企业管理咨询项目计划书 PPT
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▪ 强调高层管理者的推动和参与 ▪ 强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队 ▪ 强调使组织扁平化，减少决策层级，充分发挥员工作用 ▪ 强调企业上下的团队合作和并行工作氛围
大家好
瑞邦
管理咨询
6
6
创造惊喜是让顾客满意的唯一手段
瑞邦
管理咨询
如何真正做到让顾客满意?
作为消费者，我购买的产品就应该质量好，你的服务承诺就要兑现， 把你该做的东西兑现了，你做了该做的，作为消费者就无所谓满意不满意。 做足一百分是本分，如果你能实现一百分，不过是刚刚完成了任务而已。
部门职能
我们的方案
IT技术支 持
大家好
17
17
业绩评估矩阵
瑞邦
管理咨询
高
能力潜力
•可简单地描述为 “有能力晋升二 级”
•可明确地包括诸 中
如领导能力、智 力、价值观等特 有品质
业绩不 佳
警告并 有针对 性的支
持
底
失败者
业绩 •基于业绩评估打分，ABC或五分制
底
•强调结果，成就
大家好
中坚力量
超级明星
▪业务流程和管理流程手册 在试点及整个
▪部分业务•管对理流企程业手册现有管企理业进流一程步推的诊断
▪对IT系统的需求
广关键业务与 内部共识
▪▪基高层层组 组织 织•结 结在构 构框企架业方案内进行管 划业理流绩程理的计念调查
全面推行 取得实效
大家好
9
9
主要方法： 1、访谈
瑞邦
管理咨询
目的
➢收集信息/数据 ➢了解企业 ➢找出前进中的障碍 ➢建立信任 ➢优化下一步骤
快速发展 足够薪酬
表现尚可 考虑发展
中坚力量
表现尚可 保留原位
中
高
经常使用硬性等 分，以使每个分 类都达到一定的 百分比
超级明星1015%
中坚力量2530%
表现尚可者2540%
业绩不佳者1525％
失败者 5-10％
18
18
目录
1
公司战略咨询
2
组织与业务系统评估
3
组织与业务系统设计
4
组织与业务系统优化
瑞邦
管理咨询
——
企业管理咨询项目计划书
大家好
1
1
目录
1
公司战略咨询
2
组织与业务系统评估
3
组织与业务系统设计
4
组织与业务系统优化
5
检讨及固化
大家好
瑞邦
管理咨询
2
2
战略规划程序的目的和原则
瑞邦
管理咨询
经营战略：
使企业活动整体性、计划性地适应环境变化， 能动地应对企业环境，谋求企业永续与成长。
目的（为什么需要经营战略?）
5
检讨及固化
大家好
瑞邦
管理咨询
19
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实施程序和计划
瑞邦
管理咨询
第一阶段 调研评估
第二阶段 优化改进
只有我们所提供的服务，超出了顾客的期望，他才会感到满意。
大家好
7
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目录
1
公司战略咨询
2
组织与业务系统评估
3
组织与业务系统设计
4
组织与业务系统优化
5
检讨及固化
大家好
瑞邦
管理咨询
8
8
实施程序和计划
瑞邦
管理咨询
第一阶段 调研评估
第二阶段 优化改进
第三阶段 实施规划
内部达 成共识
检讨固化
时间
第一周
第二周
★为在竞争中得以生存（我们的成本是很大的，退出的代价很 大）应对竞争
★明确业务的方向性，达成经营目标（让所有员工都清楚，和 员工达成共识）
★为持续提升管理大水家好准与改善能力
3
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战略规划的目标
瑞邦
管理咨询
总体目标
• 提高企业的整体服务和管理水平
(找出企业的核心竞争力，核心竞争力既选择企业的发展方向。我们和 王总一起找出核心竞争力。核心竞争力的内涵：）核心竞争力是企 业或个人相对竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。一 个企业能够长期获得竞争优势的能力。
第三周
第四周
第五周
目的
了解企业目前状况， 特别是业务流程和管 理流程，并了解目前 IT系统和组织架构， 寻找差距
重新设计操主作性要强工的业作务和－－制订信切实息可行收集沟通交流
管理流程并设计相应的组织 的业务和管理 并修改实
结构框架 • 访谈企业管理流程层实施计划 施计划
推行重组 计划并不 断完善
工作 方法
最终 结果
▪内部调查、专家访 谈、讨论会 ▪外部客户访谈、座 谈会
▪细分企业主要客户 群 ▪现有业务流程和管 理流程的业绩改善目 标
▪▪团头队脑讨 风论 暴分 会• 析对选定的企业▪团所队在分析的市场▪访的谈客调查户
▪专家访谈
需求进行调研
▪为推广实施 进行的培训
▪头脑风暴 会
调查、讨 论会
▪试点
• 对企业现有业务流程的诊断
说明
说明一 说明二 说明三 …
表单一 表单一 表单一 …
衡量（时间）
大家好
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目录
1
公司战略咨询
2
组织与业务系统评估
3
组织与业务系统设计
4
组织与业务系统优化
5
检讨及固化
大家好
瑞邦
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15
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组织与业务系统设计
✓组织职能定位 ✓业务流程设计
瑞邦
管理咨询
大家好
16
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总体思路
流程
瑞邦
管理咨询
陈述议题
分解议题（问题树）
消除非关键议题
以周为 单位循环
整理可操作的文档
综合结果建立结论
制定详细计划 进行关键分析
大家好
12
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业务流程评估
瑞邦
管理咨询
业务 流程 评估
市场推广流程 促销费用分配流程
产品研发流程 供应链流程
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示例二：现行流程了解调查表
Biblioteka Baidu
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部门 A部门 B部门….
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5
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战略规划的原则
➢ 以客户为中心的目标原则
▪ 强调客户满意，而不是上司满意的原则 ▪ 强调内外部客户满意相统一的原则 ▪ 强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则
➢ 全面关注业务流程的系统优化
▪ 重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则 ▪ 使用绩效度量和整体最优原则
➢ 自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员
“老虎吃天无从下口”一、确定目标；二、制定这个规划；三、将战略 规划形成文字
•建立以客户为中心，对市大家场好快速反应的企业运作模式，从而为提高整
4
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战略规划的目标
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详细目标
• 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构 • 在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的 业务和管理流程体系 • 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的指标体 系，并以此完善分公司激励机制 • 建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面 与接口 •高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策
关键问题
➢解决被访谈者关心的问题 ➢选择正确的问题类型 ➢确定访谈的方式
大家好
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示例一：企业高级主管访谈表
负责人姓名：
问题类型
市场变化 竞争对手策略变化 政府政策变化 其它
需求
求生存 预防落后 扩张 其它
问题描述 需求描述
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主要方法： 2、构建问题，并解决问题
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创造惊喜是让顾客满意的唯一手段
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如何真正做到让顾客满意?
作为消费者，我购买的产品就应该质量好，你的服务承诺就要兑现， 把你该做的东西兑现了，你做了该做的，作为消费者就无所谓满意不满意。 做足一百分是本分，如果你能实现一百分，不过是刚刚完成了任务而已。
部门职能
我们的方案
IT技术支 持
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17
17
业绩评估矩阵
瑞邦
管理咨询
高
能力潜力
•可简单地描述为 “有能力晋升二 级”
•可明确地包括诸 中
如领导能力、智 力、价值观等特 有品质
业绩不 佳
警告并 有针对 性的支
持
底
失败者
业绩 •基于业绩评估打分，ABC或五分制
底
•强调结果，成就
大家好
中坚力量
超级明星
▪业务流程和管理流程手册 在试点及整个
▪部分业务•管对理流企程业手册现有管企理业进流一程步推的诊断
▪对IT系统的需求
广关键业务与 内部共识
▪▪基高层层组 组织 织•结 结在构 构框企架业方案内进行管 划业理流绩程理的计念调查
全面推行 取得实效
大家好
9
9
主要方法： 1、访谈
瑞邦
管理咨询
目的
➢收集信息/数据 ➢了解企业 ➢找出前进中的障碍 ➢建立信任 ➢优化下一步骤
快速发展 足够薪酬
表现尚可 考虑发展
中坚力量
表现尚可 保留原位
中
高
经常使用硬性等 分，以使每个分 类都达到一定的 百分比
超级明星1015%
中坚力量2530%
表现尚可者2540%
业绩不佳者1525％
失败者 5-10％
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组织与业务系统评估
3
组织与业务系统设计
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组织与业务系统优化
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2
组织与业务系统评估
3
组织与业务系统设计
4
组织与业务系统优化
5
检讨及固化
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战略规划程序的目的和原则
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管理咨询
经营战略：
使企业活动整体性、计划性地适应环境变化， 能动地应对企业环境，谋求企业永续与成长。
目的（为什么需要经营战略?）
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检讨及固化
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实施程序和计划
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管理咨询
第一阶段 调研评估
第二阶段 优化改进
只有我们所提供的服务，超出了顾客的期望，他才会感到满意。
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1
公司战略咨询
2
组织与业务系统评估
3
组织与业务系统设计
4
组织与业务系统优化
5
检讨及固化
大家好
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管理咨询
8
8
实施程序和计划
瑞邦
管理咨询
第一阶段 调研评估
第二阶段 优化改进
第三阶段 实施规划
内部达 成共识
检讨固化
时间
第一周
第二周
★为在竞争中得以生存（我们的成本是很大的，退出的代价很 大）应对竞争
★明确业务的方向性，达成经营目标（让所有员工都清楚，和 员工达成共识）
★为持续提升管理大水家好准与改善能力
3
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战略规划的目标
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总体目标
• 提高企业的整体服务和管理水平
(找出企业的核心竞争力，核心竞争力既选择企业的发展方向。我们和 王总一起找出核心竞争力。核心竞争力的内涵：）核心竞争力是企 业或个人相对竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。一 个企业能够长期获得竞争优势的能力。
第三周
第四周
第五周
目的
了解企业目前状况， 特别是业务流程和管 理流程，并了解目前 IT系统和组织架构， 寻找差距
重新设计操主作性要强工的业作务和－－制订信切实息可行收集沟通交流
管理流程并设计相应的组织 的业务和管理 并修改实
结构框架 • 访谈企业管理流程层实施计划 施计划
推行重组 计划并不 断完善
工作 方法
最终 结果
▪内部调查、专家访 谈、讨论会 ▪外部客户访谈、座 谈会
▪细分企业主要客户 群 ▪现有业务流程和管 理流程的业绩改善目 标
▪▪团头队脑讨 风论 暴分 会• 析对选定的企业▪团所队在分析的市场▪访的谈客调查户
▪专家访谈
需求进行调研
▪为推广实施 进行的培训
▪头脑风暴 会
调查、讨 论会
▪试点
• 对企业现有业务流程的诊断
说明
说明一 说明二 说明三 …
表单一 表单一 表单一 …
衡量（时间）
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1
公司战略咨询
2
组织与业务系统评估
3
组织与业务系统设计
4
组织与业务系统优化
5
检讨及固化
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组织与业务系统设计
✓组织职能定位 ✓业务流程设计
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总体思路
流程
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陈述议题
分解议题（问题树）
消除非关键议题
以周为 单位循环
整理可操作的文档
综合结果建立结论
制定详细计划 进行关键分析
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业务流程评估
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业务 流程 评估
市场推广流程 促销费用分配流程
产品研发流程 供应链流程
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示例二：现行流程了解调查表
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部门 A部门 B部门….
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战略规划的原则
➢ 以客户为中心的目标原则
▪ 强调客户满意，而不是上司满意的原则 ▪ 强调内外部客户满意相统一的原则 ▪ 强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则
➢ 全面关注业务流程的系统优化
▪ 重流程，而不重组织、重部门、重职能的原则 ▪ 使用绩效度量和整体最优原则
➢ 自上而下，将企业员工培养成面向客户需要的专员
“老虎吃天无从下口”一、确定目标；二、制定这个规划；三、将战略 规划形成文字
•建立以客户为中心，对市大家场好快速反应的企业运作模式，从而为提高整
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战略规划的目标
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详细目标
• 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构 • 在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的 业务和管理流程体系 • 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的指标体 系，并以此完善分公司激励机制 • 建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面 与接口 •高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策
关键问题
➢解决被访谈者关心的问题 ➢选择正确的问题类型 ➢确定访谈的方式
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示例一：企业高级主管访谈表
负责人姓名：
问题类型
市场变化 竞争对手策略变化 政府政策变化 其它
需求
求生存 预防落后 扩张 其它
问题描述 需求描述
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主要方法： 2、构建问题，并解决问题
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