构建有效的招聘体系
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路漫漫其悠远
内驱力、社会愿望 例，成就动机 潜
在
个性、特
例，灵活性，创造性
的
质 自我形象、角色
例，自信
概念
价值观、态
例，客户满意、服务
度
外
知识、技
在
能
的
行为
职责/任
务
绩效目标
组织使命Fra Baidu bibliotek战略目标
图：柏安倒冰山人才评测模型
胜任素质模型的定义
定义1：用行为方式来定义和描述员工完成 工作需要具备的知识、技能等特质，通过 对不同层次的定义和相应层次的具体行为 的描述，确定核心能力的组合和完成特定 工作所要求的熟练程度。这些行为和技能 必须是可衡量的、可观察的、可指导的， 并对员工的个人绩效及企业的成功产生关 键影响。
☆对职位关键能力模型的评估与确认。 ☆在实践中推广应用，再总结、再提炼。 战略导向弹性设计法建构：以Want－－组织愿景和目标为
起始点；基于组织战略目标和事业计划，辨识及使用对组 织及职位的未来假设，提出对每个胜任能力力的职位角色 、职位成果、成果之品质标准及行为指标。
路漫漫其悠远
2.6合格管理人员必备的11项素质介绍
2.设想应用：美国国务院选拔外交官
路漫漫其悠远
外交官评价标准取得的具体流程
运用表现优秀者与表现较差者的比较，建 立模范效标样本。
以行为事件访谈的技术方法收集数据信息 。
分析优秀与表现欠佳的外交官，归纳出在 优秀者身上展现出来的行为素质。
将记录转化成客观的定义和计分方式。 建立胜任素质模型。
路漫漫其悠远
面试法（FACE TO FACE）
结构化面试：所有的问题均标准化，通过考 官较严密的逐项提问，由所有候选人回答同 样结构的问题，考官根据被试者的回答，只 能对提问方式和内容组合做一些变化，但不 能对内容做任何随意的改动，而且评价标准 和评分方法也是严格规定，不得随意变动。
非结构化面试：主观的、随意的问问题，事 先未准备好的，临时性问题。
3.2.2情境模拟 是更具有挑战性的测试，它模拟一种工作
或生活环境，通过无领导小组这种竞争性的 情境，要求候选人在这种特殊情境下，通过 与小组其他成员的竞争、冲突和合作的多种 复杂情境，来客观考察应聘者的心理素质和 潜在能力。
人力资源招聘工作由战术层次转向战略层次发展 1
每一个高层管理者都应当成为出色的人力资源规划师
招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门 2 每一个部门经理都应当成为一个出色的招聘经理
人力资源部已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向 3 各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘
计划
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
3.广泛应用：全球众多政府部门、军队、企业等 。
路漫漫其悠远
2.2 冰山模型与素质（胜任素质要素）
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
行为原因的分层模型
技能 知识
价值观 自我定位 需求/动机 人格特质
会做，能做 知道为什么要做
很重要，所以做
行 为
是我该做的
我要做
生来就是做这种事
胜任素质要素与绩效的因果关系
构建有效的招聘体系
路漫漫其悠远
2020/7/17
讲课提纲
第一讲 建立选人的总原则和标准 第二讲 设计有效预测实际业绩的选人评价标准 第三讲 行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的素质 第四讲 打一场招聘项目运营攻坚战(一) 第五讲 打一场招聘项目运营攻坚战(二) 第六讲 “选人”的策略和途径
路漫漫其悠远
动机、特质、态度、自我概念 →行为→结果（工作绩效）
路漫漫其悠远
胜任能力素质的分解（Scott Parry于1998）
（1）是知识、技能 及职业素养的整合 （2）与绩效有关联 （3）这些因素的整 合引出的是可观察的 和可测量的行为 （4）并且可以通过 培训等手段得以提高
路漫漫其悠远
行 为
知识
技能
职业素 养
路漫漫其悠远
3.1.2 人才测评方法介绍
笔试法，主要用于测评有关知识、统计工作 能力、逻辑推理、文字表达、独立判断能力 等要素的测评。笔试法的特点是评分标准统 一，能够有效控制测试过程中各个环节的误 差。缺点是难于检测应试者的实际工作能力 和某些操作技能。
路漫漫其悠远
面试法，面试分为口试和操演考试两种，面试 是在真实的情境中对应试者的知识、智力、 技能、技巧、素质、人际关系、口头表达能 力、动机、兴趣、爱好、理想、品德等要素 进行有效测评。其优点是直接、简便、灵活 。缺点是面试多为个别测试费时费力；同时 ，应试者和主试者易于受情绪影响。
知识 指员工为了顺利完成自 己的工作所理解的东西，如 专业知识、技术知识或商业 知识等，它包括员工通过学 习、以往的经验所掌握的事 实、信息、和对事物的看法 。
技能 指员工为实现工作目标 、有效地利用自己掌握的知 识而需要的技巧。能力是可 以通过重复性的培训或其他 形式的体验来逐步建立。
职业素养 是指组织在员工个 人素质方面的要求。职业素 养是可以被教授、被学习或 被加强的。
路漫漫其悠远
能力素质与绩效两者有相当程度的关联关系
内在影响关系
企业文化 能力素质 员工所处的 具体…岗位
公司整体的 管理架构
行为 公司内外部 所…赋予的机
遇
•绩效不仅受到个人行为的影
响，还受到其他若干因素影
响，比如组织架构、企业内
绩效
部可提供资源、领导者风格
等。
•行为也不仅受到能力素质的 外在表现关系 影响，还受到员工所处的环
路漫漫其悠远
定义2：从微观角度讲，就是定义出 某一
职位的关键能力（Key Capabilities）以
达成某一绩效目标，落实到行为要素上 ；从宏观角度讲，就是定义出所有关 键职位的关键能力，即，使企业在适 应外部环境过程中不断调整自我、保 持企业持续发展的综合能力，即企业 核心竞争力。
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
1.3招聘的定义和目的
招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合 适的人选
招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合 的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相 对稳定地工作的与企业志同道合的雇员
路漫漫其悠远
1.4招聘/选人的职责
➢ 招聘宣传活动的策划、组织 ➢ 招聘渠道的拓展与维护 ➢ 招聘甄选技术的开发与使用 ➢ 招聘流程的策划与把控
路漫漫其悠远
企业文化核心的重要组 成部分，企业选人工作 的总的指导思想。
是对企业长期实践过程 中形成的人才管理思想 的提炼和总结。
路漫漫其悠远
第二讲 设计有效预测实际业绩的选人评价标准
胜任素质 模型
行为面试
选人的基点、 规范、标准
有效的选人方 法
路漫漫其悠远
2.1胜任素质模型的由来
1.开端：美国心理学家大卫C麦克利兰发表 文章《测量胜任特征而非智力》
2.4 胜任素质模型的重要价值
是构建人力资源管理系统的基石与起点，是选人 的基点、规范、标准、依据。（以能力来设计行 为面试问卷）
主要应用在战略性人才规划、人员甄选调配等人 力资源管理工作中。
最适于趋于成熟阶段的企业使用，成长期企业变 通使用。
路漫漫其悠远
2.5职位胜任素质模型构建方法与流 程“才能评鉴法＋战略导向弹性设计法”结合
路漫漫其悠远
心理测验法，心理测验是对人的 智力、潜能、气质、性格、态度 、兴趣等心理素质进行有效测评 的方法，在测评中主要采用心理 量表来完成。
路漫漫其悠远
评价中心法，它包括多种以测评 管理素质为中心的评价活动， 被测评的人会被要求在模拟的 情景中扮演某种角色。
路漫漫其悠远
3.2两种评价中心方法介绍
路漫漫其悠远
1. 5科学的选人策略能为企业增值
1.提高成本效率（Cost Effectiveness） 2.吸引合适人选进入合适岗位 3.降低流失率 4.创建一支高效能的组织
路漫漫其悠远
1. 6选人的基本公式
选人=
路漫漫其悠远
理念 技术 流程 策略
=适才适岗
1. 7现代企业招聘工作发展趋势（发育人力资源管 理功能体系）
对关键胜任行为的理解
胜任力模型是将这些能力素质按内容、角色或岗位有机的 组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中。 由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带 来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关 键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。
行为的定义： 员工感受、思维和行动的方式。行为代表能够表现能力素质 的一系列可观察的行动。被定义为“情”、“理”、“法” 一系列可识别的行为系统。
第一讲 建立选人的总原则和标准
问题的提出 对选人工作重要性、风险性的基本认识 招聘选人定义及目的新解 招聘选人的职责新解 科学的选人策略能为企业增值 招聘选人的基本公式 现代企业招聘选人工作的发展趋势 建立科学的选人观(总原则和标准)
路漫漫其悠远
1.1“选人”中问题的提出——选人过 程都有哪些“陷阱”？
胜任力模型的应用和动态调整， 即Should－－个人应该如何去提 升能力素质，组织应该如何创造 条件去协助，人力资源管理&开 发如何进行等，在达到一定水平 和阶段后，胜任力模型应该如何 修订、完善和调整。
want组 织
Is 员工
胜任力 模型
Should 管理
胜任力模型必须有效联结员工的当前表现和组织的未来期望，而这一切又都处在 市场与竞争的双重变化中，这就对我们的胜任力模型提出了一个在理想（want
）和现实（is）中寻找可行（should）策略的动态管理模式。
路漫漫其悠远
才能评价法建构： 以Is－－现有员工能力素质为起始点； 现有员工才能评鉴，并结合业绩状况区分优秀业绩员工和 一般业绩员工员工，找寻和研究两者之间的能力状况和差 距，以此确定优秀绩效所需的综合性能力素质。
☆通过访谈等方式，找出长期工作过程中形成的确保某职位 工作高绩效的关键能力，对此进行研究分析、总结、提炼 。同时，参照所在行业的标杆企业（公认的本行业领跑者 、具有一定实力的企业）的职位关键能力通用模型，初步 形成本企业职位关键能力特征。
选人的案例(企业遭遇“坏鸟”？)
路漫漫其悠远
1.2对“选人”的基本认 识
●人才引进，已经成了快速增长型 的中国企业的一项战略性工作。 ●选人是有风险的…… ●人选错了，后边的工作就都错了……损失 成本是不可估量的……
路漫漫其悠远
对选人的基本认识
●选人合格率作为考核人力资源管理部门的 KPI（关键绩效指标）。 ●选“对”人”是用“好”人前提，如何把好“选 人关”？这是首要挑战。
境的种种限制。
• 能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。 • 绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但
是由于能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力胜 任力模型的不断完善和修正。
路漫漫其悠远
胜任力模型的“倒冰山”
倒冰山－－应用胜任力模型策 略，建构胜任力模型，明确关 键能力素质项目，以及表现方 式和水准，最大化激发员工能 力发挥和开发员工的潜能。
影响力 追求成就 团队合作 分析式思考 主动性 教育培养 自信 命令、果断性 信息收集能力 团队领导 概念式思考
路漫漫其悠远
2.7企业直线经理（中高层管理人员）关键能 力通用模型（设计职位考察维度）
大类别： ☆人际技能
☆领导力
☆组织知识 ☆行政管理 ☆自我管理 ☆动机 ☆逻辑思维
3.2.1公文筐测试 模拟应聘者未来可能面对的真实的工作情
境，由候选人扮演某特定的角色，在规定的 时间内处理一批由文件、信件、备忘录、上 级指示等组成的文件，根据自己的经验、能 力、性格、风格来做出决定，从而测试其在 模拟情境下的工作能力，以推断其在真实工 作情境中的潜力和能力。
路漫漫其悠远
3.2两种评价中心方法介绍
1.8建立科学的选人观（总原则和标准）
1.8.1企业成功做法： “德”与“才”孰重孰轻？ 万科招聘的首要原则 中兴通讯选聘一流人才 丰田的选人标准
路漫漫其悠远
1.8.2什么是科学的选人观?
企业到底是如何看待人才 的，选人的理念、思想和 标准是什么？
科学的选人观就是符合本 企业客观发展规律的选人 理念、思想和标准。
路漫漫其悠远
每一大类内都有具体素质项 每一素质项都有具体的行为描述
☆指明方向 ☆影响他人 ☆强化团队
☆激励员工
☆指导和培养员工 ☆推动变革
第三讲 行为面试法预测应聘者是 否具备达到预期业绩的素质 3.1人才测评及其主要方法介绍
路漫漫其悠远
3.1.1 对人才测评的认识
通过应用心理学、管理学、测量学、考 试学、系统论和计算机技术等多种学科的 原理和方法，对人才的知识水平、能力结 构、道德品格、个性特点以及职业倾向和 发展潜力等多种素质进行测量和评价的一 种选才方法体系。
内驱力、社会愿望 例，成就动机 潜
在
个性、特
例，灵活性，创造性
的
质 自我形象、角色
例，自信
概念
价值观、态
例，客户满意、服务
度
外
知识、技
在
能
的
行为
职责/任
务
绩效目标
组织使命Fra Baidu bibliotek战略目标
图：柏安倒冰山人才评测模型
胜任素质模型的定义
定义1：用行为方式来定义和描述员工完成 工作需要具备的知识、技能等特质，通过 对不同层次的定义和相应层次的具体行为 的描述，确定核心能力的组合和完成特定 工作所要求的熟练程度。这些行为和技能 必须是可衡量的、可观察的、可指导的， 并对员工的个人绩效及企业的成功产生关 键影响。
☆对职位关键能力模型的评估与确认。 ☆在实践中推广应用，再总结、再提炼。 战略导向弹性设计法建构：以Want－－组织愿景和目标为
起始点；基于组织战略目标和事业计划，辨识及使用对组 织及职位的未来假设，提出对每个胜任能力力的职位角色 、职位成果、成果之品质标准及行为指标。
路漫漫其悠远
2.6合格管理人员必备的11项素质介绍
2.设想应用：美国国务院选拔外交官
路漫漫其悠远
外交官评价标准取得的具体流程
运用表现优秀者与表现较差者的比较，建 立模范效标样本。
以行为事件访谈的技术方法收集数据信息 。
分析优秀与表现欠佳的外交官，归纳出在 优秀者身上展现出来的行为素质。
将记录转化成客观的定义和计分方式。 建立胜任素质模型。
路漫漫其悠远
面试法（FACE TO FACE）
结构化面试：所有的问题均标准化，通过考 官较严密的逐项提问，由所有候选人回答同 样结构的问题，考官根据被试者的回答，只 能对提问方式和内容组合做一些变化，但不 能对内容做任何随意的改动，而且评价标准 和评分方法也是严格规定，不得随意变动。
非结构化面试：主观的、随意的问问题，事 先未准备好的，临时性问题。
3.2.2情境模拟 是更具有挑战性的测试，它模拟一种工作
或生活环境，通过无领导小组这种竞争性的 情境，要求候选人在这种特殊情境下，通过 与小组其他成员的竞争、冲突和合作的多种 复杂情境，来客观考察应聘者的心理素质和 潜在能力。
人力资源招聘工作由战术层次转向战略层次发展 1
每一个高层管理者都应当成为出色的人力资源规划师
招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门 2 每一个部门经理都应当成为一个出色的招聘经理
人力资源部已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向 3 各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘
计划
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
3.广泛应用：全球众多政府部门、军队、企业等 。
路漫漫其悠远
2.2 冰山模型与素质（胜任素质要素）
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
行为原因的分层模型
技能 知识
价值观 自我定位 需求/动机 人格特质
会做，能做 知道为什么要做
很重要，所以做
行 为
是我该做的
我要做
生来就是做这种事
胜任素质要素与绩效的因果关系
构建有效的招聘体系
路漫漫其悠远
2020/7/17
讲课提纲
第一讲 建立选人的总原则和标准 第二讲 设计有效预测实际业绩的选人评价标准 第三讲 行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的素质 第四讲 打一场招聘项目运营攻坚战(一) 第五讲 打一场招聘项目运营攻坚战(二) 第六讲 “选人”的策略和途径
路漫漫其悠远
动机、特质、态度、自我概念 →行为→结果（工作绩效）
路漫漫其悠远
胜任能力素质的分解（Scott Parry于1998）
（1）是知识、技能 及职业素养的整合 （2）与绩效有关联 （3）这些因素的整 合引出的是可观察的 和可测量的行为 （4）并且可以通过 培训等手段得以提高
路漫漫其悠远
行 为
知识
技能
职业素 养
路漫漫其悠远
3.1.2 人才测评方法介绍
笔试法，主要用于测评有关知识、统计工作 能力、逻辑推理、文字表达、独立判断能力 等要素的测评。笔试法的特点是评分标准统 一，能够有效控制测试过程中各个环节的误 差。缺点是难于检测应试者的实际工作能力 和某些操作技能。
路漫漫其悠远
面试法，面试分为口试和操演考试两种，面试 是在真实的情境中对应试者的知识、智力、 技能、技巧、素质、人际关系、口头表达能 力、动机、兴趣、爱好、理想、品德等要素 进行有效测评。其优点是直接、简便、灵活 。缺点是面试多为个别测试费时费力；同时 ，应试者和主试者易于受情绪影响。
知识 指员工为了顺利完成自 己的工作所理解的东西，如 专业知识、技术知识或商业 知识等，它包括员工通过学 习、以往的经验所掌握的事 实、信息、和对事物的看法 。
技能 指员工为实现工作目标 、有效地利用自己掌握的知 识而需要的技巧。能力是可 以通过重复性的培训或其他 形式的体验来逐步建立。
职业素养 是指组织在员工个 人素质方面的要求。职业素 养是可以被教授、被学习或 被加强的。
路漫漫其悠远
能力素质与绩效两者有相当程度的关联关系
内在影响关系
企业文化 能力素质 员工所处的 具体…岗位
公司整体的 管理架构
行为 公司内外部 所…赋予的机
遇
•绩效不仅受到个人行为的影
响，还受到其他若干因素影
响，比如组织架构、企业内
绩效
部可提供资源、领导者风格
等。
•行为也不仅受到能力素质的 外在表现关系 影响，还受到员工所处的环
路漫漫其悠远
定义2：从微观角度讲，就是定义出 某一
职位的关键能力（Key Capabilities）以
达成某一绩效目标，落实到行为要素上 ；从宏观角度讲，就是定义出所有关 键职位的关键能力，即，使企业在适 应外部环境过程中不断调整自我、保 持企业持续发展的综合能力，即企业 核心竞争力。
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
1.3招聘的定义和目的
招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合 适的人选
招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合 的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相 对稳定地工作的与企业志同道合的雇员
路漫漫其悠远
1.4招聘/选人的职责
➢ 招聘宣传活动的策划、组织 ➢ 招聘渠道的拓展与维护 ➢ 招聘甄选技术的开发与使用 ➢ 招聘流程的策划与把控
路漫漫其悠远
企业文化核心的重要组 成部分，企业选人工作 的总的指导思想。
是对企业长期实践过程 中形成的人才管理思想 的提炼和总结。
路漫漫其悠远
第二讲 设计有效预测实际业绩的选人评价标准
胜任素质 模型
行为面试
选人的基点、 规范、标准
有效的选人方 法
路漫漫其悠远
2.1胜任素质模型的由来
1.开端：美国心理学家大卫C麦克利兰发表 文章《测量胜任特征而非智力》
2.4 胜任素质模型的重要价值
是构建人力资源管理系统的基石与起点，是选人 的基点、规范、标准、依据。（以能力来设计行 为面试问卷）
主要应用在战略性人才规划、人员甄选调配等人 力资源管理工作中。
最适于趋于成熟阶段的企业使用，成长期企业变 通使用。
路漫漫其悠远
2.5职位胜任素质模型构建方法与流 程“才能评鉴法＋战略导向弹性设计法”结合
路漫漫其悠远
心理测验法，心理测验是对人的 智力、潜能、气质、性格、态度 、兴趣等心理素质进行有效测评 的方法，在测评中主要采用心理 量表来完成。
路漫漫其悠远
评价中心法，它包括多种以测评 管理素质为中心的评价活动， 被测评的人会被要求在模拟的 情景中扮演某种角色。
路漫漫其悠远
3.2两种评价中心方法介绍
路漫漫其悠远
1. 5科学的选人策略能为企业增值
1.提高成本效率（Cost Effectiveness） 2.吸引合适人选进入合适岗位 3.降低流失率 4.创建一支高效能的组织
路漫漫其悠远
1. 6选人的基本公式
选人=
路漫漫其悠远
理念 技术 流程 策略
=适才适岗
1. 7现代企业招聘工作发展趋势（发育人力资源管 理功能体系）
对关键胜任行为的理解
胜任力模型是将这些能力素质按内容、角色或岗位有机的 组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中。 由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带 来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关 键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。
行为的定义： 员工感受、思维和行动的方式。行为代表能够表现能力素质 的一系列可观察的行动。被定义为“情”、“理”、“法” 一系列可识别的行为系统。
第一讲 建立选人的总原则和标准
问题的提出 对选人工作重要性、风险性的基本认识 招聘选人定义及目的新解 招聘选人的职责新解 科学的选人策略能为企业增值 招聘选人的基本公式 现代企业招聘选人工作的发展趋势 建立科学的选人观(总原则和标准)
路漫漫其悠远
1.1“选人”中问题的提出——选人过 程都有哪些“陷阱”？
胜任力模型的应用和动态调整， 即Should－－个人应该如何去提 升能力素质，组织应该如何创造 条件去协助，人力资源管理&开 发如何进行等，在达到一定水平 和阶段后，胜任力模型应该如何 修订、完善和调整。
want组 织
Is 员工
胜任力 模型
Should 管理
胜任力模型必须有效联结员工的当前表现和组织的未来期望，而这一切又都处在 市场与竞争的双重变化中，这就对我们的胜任力模型提出了一个在理想（want
）和现实（is）中寻找可行（should）策略的动态管理模式。
路漫漫其悠远
才能评价法建构： 以Is－－现有员工能力素质为起始点； 现有员工才能评鉴，并结合业绩状况区分优秀业绩员工和 一般业绩员工员工，找寻和研究两者之间的能力状况和差 距，以此确定优秀绩效所需的综合性能力素质。
☆通过访谈等方式，找出长期工作过程中形成的确保某职位 工作高绩效的关键能力，对此进行研究分析、总结、提炼 。同时，参照所在行业的标杆企业（公认的本行业领跑者 、具有一定实力的企业）的职位关键能力通用模型，初步 形成本企业职位关键能力特征。
选人的案例(企业遭遇“坏鸟”？)
路漫漫其悠远
1.2对“选人”的基本认 识
●人才引进，已经成了快速增长型 的中国企业的一项战略性工作。 ●选人是有风险的…… ●人选错了，后边的工作就都错了……损失 成本是不可估量的……
路漫漫其悠远
对选人的基本认识
●选人合格率作为考核人力资源管理部门的 KPI（关键绩效指标）。 ●选“对”人”是用“好”人前提，如何把好“选 人关”？这是首要挑战。
境的种种限制。
• 能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。 • 绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但
是由于能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力胜 任力模型的不断完善和修正。
路漫漫其悠远
胜任力模型的“倒冰山”
倒冰山－－应用胜任力模型策 略，建构胜任力模型，明确关 键能力素质项目，以及表现方 式和水准，最大化激发员工能 力发挥和开发员工的潜能。
影响力 追求成就 团队合作 分析式思考 主动性 教育培养 自信 命令、果断性 信息收集能力 团队领导 概念式思考
路漫漫其悠远
2.7企业直线经理（中高层管理人员）关键能 力通用模型（设计职位考察维度）
大类别： ☆人际技能
☆领导力
☆组织知识 ☆行政管理 ☆自我管理 ☆动机 ☆逻辑思维
3.2.1公文筐测试 模拟应聘者未来可能面对的真实的工作情
境，由候选人扮演某特定的角色，在规定的 时间内处理一批由文件、信件、备忘录、上 级指示等组成的文件，根据自己的经验、能 力、性格、风格来做出决定，从而测试其在 模拟情境下的工作能力，以推断其在真实工 作情境中的潜力和能力。
路漫漫其悠远
3.2两种评价中心方法介绍
1.8建立科学的选人观（总原则和标准）
1.8.1企业成功做法： “德”与“才”孰重孰轻？ 万科招聘的首要原则 中兴通讯选聘一流人才 丰田的选人标准
路漫漫其悠远
1.8.2什么是科学的选人观?
企业到底是如何看待人才 的，选人的理念、思想和 标准是什么？
科学的选人观就是符合本 企业客观发展规律的选人 理念、思想和标准。
路漫漫其悠远
每一大类内都有具体素质项 每一素质项都有具体的行为描述
☆指明方向 ☆影响他人 ☆强化团队
☆激励员工
☆指导和培养员工 ☆推动变革
第三讲 行为面试法预测应聘者是 否具备达到预期业绩的素质 3.1人才测评及其主要方法介绍
路漫漫其悠远
3.1.1 对人才测评的认识
通过应用心理学、管理学、测量学、考 试学、系统论和计算机技术等多种学科的 原理和方法，对人才的知识水平、能力结 构、道德品格、个性特点以及职业倾向和 发展潜力等多种素质进行测量和评价的一 种选才方法体系。