美国企业招聘管理的流程
国际人力源资管理
怎样选拔外派经理？怎样对他们进行合适的培训与开发？怎样制定他们的薪酬政策？怎样有效地监控他们的行动？怎样解决他们的归国后路问题？……这些问题正困扰着走向国际化的中国企业。
02
七成流失之痛
中国化工总公司驻洛杉矶办事处
某一年，中国化工总公司需要选派一名驻美国洛杉矶办事处主任，因为现任主任即将期满回国。中国化工总公司在世界上50多个国家都设有独资、合资企业或办事处。 中国化工总公司现在在美国还没有建立起自己的国际企业，但自从中美建交以来就开始有进出口贸易往来。开始是通过外贸部门处理进出口业务，但后来开始在美国纽约、洛杉矶、西雅图等城市设立自己的办事处，逐步扩大业务往来。如果发展顺利，中国化工总公司将在洛杉矶地区设立分公司。现在驻洛杉矶办事处已有15名工作人员。化工产品的进出口销售额和利润都在不断增加。 很显然，中国化工总公司对选派人到国外办事处或分公司十分重视，按政策规定一般要挑选那些有国际知识或外事经验而且熟悉业务的人。中国化工总公司干部处已从几十名人选中考察并挑选了下面五位候选人，并将上报领导审定。
绩效评估的标准
01
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谁来进行评估：
直接主管
母公司
多种评估方法，如360度评估等
影响外派人员工作绩效高低的因素
工作任务 总部的支持 东道国的环境 文化调整
文化适应曲线
阶段1—— 旅行者阶段
阶段2—— 危机阶段
阶段3—— 回升阶段
阶段4——段
失败
戴尔中国掌门离奇退休 美国总部提前派人接班
招聘当地员工， 进行技术、管理培训
是
否
在母国或第三国 招聘外派员工
东道国工作 与当地社会交往 密切如何？
候选人是否愿意？
美国企业人力资源管理的特点
美国企业人力资源管理的特点作为现代企业管理发源地之一的美国，其人力资源管理也在实践中更迭、创新、进步，不断地发展完善。
以下将介绍当今美国企业人力资源管理的一些新形式和新特点。
一、美国企业的人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。
美国的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对雇员问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定。
从雇员招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使雇员更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。
如美国的微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。
公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。
即要确保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们负担某个具体的职位。
二、美国企业的人力资源虚拟管理趋势越来越明显互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。
人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍。
通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。
如今在美国，很多企业已经把人力资源管理部门最基本的业务一一工资发放外包给企业以外的专营业主，使得薪金支票发放率大为提高。
同样人力资源管理部门的福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。
美国企业人力资源管理模式
美国企业⼈⼒资源管理模式美国企业⼈⼒资源管理模式21世纪80年代以来，随着形式的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的⼈⼒资源管理模式进⾏必要的修改，但直到现在为⽌，历史上形成的美国企业⼈⼒资源管理模式的主要特点仍没有多少变化。
他们的基本特点是：注重市场调节、制度化管理、劳资关系的对抗性。
1、发达的劳动⼒市场在调节⼈⼒资源分配中的作⽤美国的劳动⼒市场⾮常发达，对配置社会上的劳动⼒资源，起着极为关键的中介作⽤。
美国企业中的⼈⼒资源管理，对市场的依赖性很强。
从雇主⼀⽅⾯来说，⽆论是需要什么⼈才，⽐如：经理、秘书、勤杂、研究⼈员或⽣产⼯⼈，就到市场上登⼴告，通过规范的⼈员筛选、招聘程序，聘⽤企业需要的⼈才，或者通过有⽬标的市场竞争，把⾃⼰需要的⼈才从别的企业“挖”过来。
对于企业不需要的⼈，则会⼏乎是毫不留情地予以解雇，由市场这⼀杠杆来重新安排其就业和去向。
对劳动者⼀⽅来说，从在学校学习、选择专业起，就要注重劳动⼒市场的动向，使所学知识、专业既符合⾃⼰的兴趣与特长，⼜与劳动⼒市场的需要和将来的就业机会结合起来。
就业以后，员⼯如果对⾃⼰的兴趣和特长有变化，或是发现了新的更为理想的就业机会，也会拂袖⽽去，毫不犹豫的另谋⾼就。
市场对这种变换⼯作的⼈员不仅不予歧视，反⽽认为能在这种市场流动、竞争中找到更好⼯作的员⼯是“市场价值”很⾼的优秀员⼯。
如此，企业中雇主和员⼯之间就是直截了当的短期的市场买卖关系。
劳动者付出劳动，雇主付给合理的报酬，员⼯对企业也很少忠诚可⾔。
在这样⼀种⼀短期的市场买卖关系为核⼼的就业关系下，企业员⼯的流动性很⼤，员⼯队伍的稳定性就相对较差。
2、⼈⼒资源管理的制度和⼈才提拔上的“快车道”美国的企业管理，⾃泰勒的“科学管理”诞⽣以来，历来讲究制度化，这个特点体现在⼈⼒资源管理上，表现为：分⼯明确、责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有⽂明规定。
⽐如：美国⼀家汽车制造⼚中蓝领⼯⼈的⼯种，有电⼯、机械⼯、清洁⼯、搬运⼯等达数百种之多。
美国人力资源管理模式案例分析
美国人力资源管理 模式案例分析
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01
引言
02
案例选择与背景介绍
03
美国人力资源管理模式应用
04
案例分析
05
对比与启示
06
01
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01
引言
背景介绍
美国人力资源管 理模式的发展历 程
美国人力资源管 理模式的特点
美国人力资源管 理模式的成功案 例
美国人力资源管理模式优点
注重员工培训和发展，提高员工素质和技能 注重员工激励和福利，提高员工工作积极性和满意度 注重企业文化建设，提高员工凝聚力和归属感 注重人力资源规划，提高企业人力资源管理效率和效果
对中国企业的启示与借鉴意义
重视员工培训与发展：提高员工 素质，增强企业竞争力
加强企业文化建设：增强员工归 属感和凝聚力
问题分析：人力资源管理问题可能源于企 业内部管理、外部环境、法律法规等方面。
案例选择：选择具有代表性的案例进行分 析，如大型跨国公司、中小型企业等。
背景介绍：介绍案例企业的基本情况，如 行业、规模、组织结构等。
01
美国人力资源管理模式应用
招聘与选拔
招聘渠道：网络招聘、校园招聘、内部推荐等 选拔标准：学历、工作经验、技能、性格等 选拔流程：简历筛选、面试、背景调查等 选拔结果：录用通知、试用期、培训等
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建立完善的薪酬福利制度：吸引 和留住优秀人才
注重员工职业规划：帮助员工实 现个人职业发展目标
01
结论与建议
研究结论
美国人力资源管 理模式具有灵活 性和适应性
向外企学习如何做好招聘管理的工作
向外企学习如何做好招聘管理的工作传统的企业招聘管理方法已经很难招到企业需要的人才，管理者结合企业的需求，快速锁定和猎取目标人选，人才高效猎取技术已成为卓越管理者人才管理的基本功。
下面我们来看一下以美日为代表西方人力资源管理模式中，企业招聘人才的管理主要包括以下过程。
1、企业招聘管理之录用与使用。
美国企业招聘员工主要是通过媒介、报纸、广播、电视、网络等媒体发布招聘信息，应聘者也通过这些媒体发布自己的需求信息，企业招聘者与应聘者都能找到自己的员工及岗位。
美国企业招聘时非常重视应聘者的工作经验与所求职位的能力匹配，要求招聘员工能“立即上岗”;雇主与雇员劳动之间是纯粹的市场买卖关系，员工的流动性较大，企业队伍的稳定性较弱。
日本企业对人才招聘市场的依赖度较低，主要通过与学校合作等方式直接招聘员工，着重招聘员工的综合能力，并非某一具体工作的“专才”，试用期满后对表现优秀的员工会转签终身员工，给雇员以归属感和团队感。
美国企业的员工使用采用“以事选才”，即依据事先确定好的岗位来进行企业招聘。
在企业招聘管理模式上，美国企业遵循市场原则，以规章制度为准绳，企业的管理人员主要来自市场选择，较少部分为内部晋升，忽视对员工感情的培养。
日本企业的员工使用采用“双向设计”，即员工的职务和职责不完全固定，着重人性化和员工之间的亲密性。
在企业招聘管理模式上强调员工的归属感及企业文化的认同感，企业的高级管理人员主要来自企业内部，是对员工忠于企业的一种员工激励方式。
2、企业招聘管理之雇工的培训与薪酬福利。
美国企业自信自己国家的地位和企业经济实力，能够吸引到世界各地的精英，不重视员工的岗前培训，即使培训把主要精力放在雇工的业务培训、能力开发及职务开发等“硬技能”的培训上，雇员的流动性较大。
而日本的多数企业采用终身雇佣制，员工流动较少;员工培训将精力放在企业文化的普及、企业认同感的教育等方面，注重雇员“软技能”的提升。
美国企业招聘主要是通过市场运作，比较重视高水平的人才，招聘员工的工资中包括培训费用的转移和与同行业雇工工资的竞争，一般薪酬水平较高，具体包括基本薪金、年度奖、福利和长期激励，但比重最大的是长期激励，可变薪酬所占比例很大，福利所占比例较低。
美国的企业是如何进行人才招聘的？
管理者完美“反跳槽攻略”打响人才保卫战美国的企业是如何进行人才招聘的？在美国，招聘单位招聘人员时，不是依据应聘者所递交的个人简历，而是要看他前面几家单位的“推荐信”。
这种推荐信其实就是这位应聘者在前边几家公司工作时的评语，是不是真如应聘者递交的简历描述的那么好，一对比就知道了。
在互联网发达的今天，能不能把这种“推荐信”电子化呢？“全国个人职场诚信公共服务平台”做到了。
它把这种“推荐信”进行了电子化，网络化。
用人单位只要提交营业执照副本和注册申请证明，就可以免费注册进入该平台，并根据应聘者的姓名和身份证号码进行精准的查询了。
现在，又到了一年一度的招聘应聘高峰期。
奔波于各个人力资源市场的求职者们渴望找到施展才华的舞台，而企业也希望寻觅到合适的“千里马”。
然而，令人遗憾的是， 70%以上的应聘者在应聘中有信息隐瞒和信息欺骗行为。
求职者诚信的缺失，让企业防不胜防！“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才，坚决不用。
”这是企业家牛根生先生的著名观点，并且得到了很多管理者的认同和推广。
但理想很丰满，现实却很骨感，招聘中我们往往会正面遭遇“无德无才之人”，一不小心就可能着了他们的道儿，就是我们常谈的“求职欺骗”！求职欺骗最常见也是最典型的莫过于“简历造假”了。
在一般的应聘者简历中，最常见的谎言不外乎就是，薪资造假、工作经历造假、工作时间造假、伪造证件/文凭、夸大自己的技能和业绩、夸大自我评价、编造获奖情况等。
在应征高管职位的求职者中，简历造假现象不太常见——因为如果被发现，他们的损失会更大——但事实并非如此。
由于高管通常比普通职员接受过更多的现场面试，实际上他们凭借面试经验和“丰富的工作经验”更容易被录用。
甚至一些猎头公司，为了提高他们推荐给企业的成功率，获取更多的猎头费，不惜帮助应聘者“包装”简历，并进行专业的“面试培训”，从而使面试官更难以发现他们的谎言。
而现在，招聘单位在“全国个人职场诚信公共服务平台”中查看应聘者的电子“推荐信”已经成为了趋势，一种降低企业用人风险和成本的重要手段，一种企业在招聘工作中必经的流程。
企业招聘流程的优化策略
企业招聘流程的优化策略[摘要]招聘是企业引进人才的主要手段,科学化、系统化的招聘流程是提高招聘效果和质量的重要保证。
本文根据企业一般的招聘流程,分析了影响流程有效性的相关因素,在此基础上从招聘流程的各个环节提出了优化招聘流程的具体策略。
[关键词]招聘流程;流程优化;职位匹配度1 引言企业战略目标的实现需要一支高素质的人才队伍。
招聘作为人才引进的主要手段,是组织人力资源管理的首要一环。
企业只有从战略角度出发,准确把握用人标准,系统化设计招聘流程,才能在招聘的各个环节严把人员的质量关,真正了解应聘者的职位匹配度,为战略目标的实现提供可靠的人才保证。
不同企业的招聘过程不可能完全相同,但在招聘过程中都遵循一般的流程,如下图所示。
即根据组织的战略要求提出用人需求,在制订招聘计划的基础上,经过招募和测评选拔适宜人员予以录用,通过培训、考核与激励等措施激发人才的活力,最后通过招聘工作评估检验招聘流程的有效性,使招聘最终服务于组织战略的要求。
本文按照这种一般的流程,分析了影响招聘流程有效性的因素,有针对性地提出了优化招聘流程的相关策略。
2 影响企业招聘流程有效性的因素2.1 招聘流程设计的完整性招聘作为一项兼具科学性和艺术性的工作,其流程的设计是一个复杂、完整、连续的程序化操作过程。
企业的招聘工作首先需要从组织的战略定位出发,提出招聘需求,然后选择适当的招募渠道吸引大量应聘者,通过一系列科学的测评方法,按照既定的标准进行人员甄选,从中选出适宜人员配置到空缺岗位,最后对招聘工作进行评估,使招聘流程得到持续改进和优化。
以上每个步骤之间都是环环相扣、密不可分的。
如果某个环节和其他环节没有做到有效衔接,会导致后续招聘工作的盲目性,最终录用的员工也难以满足企业的战略需求。
企业在招聘之前,只有系统化设计招聘流程,明确各部分之间的合理衔接关系,才能按照低成本和高效率的原则实施整个招聘活动。
2.2 招聘目标定位的战略性随着组织的人力资源管理趋势向战略化方向发展,企业越来越需要招聘对企业的战略发展目标有支持作用的人才。
【招聘面试)SGM的招聘管理
（招聘面试）SGM的招聘管理SGM的招聘管理人力资源管理企业背景介绍SGM是国内某著名汽车工业集团和美国GM汽车公司各投资50%而合资建立的轿车生产企业，于1997年6月于华东某市创建，总投资15.2亿美元，是迄今为止我国最大的中美合资企业之壹。
SGM主要业务是制造和销售整车、发动机和变速箱。
企业存于问题SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。
但壹流的企业，需要壹流的员工队伍。
因此，如何建设壹支高素质的员工队伍，是中美合作双方均十分关心的首要问题。
同时SGM的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能和管理能力，而且仍要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。
这就要求SGM必须于壹个很短的时间里，客观公正地招聘选拔到高素质的员工且配置到各个岗位。
企业的解决方案"以人为本"的公开招聘策略"不是控制，而是提供服务"这是SGM人力资源部职能的特点，也是和传统人事部门职能的显著区别。
首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递"以人为本"的理念作为招聘的指导思想。
SGM 于招聘员工的过程中，于坚持双向选择的前提下，仍特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。
应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进和创新。
同时，公司也充分考虑应聘者自我发展和自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。
其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。
1997年7月至1998年6月分俩步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第壹层次的招聘计划；1998年底到1999年10月分俩步实施对班组长、壹班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招聘工作和拉动式生产计划同步进行。
美国、日本中小企业人力资源管理模式分析
美国、日本中小企业人力资源管理模式分析美国、日本中小企业都有一套相对成熟的人力资源管理模式，本文通过对两种管理模式的分析，总结学习它们人力资源管理的实践经验，进而完善我国中小企业的人力资源管理体系。
标签：岗位管理绩效薪酬美国、日本已经进入了现代人力资源管理阶段，形成了一套相对成熟的管理体系，它们的人力资源管理方法都是建立在各国国情、历史传统和文化基础上的。
通过比较美国、日本中小企业在岗位管理、绩效管理、薪酬管理等方面的差异，帮助我们辩证地认识美国、日本中小企业的人力资源管理模式，总结学习它们人力资源管理的实践经验，进而完善我国中小企业的人力资源管理体系。
一、美国中小企业的人力资源管理模式中小企业在美国的经济发展和社会稳定中发挥着不可替代的作用。
随着经济的发展，美国中小企业管理模式已进入现代人力资源管理阶段，即在确立“以人为本”基础上，通过对人才的选拔、职业培训、工作激励等方式来调动员工的积极性和创造性，增强企业的竞争力。
1.规范明确的岗位管理美国企业管理的基础是契约、理性、重视刚性制度安排。
其中小企业岗位规范严格，个人权责明确，岗位标准化意识强。
岗位说明书明确指出了岗位的工作内容，职责和权力，以及任职资格。
美国中小企业分工精细，全国各行各业有2万多种职称，科学的岗位分析和岗位设计，使员工在各自工作岗位上工作，职能不能随意交叉，这为美国中小企业的高度专业化打下了基础。
专业化的管理对评估员工短期表现起了积极作用，降低了成本，提高了管理效率，这也使美国人员的招聘、选拔、绩效评估、薪酬管理建立在量化的基础上。
2.重视个人能力的绩效管理美国是个人主义、自由主义至上的国家，员工崇尚“自我利益”，绩效评估一般建立个人绩效的基础。
美国中小企业实行快速提拔机制，重能力，不重资历，员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能得到提升和重用。
美国的经济文化条件了吸引世界各地人才，而且美国中小企业员工流动率高，企业担心人力培训会增加企业成本，使企业承担风险，因此，美国中小企业侧重于从劳动力市场吸引人才，对本企业员工的培训不太重视。
美国人力资源管理模式案例分析
企业文化：企业文化建设逐步加强，但仍 存在企业文化与员工价值观不符的现象
重视员工培训和发展：提高员工素质和技能，增强企业竞争力 建立完善的薪酬福利制度：吸引和留住优秀人才，提高员工满意度和忠诚度 注重企业文化建设：增强员工凝聚力和向心力，提高企业形象和品牌价值 加强人力资源规划：合理配置人力资源，提高企业运营效率和效益
人才
汇报人：
作氛围
招聘策略：注重人才素质和潜力，强调创新和团队合作 培训与发展：提供丰富的培训资源和发展机会，鼓励员工不断学习和成长 绩效管理：采用360度绩效评估，注重员工绩效和贡献 薪酬福利：提供具有竞争力的薪酬和福利，包括股票期权、医疗保险等 企业文化：强调客户至上、创新、团队合作和诚信，营造积极向上的工作氛围
过于强调个人主义，忽视团队协作 过于注重短期效益，忽视长期发展 过于依赖市场机制，忽视政府干预 过于强调竞争，忽视合作与共享
PART FOUR
管理模式：以政府为主导，企业自主管 理
法律法规：劳动法、劳动合同法等法律 法规不断完善
培训体系：企业培训体系逐步完善，但 培训效果有待提高
薪酬福利：薪酬福利制度逐步完善，但 仍存在不公平现象
学习和成长
绩效管理：采 用OKR（目标 与关键成果） 管理方法，注 重结果和过程
薪酬福利：提 供具有竞争力 的薪酬和福利， 注重员工满意
度和忠诚度
企业文化：强 调创新、开放、 平等和协作， 注重员工幸福
感和归属感
招聘策略：注重创新和团队合作，招聘具有创新精神和团队合作能力的人才 培训与发展：提供丰富的培训和发展机会，帮助员工提升技能和职业素养 绩效管理：采用360度绩效评估，注重员工绩效和团队绩效的平衡 薪酬福利：提供具有竞争力的薪酬和福利，吸引和留住优秀人才 企业文化：强调创新、团队合作和客户至上，营造积极向上的企业文化氛围
美国公司规章制度
美国公司规章制度美国公司规章制度美国公司制度美国企业制度的基本特征1.企业制度主要表现为公司制度。
从企业总数看，目前，独资企业占企业总数的76%左右，合伙企业占企业总数不足8%，公司制企业占企业总数的16%，但其资产与销售额居首位，分别占全部企业的85%和89%，据此认为公司制是美国企业制度的主要形式，其中股份有限公司是企业普遍采用的公司形式。
2.机构投资者为企业的主要持股者。
从美国企业的股权结构分析，企业最大的股权持有者不是银行，而是机构投资者，主要包括养老基金会、共同基金会、捐赠公益基金会和生命保险公司、投资信托公司等各种基金组织。
目前，机构投资者已拥有美国全部大企业50%以上的股权，持股率在企业的股权结构中居第一位，个人持股率则降至第二位。
应指出，机构投资者并不是企业股份资本的真正所有者，而是机构的代理人。
他们受股权所有者或受益者的委托进行再投资活动，机构投资者与个人股东投资的目的在于获取收益的最大化。
由此带来的问题是：企业经营状况的好坏及其实力强弱的变化与投资者的投资行为不形成正向变化，也不会引起众多投资者的过多关注。
这既是所有者与经营者分离的必然结果，也是股权分散化带来的现实问题。
3.从企业的融资方式看，以直接融资为主。
企业通过发行股票和企业债券，从资本市场上直接筹措长期资本。
其中股票占企业筹资总额的30%，企业债券占70%。
从现实情况分析，美国每次新发行股票占市场流通量和企业资金来源总量的比重都不算大。
由此可知，企业发行股票的目的并非主要为了筹资。
在这里，企业发展的长期资金主要依赖发行企业债券从资本市场获得，与银行关系不大，这与日本、德国企业均与银行关系密切有很大不同。
它同美国政府规定银行只经营短期贷款，不经营7年以上的长期贷款不无关系。
4.从企业的内部治理结构看，主要有股东大会、董事会、日常业务的最高责任者即公司总经理，三者之间依据一定的法律关系组成。
其中，股东大会只是名义上的最高权力机关，实际上业务执行和代理由董事会全面负责。
美国机构人才管理制度
美国机构人才管理制度一、引言人才是任何组织发展的根本所在，人才管理制度是组织需要制定的重要制度之一。
美国作为世界上最发达的国家之一，其机构人才管理制度具有一定的典范意义。
美国机构人才管理制度注重人才的选拔、培养和激励，以及对人才进行绩效评价和激励机制。
本文将从美国机构人才管理制度的概念、特点、形式、原则和发展趋势等方面进行论述。
二、美国机构人才管理制度的概念美国机构人才管理制度是指组织在招聘、选拔、培训、激励、管理和评价人才等方面的一系列制度和管理实践。
美国机构人才管理制度体现了一种对人才的重视和关怀，是组织运作的基础和保障。
美国机构人才管理制度的核心是通过各种制度和管理实践，实现人才的有效利用和激发人才的潜力，使人才成为组织的核心竞争力。
三、美国机构人才管理制度的特点1. 人才导向美国机构人才管理制度是以人才为中心的，注重人才的选拔和培养。
通过一系列的制度和管理实践，使组织能够招聘和留住高素质的人才，培养和激励员工，激发员工的潜力，提高员工的绩效。
2. 灵活性美国机构人才管理制度具有一定的灵活性，可以根据组织的需求和员工的情况进行调整和改进。
如招聘、培训和激励的制度可以根据组织的发展需求和员工的特点进行调整，以实现更好的管理效果。
3. 公平性美国机构人才管理制度注重公平和公正，遵循着公平原则。
在人才的选拔、薪酬、绩效评价等方面，遵循着公平原则，保证员工的权益和利益，使员工获得公平对待。
4. 创新性美国机构人才管理制度具有一定的创新性，可以不断地进行改进和创新。
在管理实践中，可以采用新的管理技术和方法，以提高管理效率和管理水平。
四、美国机构人才管理制度的形式1. 招聘和选拔制度美国机构人才管理制度在招聘和选拔方面具有较为完善的制度和管理实践。
组织会根据自身的需求和员工的特点，制定招聘和选拔的具体方案，以确保能够吸引和留住优秀的人才。
2. 培训和发展制度美国机构人才管理制度注重培训和发展，为员工提供丰富多彩的培训机会，以提高员工的综合素质和专业能力。
欧美外资企业的面试流程和人才筛选标准
美国强生：千万别光说漂亮话在强生公司，除了专业要求很强的职位会有技能方面的测试外，面试的重点通常有以下几个方面：态度，做某顶工作的能力与愿望，团队精神，学习的愿望，聪明并成熟，有相关的知识与技能。
这些信息通常会在你的言谈举止和处事方式中体现，在面试中，有经验的招聘经理会发现它们。
如果你在面试中注意以下几点，可能会对你的回试有所帮助：积极的态度——来自你过去生活经验的积累; 成熟适当的行为方式——体现你的教养和处事能力; 适当展示你的优秀——用事例而菲漂亮的辞藻; 良好的沟通能力——多注重听而不单是说; 选择一个适合你个性的职位——“人怕入错行”。
英美烟草：千万别小看“小节问题”严格挑选是公司选拔人才的必要手段。
公司为此制定了一整套详细的考核程序，对应聘者进行全方位的测评，通过资料的初审、水平考核、两轮面试和评估中心考试等几个环节，力求全面、客观地砰估应聘者的能力水平。
一、资料的初审公司会向对英美烟草感兴趣的应聘者分发登记表格。
你万万不可小看这张薄薄的登记表，每一个问题都已初步显示了公司对你的要求：你是否具有领导能力?能否影响周围的人?在关键时刻你是怎样做决策的?你的敬业精神体现在哪些方面?等等。
因此，在分发登记表之前，公司会同学生们再三强调它的重要性。
真实学生们也很看重“目我推荐”的机会，尽量使出浑身解数，留给用人单位一个良好的第一印象，但是，有些时候，我门也发现学生的思维比较狭窄。
过于雷同的表达，既缺乏新意，又使甄选者很难判断究竟谁的决策力比较强。
二、笔试英美烟草的笔试注重考核应聘者的语言(英文)和数理逻辑思维能力。
为此，公司采用了专业设计的试卷，以求客观反映应聘者的实际水平。
笔试的内容常常是应聘者最为关心的，尤其是读文科的同学听到公司的笔试中还要考“数理逻辑”，担心竞争不过理科生。
其实，公司的“数理逻辑”只是考核学生的数理分析能力，只用到基本的数字运算，并不需要高深的数学知识。
这对文、理科生都是公平的。
美国人事管理制度
美国人事管理制度美国人事管理制度在全球最发达的经济体之一的美国，人事管理在企业发展中起着至关重要的作用。
美国的人事管理制度始终秉持一个基本原则：员工是公司最重要的资产。
这个原则对于实现企业目标和提高员工工作满意度至关重要。
本文将探讨美国人事管理的各个方面，并分析其在企业中的应用。
首先，美国的雇佣关系主要运作在自由市场的基础上。
企业在招聘和雇佣员工时可以根据自身的需求和情况灵活地制定招聘标准和工资待遇。
在美国，歧视是被严格禁止的，招聘时只能以能力、经验和学历等与岗位相关的因素为依据。
这保证了公平竞争的环境，使得每个人都有机会根据自身的实力来寻找适合自己的工作。
同时，在雇佣合同方面，美国采取的是“雇主和雇员自由协商”的原则，双方可以自行商定薪酬、工时和福利等方面的条款。
这种灵活性在一定程度上满足了双方的需求，也提高了雇主与员工的合作意愿。
其次，美国的培训与发展体系是世界领先的。
在美国，公司普遍重视员工的培训和发展，通过不断提升员工的技能和知识来适应不断变化的市场需求。
大部分公司都设有专门的培训部门，为员工提供必要的培训课程和资源。
此外，员工也可以根据自身的需求和目标选择参加各种外部培训和学习项目。
美国公司注重员工个人职业发展的同时，也致力于提高整体组织的绩效。
通过为员工提供发展机会，建立起员工与组织之间的共同目标。
第三，美国的绩效管理制度注重结果导向。
在美国，大部分公司都采用了“目标管理制度”。
公司会与员工一起制定目标，并通过定期的绩效评估来检查员工的工作表现是否达到预期目标。
通过这种方式，公司能够及时发现并解决问题，同时也能够确保员工明确知道他们所承担的责任和预期表现。
另外，绩效评估结果也被用作奖励和晋升的依据。
优秀的员工能够得到更高的薪酬和晋升机会，从而激励员工不断提高自己的工作效率和能力。
最后，美国的员工关怀制度也是比较完善的。
美国公司往往提供多样化的员工福利和福利计划，包括健康保险、退休金、产假、带薪假期等。
美国岗位管理制度
美国岗位管理制度一、引言岗位管理制度是组织和企业内部为了有效管理和协调员工工作所制定的一套规范和准则。
在美国，岗位管理制度是组织和企业运作的重要组成部分，它直接影响着员工的工作效率、工作满意度和组织的整体运营。
美国的岗位管理制度以其高度的灵活性、注重员工发展和激励的特点而著称，今天我们将探讨美国的岗位管理制度，了解其特点和运作方式。
二、美国岗位管理制度的特点1. 灵活性美国的岗位管理制度以其高度的灵活性而著称。
在美国，员工的工作任务和职责是根据实际情况进行调整和安排的，以适应不断变化的市场环境和组织内部的变化。
管理者可以根据需要对员工的工作任务进行调整，以满足市场需求和组织的发展。
2. 注重员工发展美国的岗位管理制度注重员工的发展和培训。
在美国，组织和企业会不断为员工提供培训和发展机会，以提升员工的技能和知识水平。
同时，员工也会被鼓励和激励积极参与组织内部的发展和创新，从而实现个人和组织的共同成长。
3. 弹性工作制度美国的岗位管理制度还鼓励并支持弹性工作制度。
弹性工作制度可以帮助员工更好地平衡工作和生活。
在美国，许多组织和企业提供弹性工作制度，如远程办公、弹性工作时间等，以满足员工的不同需求和提高工作效率。
4. 绩效考核和激励机制美国的岗位管理制度强调绩效考核和激励机制。
在美国，员工的工作表现会被定期进行评估和考核，绩效考核结果会直接影响员工的薪酬和晋升机会。
同时，组织和企业也会提供丰富的激励措施，如奖金、股票期权、员工福利等，以激励员工积极工作和发挥自身潜力。
5. 鼓励创新和团队合作美国的岗位管理制度鼓励员工进行创新和团队合作。
在美国，组织和企业会鼓励员工参与创新项目，积极提出创新和改进意见，以推动组织的发展和创新。
同时，团队合作也是美国岗位管理制度的重要特点，员工之间会积极合作，共同完成困难的工作任务，实现组织的共同目标。
三、美国岗位管理制度的运作方式1. 岗位分析和设定在美国，岗位管理制度首先需要进行岗位分析和设定。
企业人员招聘计划方案5篇
企业人员招聘计划方案5篇企业人员招聘计划方案【篇1】1992年，美国人菲利普？科特勒提出了跨世纪的营销新观念？？——整体营销（Total Marketing）理念。
所谓“整体营销”，就是公司营销活动应该囊括内外部环境的所有重要行为者，其中包括供应商、分销商、最终顾客、职员、财务公司、政府、同盟者、竞争者、传媒和一般大众，前四者构成微观环境，后六者体现宏观环境。
整体营销强调的是营销活动不要局限于部分行为对象，而要拓宽空间视野。
菲利普？科特勒被誉为“现代营销学之父”，科特勒博士著作众多，许多作品被翻译为20多种语言，被58个国家的营销人士视为营销宝典。
其中《营销管理》一书更是被奉为营销学的圣经。
他所提出的整体营销，是要把市场营销与公关活动有机地结合起来，将传统的针对最终消费者的营销扩展到针对环境因素中所有重要行为者的营销。
整体营销依赖于企业各部门及全体员工的共同努力和密切配合，因此又被称“全员营销”。
整体营销是今日企业生存和发展的“护身符”，作为以技术研发和创新为根基的安防企业同样需要运用整体营销的力量，为企业进一步发展壮大增光添彩。
整体营销的两大要素整体营销注重全局思维方式，不倚重也不放弃任何对营销有帮助的对象。
它主要涵盖了两大要素：第一，企业各部门皆应配合营销部门，采取一致行动以争取顾客。
换言之，公司里的各个部门，均须认清自己所采取的每个行动，并均与营销部门一同争取及留住顾客。
当生产部门为减少产品种类和形式变化而争议；当财务部门坚持新顾客必需合乎更严格的信用标准而争议；当运输部门坚持使用慢而便宜的运送方法，以降低运送费用而争议；当存货部门经理设法使制成品存量保存最低档水准等等而争议时，我们必需明白，所有这些不同部门的主张均与顾客的满意水准直接息息相关，各部门人员都不可一意孤行。
当然强调各部门协调配合顾客需要，但并不像一些人所说的，顾客的理由永远凌驾公司所有的其他理由。
事实上，我们的主张是为了公司的真正利益，即不是为“销售”，更非为“成本”。
跨国公司员工多元化的招聘管理
跨国公司员工多元化的招聘管理□董贺新【摘要】随着企业全球竞争的激烈化，越来越多的中国企业也开始走向世界市场。
企业的跨国经营需要招聘多元化的人才，员工多元化是企业的一笔无形财富，企业尤其是跨国公司在招聘中应该注重人员的多元化。
员工多元化招聘与单一化的员工招聘模式相比，它要求招聘管理人员突破传统的思维模式的束缚，有意识地去招聘多元化的员工，并在招聘的同时考虑员工的性别、性格、气质、价值观、学历、经验的合理匹配，为实现多元化员工配置奠定基础，给企业带来高效业绩。
【关键词】员工招聘；多元化；招聘模式；员工配置【作者单位】董贺新，河北省高速公路石安管理处一、员工多元化的优势分析“员工多元化指一个组织的所有成员在服从共同的组织理念的前提下，个体特质应保持一定差异。
例如：性别不单一、年龄多层次、学历多层次、气质、性格多类型，各自具有一定的正当爱好或特长等。
所有员工的能力与其岗位责任相匹配，兴趣尽可能与其工作内容相吻合。
使组织成为年龄衔接、知识配套、学历互补、能级合理、心理相容、长短相济、目标一致、团结协作的群体。
”员工多元化可以分为表层多元化和深层多元化。
表层多元化是直观的表象，比如性别、高矮胖瘦、教育状态、家庭背景、员工来源、收入状态和婚姻状态等；深层的多元化是指员工的潜质、价值观和经历等。
表层多元化容易改变，但深层多元化则不太容易改变。
（一）有利于做出正确的决策。
由于性格、个人经历和文化背景的不同，每个人对问题的观察角度也有所不同，团队成员对异质信息进行交换与讨论，这种信息汇聚与整合使个体存在的偏见或信息不对称得到有效改善，从而起到纠偏作用；同时多元化的员工团队拥有更多的视觉，能够提出更多的问题解决方案，产生“群体思维”。
（二）满足顾客的多元化需求。
一支多元化背景的团队在接触多元化的市场时，能够展现出很大的优势。
在面对一个特殊类型的目标顾客群体时，与目标群体具有相似文化的员工往往能够提出有针对的营销策略。
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美国企业招聘管理的流程
以美日为代表西方人力资源管理模式中，企业人才招聘管理主要包括以下过程。
1.招聘录用与使用。
美国企业招聘员工主要是通过媒介、报纸、广播、电视、网络等媒体发布招聘信息，应聘者也通过这些媒体发布自己的需求信息，招聘者与应聘者都能找到自己的员工及岗位。
美国企业在招聘时非常重视应聘者的工作经验与所求职位的能力匹配，要求招聘员工能“立即上岗”；雇主与雇员劳动之间是纯粹的市场买卖关系，员工的流动性较大，企业队伍的稳定性较弱。
日本企业对人才招聘市场的依赖度较低，主要通过与学校合作等方式直接招聘员工，着重招聘员工的综合能力，并非某一具体工作的“专才”，试用期满后对表现优秀的员工会转签终身员工，给雇员以归属感和团队感。
美国企业的员工使用采用“以事选才”，即依据事先确定好的岗位来配备雇员。
在管理模式上，美国企业遵循市场原则，以规章制度为准绳，企业的管理人员主要来自市场选择，较少部分为内部晋升，忽视对员工感情的培养。
日本企业的员工使用采用“双向设计”，即员工的职务和职责不完全固定，着重人性化和员工之间的亲密性。
在管理模式上强调员工的归属感及企业
文化的认同感，企业的高级管理人员主要来自企业内部，是对员工忠于企业的一种激励方式。
2.雇工的培训与薪酬福利。
美国企业自信自己国家的地位和企业经济实力，能够吸引到世界各地的精英，不重视员工的岗前培训，即使培训把主要精力放在雇工的业务培训、能力开发及职务开发等“硬技能”的培训上，雇员的流动性较大。
而日本的多数企业采用终身雇佣制，员工流动较少；员工培训将精力放在企业文化的普及、企业认同感的教育等方面，注重雇员“软技能”的提升。
美国企业的招聘主要是通过市场运作，比较重视高水平的人才，招聘员工的工资中包括培训费用的转移和与同行业雇工工资的竞争，一般薪酬水平较高，具体包括基本薪金、年度奖、福利和长期激励，但比重最大的是长期激励，可变薪酬所占比例很大，福利所占比例较低。
而日本企业采用“年功序列制”作为薪酬制度，雇员工资水平取决于工作年限、教育水平、工龄等，日本企业的职级工资普遍低于美国企业，随着职位级别的提升，这种差距愈来愈大，日本企业的薪酬中福利所占比例比美国要高，日本公司更重视团体优势。
3.员工激励与绩效评估。
美国企业以市场化为原则，雇主与雇工之间是“对抗型”的劳资关系，为充分调动雇工的劳动创造性，美国企业大多数采用外部激励及以按小时支付的刚性基本报酬。
而日本企业雇主与雇员之间是“合作
型”的劳资关系，采用终身雇佣制，使员工有归属感，注重领导与雇员之间情感的培养增强企业的凝聚力，给予员工特别是管理层一定的决策权和发言权使员工具有主人翁精神，再辅助以少量的弹性工资进行物质激励。
美国企业绩效考核着重雇员的个人利益，雇员之间是竞争关系，重视个人业绩，漠视团队精神。
对雇员的考评细则中，美国企业的职位说明书中明确规定各职位的工作职责、内容、权限，内部分工非常明确，通过日程化的进度管理和量化业务指标对每个职务进行绩效考核。
而日本企业对雇员业绩的考核以主观考核为主，客观指标为辅。
工作划分及岗位职责比较模糊，着重雇员之间的团队合作精神，忽视雇员的个人业绩。