白技术，还必须明白这些惯例。培训负责人同意了小沃森的建议，改变了培训方法，用IBM特有的治理体会来培训IBM的高级治理人员，取得了专门好的成效。最后，小沃森明文规定：假如不进治理学校，就不能在IBM从事治理工作。培训课程一样为2~6个星期。小沃森确保他自己或其他高级经理去看望每一批同意培训者，因为让他们看到他们在为谁工作是至关重要的。

七．IBM非同一样的鼓舞

IBM公司是世界上最大的运算机制造公司，它的成功在专门大程度上应该归功于职员的创新性。该公司为了鼓舞科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的不出心裁的鼓舞创新人员的制度。

该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供一年的时刻和必要的物质支持，从而使其有足够的时刻和资金进行创新活动。

这是一种非同一样的鼓舞制度，它关于那些优秀的创新者不仅是一种有效的酬劳，一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创新者猎取了实物形式的自主权，有了这些时刻与奖金支持，该职员就能自由地选择如何样行动，而不必等待公司批准。

八．IBM矩阵式的组织结构

IBM、HP等闻名的外国企业都采纳矩阵式的组织结构。其中，IBM的矩阵组织是一个专门专门的环境。IBM是一个庞大的公司，专门自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是专门普遍的现象，从前的IBM也不例外。而采取矩阵组织形式之后，，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。关于那个矩阵中的某一位职员而言，他可能是IBM大中华区的一员，同时也是IBM公司AS/400产品体系中的一员，因此还能够按照另外的标准把他划分在其他的部门里。

IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？专门明显的一点确实是，矩阵组织能够补偿对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。明显，假如不对企业进行地域上的细分，比如讲只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而假如只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就可不能有一个人能够专门了解那个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。