如何成为世界级的汽车供应商

蔡茜：如何成为世界级的汽车供应商网易汽车9月25日报道主持人：刚才我们的嘉宾做了非常好的演讲，对于采购者来说，OEM来讲，再便宜、质量再好，如果没有把正确的零部件送到一个正确的地方，在正确的时间里面，那是没有用的。

如果中间损失一分钟就要损失很多，这个是尤其重要的。

好的，谢谢我们的嘉宾。

下面我很荣幸地介绍下一位发言人，是来自长安福特马自达的STA 高级经理蔡茜女士，她会给我们谈一下如何成为世界级的汽车供应商。

蔡茜女士在这方面有非常丰富的经验。

有请蔡茜。

蔡茜：大家早上好！我是蔡茜，我们负责STA，所谓STA就是（英文）缩写。

我们跟其他OEM不一样，其他都叫SQE等，我们叫做STA。

有一个客户跟我这样讲，他的理解，我们叫STA，他说其实我们的工作真正给供应商提供很多帮助，他说并不是我们所做的没有在管理我们的供应商，而是给我们的供应商提供帮助。

我觉得他的评语对我们的工作是一个很大的鼓励。

大家能听懂中文吧。

我今天的题目是如何成为世界水平的汽车供应商。

好象听起来这个题目很大，其实我想借这个机会给大家介绍一些最基本的要求，很快大家能够掌握的一些基本的原则和基本的一些道理，这样的话能够让大家很快地成为我们可以给世界级的主机厂供货的供应商。

在座的有没有给长安福特供货的供应商？OK，没有。

我们在01年由北美福特和长安汽车集团签约成立长安福特汽车有限公司。

03年的时候我们第一辆车投产，最早的那个嘉年华。

在03年6月马自达汽车公司加入我们的股份，所以我们叫做长安福特马自达，很长的一个名字。

07年9月份长安福特马自达南京工厂，我们的第二个工厂竣工投产，生产了马2，还有新嘉年华，等下我会给大家看照片。

07年3月在重庆我们做了Smax，被称为欧洲之车。

之后我们投产了蒙迪欧。

09年新福克斯，福克斯大家都知道，非常受我们年轻人的喜爱，其实很多消费者都喜欢我们的福克斯，他成为单车卖的最好的前七名。

这是我们今年三月上市的新福特嘉年华，这个被评为80后最受欢迎的车。

所以我看在座好象也有蛮多80后的年轻人，所以希望大家能买我们的车。

像我们80前的，虽说我们只年轻一次。

这是我们工厂生产的S80，今年4月上市的，还有S40也在我们工厂投产。

这是马2在南京工厂生产的，是非常吸引人的造型。

还有我们重庆工厂的马3。

其实福特进入中国市场比较短，但是在短短几年当中我们成为中国汽车行业前十大之一，成为中国汽车制造厂发展最快的制造厂商之一。

今天，就是在今天，我们在重庆进行我们第三工厂的奠基仪式，早上10点开始，福特全球的CEO给我们重庆第三工厂举行奠基仪式，所以长安福特汽车公司发展的是相当快。

我们的策略就是不断地推出满足消费者需求的优秀的产品、领先的技术。

我们的目标就是把我们最好的产品、最好的质量和最好的服务提供给我们的消费者。

讲到最好的车辆，其实我们的供应商会贡献很多，大家主机厂我们总结说，如果出现问题的70%会是我们供应商的问题，如果做的好的话，70%的功劳也是供应商的功劳。

从新闻上看到北美福特现在整车质量已经赶上丰田，这个都有一些报告，福特汽车质量已经赶上丰田，我想有这样一个结果，我们供应商也是做出了很多的贡献。

我们总裁喜欢用一个比喻，就是中国的三足鼎立的鼎，他说一个主机厂成功了有三个鼎，其中一个就是供应商，所以供应商对主机厂作用是非常大的。

接下来我们说一下怎么样成为世界级水平的供应商。

刚刚嘉宾们都讲了很多，大家可能觉得有些重复，我想说主机厂对供应商的要求都是大同小异，都是差不多的。

其中第一就是卓越的技术能力。

我想在座都了解很多，所以不多谈。

第二是合格的质量体系。

第三良好的执行跟表现，还有业绩。

最后这两点如果包括起来的话就成为福特对我们供应商的综合要求，我们叫做Q1，其实Q1它是福特特有的质量的要求，它其实成为全球汽车行业公认的标准，如果这个供应商是Q1的供应商，其他主机厂也会知道这个供应商是一个很合格的供应商。

它主要是一套基本的制造准则，来管理工厂现场，来管理整个的供应商。

它是用质量工具来保持我们做出最好的产品，然后给客户提供最佳的服务。

还有不断地推动持续改进。

其实福特对供应商的要求就是你要达到Q1的要求，我们的要求就是你在给福特量产供货一年以内你要达到Q1的要求，你到底应该怎么做呢？首先一点就是要有一个执行国际标准。

大家其实各个主机厂我刚才听各个嘉宾在讲，所谓的我们一定要执行国际标准，至少满足国际体系的标准。

第二要建立合格的企业管理的体系。

等下我会具体跟大家讲我们的要求。

还有你要提高交付质量，也就是说刚才谈到的，你一定要把正确的产品按照要求、多少按时送到主机厂那里，也就是交付的业绩。

还有就是售后，你不能有售后问题，不能说有很多售后的抱怨。

还有持续改进。

每个公司一定要有持续改进，好上加好的努力，朝这个方向去努力。

把这些再细分下去，如果我们讲我们的合格体系到底具体化是什么，其实很简单，我们有几个标准，第一个就是TS16949，还有ISO14000。

还有MMOG，这个是由我们物流部门做认证，物流系统的标准。

还有第三个你要把质量体系管好的，就是AIAG标准，这是不是给AIAG做广告，其实真的是AIAG给我们建立了很好的标准，让我们的工作变得的比较容易、比较简单，因为我们有一个标准，全球公认的标准可以执行。

首先是APQP，大家熟悉这几个字，但是真正做好不容易。

还有就是PPAP。

还有MSA，我们测量系统分析。

还有SPC，过程控制工具。

FMEA，失效模式及后果分析。

如果你可以把这五个做好，提供好产品质量基础就很扎实了。

如果你对这五大工具不理解的话，今天就应该开始。

如果可以把这五大工具掌握好，所有的OEM都可以接纳你作为供应商的。

福特还有一个就是，除了要有这些完整的系统体系以外，我们还有一个要求，我们叫做MSA。

这个是对供应商制造现场进行评审。

这个制造现场评审，除了质量方面，这块不看我们负责的，其他的我们都要看。

这个我可以给大家举个例子，我们发现在量产后发生的质量问题，50%，我是有数据统计的，50%是因为我们的FMEA控制计划没有做好，如果我们可以把FMEA控制计划做好，50%的质量问题可以避免。

还有我们也要看员工选择标准。

量产之后发生的问题，30%都是跟员工培训没有到位就让他上岗引起的质量问题。

所以我们对员工培训、选择也是会做很深入的了解，也有很具体的计划来控制这方面。

APQP的投产，就是先期质量计划，这样之后才不会有问题。

先期花点功夫，如果不作到位后边可能会花十倍的功夫。

这个对我们按期投入我们的新产品，刚才有嘉宾提到，现在竞争那么激烈，我新车型上市非常快，我的模特换的很快，所以你一定要把APQP跟上，才能符合进入市场的要求。

变更管理，很多人提到，这个听起来就四个字，做起来很不容易。

这个不单单从工程、工艺方面，从人员方面，对于变更管理都有很具体的要求，如果做不好的话往往就会出现问题。

记得今年，每年其实这是中国市场，我觉得大家广泛会遇到的问题，比如说我们春节结束以后，很多的员工都会有很大的变化，很多员工不回工厂去工作，或者换一个工作，那个时候就会有很多人员变更，就涉及到人员培训是不是到位。

还有我们利用假期做一些设备维护、更新，所谓的变更管理你要考虑到每一个跟原来过程不一样的，都要按照严格的变更管理来做，不然会付出很大的代价。

我们做生产的有很多体会。

还有分供方的质量管理。

你要对他有严密的管理才能保证不出问题。

有的一级供应商是他的分供方造成了问题。

所以分供方进货检验也是非常重要的一步。

过程变异监控。

大家理解过程变异就是浪费，尤其是大批量生产的时候。

我们要用一些方法来减少过程变异，刚才提到的一些工具可以用在这里的监控、管理方面，使你的过程更稳定。

这个也是对我们供应商是一个很普遍的要求、很高的要求。

量具的校准和使用。

如果不准确，量出来的数据也不准确。

零件标识、不合格零件、包装、装运。

这个很重要。

这个零件标识也涉及到变更管理。

我们要把零件做的更好的时候会有很多不同的零件，这个时候你要怎么把它标识清楚，新一代和老一代的零件怎么区分开，因为有时候很难用肉眼分别开来。

有的问题是因为标识不清楚，还有分修过的零件是不是分开隔离放置，还有在工厂没有完成工序的零件是不是送到主机厂来，所以这些都是很具体的事情，大家要控制好。

预防性维护跟整洁。

这个讲到设备维护，和工厂的“5S”（音译），其实这点是最最重要的事情。

如果设备维护不好会直接影响产品质量。

如果现场“5S”做不好也影响很大。

你的工厂干净不干净，给人印象就是这个工厂管理的好不好。

前几年我去上海的供应商，我们做选点评审，他是一家上海民营企业，跟一家德国企业的合资企业，他们说合资了三年，所以我聊天的时候问他，你们跟德国企业合资三年，他们给你们技术上有什么支持？他说没有，每天都是大扫除、刷油漆，这点可以看出现场整洁、环境对企业非常重要的。

还有记得跟另外一家，也是全球500强的OEM的同仁在聊天，他说我去供应商那边先看他们的厕所，他说厕所管理好、厕所干净我就可以初步出结论这个公司应该管理的很好。

这点可以看出，现场，大家有时候会比较忽略，我的环境整洁不整洁，可能对我的业务没有影响，其实是非常大的影响，所以这两个例子，大家其他的没有记住，先把这个做到，这是最少的投资可以达到最大的效益。

接下来一点就是解决问题、纠正措施。

每个人难免会出现问题对不对，会出现产品质量问题，都是难以避免的，但是出了问题以后，我们怎么样把它彻底解决掉？而不是说把它从表面现象解决掉，而是怎么从根本原因解决掉。

所以这一点也就是我们福特要求，我们叫做“8D”的方法，来彻底解决这些问题。

最后一点就是制造流程6Sigma和精益生产指标。

中国汽车工业刚刚起步的时候，那时候价格也低，有很多出口，我记得我们供应商也有提到，不管做什么样的零件都能卖的掉，可是现在这几年就不是这样的情景，一定会竞争很多，一定要降低自己的价格，怎么降低你的价格？在不减少你的质量的时候怎么降低你的价格，就要从6Sigma的方面，让你的企业办的更有竞争力，在提高质量的同时让你的价格更有竞争力。

这就是要做的功夫。

刚才讲了很多，我想给大家总结三个要点。

我们有质量体系，我们有流程，其实在中国有很多企业都有就是跟全球供应商合资，或者有的是独资的，他们会把整套质量管理的体系搬到中国来，把原来已经运用的很成熟的质量体系，其实做的相当好，搬到中国来，但是为什么有时候在中国效果不理想呢？总结三点，你有再完善的体系也要有很高的执行度才能让你的体系有效果。

第二点，还是执行。

为什么？你一个人严格执行还不行，一定要所有人每一道工序、每一个部门在工厂里都要执行你的体系，有纪律严格执行各个工艺的标准，和各个技术方面的要求。

第三点还是执行。

为什么？因为每个部门执行一天不行，得长期执行才有效果。