B10051深度分销全景案例

难点一：管理理性的建立
• 1、对过去成功经验的扬弃 • 2、经营理念的更新 • 3、管理机制的转换 • 4、企业营销职能的发育 • 5、新一代管理者的成长
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难点二：如何克服分散
• 养殖业散养特性和决定发展不平衡决定了养殖户分布 面广、分散，规模小，少有养殖大户（约占2％），企 业直接进行综合服务，资源投入大、难度大、效率低。
实施难点及思路
• 企业由原来习惯高端放货的单纯饲料供应商转化成深 度分销的养殖综合服务供应商，主要的困难来自两个 方面：
• 1、内部的转移成本
• 2、如何基于农村市场的现实，有效实施深度分销
•
有效性+经济性+可管理性+可发展性
• 解决问题的思路是：
• 对内精化管理，提高效率
• 对外积极嫁接资源
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• （地广猪散） • 饲料零售终端同样结构分布特性，加上交通、地理、
通讯、金融、人文和政策等相关因素的影响，给配送、 维护、服务、管理带来困难。
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难点三：差异大的影响
• 1、由于各地养殖发展水平、特点不同，其用料和购买 习惯偏好不同，养殖户需求不同，要求的服务不同
• 2、各区域市场终端发育程度和竞争态势不同
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第一部分 企业背景介绍（目录）
• 一、行业背景 • 二、企业发展历史及现状 • 三、过去成功的经验 • 四、现有资源情况
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行业背景
• 饲料工业是养殖业的基础。我国饲料工业开始于70年代中后期， 80年代中期蓬勃兴起，起步晚，但发展较快。我国养殖业年均增 长率为11.92％，而同期饲料产量的年均增长率为9.36％。也就是 说过去饲料供不应求，97、98年前，基本属于卖方市场；
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主要竞争对手的威胁
• XD的迅速崛起：
• 1、迅速弥补产品技术和成本劣势，树立品牌 • 2、率先降低销售重心，进行服务营销，培养用户偏好 • 3、推行多渠道策略，建立核心市场 • 4、新产品营销成功
• 并未完成市场的系统思考
• “做XD没钱挣，不做XD没生意”
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第三部分 系统解决方案（目录）
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产业环境的变化
• 饲料行业的发展一直受到其下游产业---养殖业的决定 性影响，整个行业未来的竞争规则一定取决于养殖产 业的演进。
• 通过养殖业价值链的分析，我们要知道： • 什么是中国饲料企业未来的核心竞争力？ • 什么营销模式才能使H公司能基于现实，面向未来？
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牲猪养殖产业的价值链
• 市场份额萎缩，品牌影响力减弱 • 市场维护管理差，易受中小饲料厂的冲击 • 用户增值服务少，用户忠诚度下降 • 宣传促销手段陈旧，费效比差
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危机二、市场响应力迟钝
• 1、渠道长，信息反馈传递时间长、失真大 • 2、没有建立有效的市场管理和反应机制 • 3、销售资源在高端配置，无法及时响应市场 • 4、营销人员习性虚浮，不能深入市场
• 结论是：传统饲料企业在这种产业组织方式中基本上 没有核心地位。
• 我们的问题：作为饲料企业如何来主导这个产业？
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竞争规则的变化
• 养殖业的演进和饲料行业本身的发展导致企业 竞争规则发生了根本性的变化：
• 单纯的产品优势不再构成竞争优势 • 简单的复制式规模扩张不能增加企业市场主导地位 • 综合服务的提供能力是未来核心竞争能力 • 优秀终端和养殖大户是核心客户资源 • 具备服务和管理功能的综合型营销队伍成为关键
• 由于行业进入的技术、资金门坎较低，引诱了大批的“淘金”者 进入，无序发展和加上养殖终端产品的滞销，生产能力相对过剩， 出现供大于求，97年后迅速形成买方市场。
• 整个行业地域性强，规模小，产品同质，集中度低。我国饲料加 工企业达12000多家，饲料总产量达6600万吨，其中年产5万吨以 上的企业仅200家左右。
• 3、企业在各地市场的历史渊源、现实状况差别很大， 实行深度分销的条件各异。
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难点四：窜货的控制
• 窜货几乎是世界级的难题，在许多行业的分销网络中 存在着种种动因引发的窜货。
• 对饲料市场而言，由于产品同质度高、市场壁垒低、 特殊的销售方式、竞争手段趋同等因素，其窜货乱价 现象更为严重。
现货
H饲料公司 批发商
零售终端
有效销售
养殖户
现款
赊销
H公司深度分销基本模式
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营销新军的培养
• 1、强化培训
• 传达战略理念，加深深度分销理解，增强队伍的信心、凝聚力和执行力
• 2、深入市场
• 通过市场调查，深入了解和亲和市场，引导思考市场问题
• 3、实战演练
• 不断的有计划和步骤的进行实战操作，提高实际工作能力
• 3、 出现分工和协同产业化雏形，从“单户养殖点”向 “多户养殖联合体”转变。
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饲料企业面临的问题
• 饲料企业在其中的存在价值是什么？
• 对养殖户来说，最关键的是提高养殖效率。其需求资 源的排序是良种、资金、养殖技术、防疫治疗、销售 渠道、饲料和信息。这是由资源的稀缺性决定的。
• 严重供大于求的市场状况和产品的同质性，使饲料在 这些资源中最不具备稀缺性。
• 一、企业存在价值的提升
• 二、深度分销的新模式
• 三、营销新军的培养 • 四、现有资源的整合 • 五、实施难点及思路
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企业存在价值的提升
• 通过养殖业的价值链分析，在现在和将来，单纯的饲 料生产商在价值链中的存在价值很小，是不可能拥有 战略主动的，更无法组织和掌控其价值链
• 只有转变为养殖综合服务供应商，提升企业存在价值， 获得拥有对整条价值链的强大的影响力和支配力
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现状概况
• 2000年H公司成为省内最大的农业产业化龙头企业，在 省内辖有4个分厂、8个分公司，并在其他省市设有15 家分公司，拥有二十五条现代化生产线，主要生产猪、 鸡、鸭、鱼四大系列三十五个品种的饲料产品，年生 产能力达80万吨，综合实力在全行业中位居前列。
• 在生产规模扩大的同时，市场形势进一步恶化，局部 市场严重滑坡，年产销量仅为20多万吨。
• 4、现场点评
• 及时指导，总结和交流实践经验，把个人经验总结为项目经验
• 5、规范管理
• 带一方案出去，带一各报告回来
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现有资源的整合
• 1、改变原有高端配置的服务资源
• 2、种猪场的协同
• 3、协调各分公司营销策略
• 4、改善各品系产品的营销管理
• 5、发挥原料采购规模优势
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• 大多数企业的经营模式和能力不能及时有效的应对市场转变后的 困境，于是竞相压价、低级恶性竞争：产品质量下降、促销手段 互相模仿、赊帐放货等；销售费用大幅上升，利润急剧下滑。
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企业发展历史
• H公司前身是一家成立于1986年的国营农场饲料厂, 当时公司老总 带领第一代创业者，在“正大”产品基础上，研制出QF-001（国 产第一代饲料产品），在饲料行业高速发展的背景下，依靠先进 的产品技术和优异的质量，迅速占领市场，企业发展壮大。1994 年更名为湖南H饲料厂。
速发展，饲料市场快速扩张。
• 在饲料市场特定的发展历史阶段，造就了企业创业成 功的辉煌、积累了企业和员工的财富，同是也形成了 经营理念的定式、削弱了员工奋斗的动力
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第二部分 现实的困境（目录）
• 一、产业环境的变化导致竞争规则的变化，企 业难以适应
• 二、企业原有营销模式的失效 • 三、竞争对手的威胁
种猪
繁殖育肥
牲猪流通
屠宰加工
种猪场
信用社 政府
养殖户
饲料企业 原料商 兽医站 经销商
猪贩子 外贸、流通企业
肉联企业
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养殖业价值链的核心
• 价值链的核心环节是养殖户的繁殖育肥过程，原因是： • 一、最大的价值生成环节 • 二、规模瓶颈性 • 三、产业资源聚集性
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以农户为核心的产业组织形式
• 企业在实施过程中，必然要进行内部管理、资源配置、 人员培训等多方面的调整和变革，同时还要应对由于 外部环境、市场竞争条件等变化所带来的影响，所以 深度营销具体的实现形式必须是基于现实，面向未来。
• 本课试图通过全景案例的展现，和大家一起学习理解 企业选择和实施深度营销的关键，掌握其核心思想和 原则，以便在各自的行业，结合企业具体情况，创造 性的实施深度营销战略
深度分销全景案例
目
录
•
前言
• 第一部分 企业背景介绍
• 第二部分 现实的困境
• 第三部分 系统解决方案
• 第四部分 深度分销的推进
• 第五部分 启示和思考
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前言
• 在某种意义上，深度营销是大多数中国企业必然的战 略选择，目的是提升企业存在价值，从而在价值链中 获得核心地位，构造未来核心竞争力。
养殖户
产能大，但生产 管理有待提高
高端放货，在市场管理 和经销商控制等乏力
良种猪
一流种猪场，在营销 、服务上缺乏协同
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过去成功的经验
• 1、技术领先造就产品综合优势、品牌优势 • 2、借助资本，快速规模扩张，抢占市场 • 3、高端放货的销售策略，分销渠道的高张力 • 这些经验取得的背景是养殖业以数量需求为特征的高
种猪场
良种
猪贩子
经销商
销售
资金、配送
饲料企业
饲料
养殖户
资金
信用社
政府
资金、信息 防疫、技术 兽医站
原料
原料商
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养殖产业的演进
• 1、养殖户的养殖目的和期望变化了，养猪成为了养殖 户赢利的手段，其关心的是养殖的综合效率和效益
• 2、产业效率的提高由原有的饲料环节“点效率”的提 高，演进成养殖相关各方面“面效率”的提升
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企业营销模式失效
• 失效的根本原因：
• 1、我国养殖业的演进 • 2、市场环境恶化 • 3、行业竞争规则的变化 • 4、企业原有战略定位 • 5、内部管理和队伍素质
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养殖户 零售终端 二批商
一批商 H饲料公司
H公司原营销模式
销售支持
现款
赊销
赊销
现款
技术服务
赊销
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危机一：市场地位趋弱
• 营销方面：系统失效，竞争乏力 • 服务方面：
• 拥有国内一流的现代化万头种猪场和外围流通公司 • 初步建立科技服务队和兽医天使等服务机构，有“公司+农户”
模式的服务经验和教训。
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H公司目前的企业价值链
大宗原料来源比较 稳定，有成本优势
原料
核心环节
加工
销售
点击式展开服务， 只具有限宣传作用
售后服务 经销商
• 96年由湖南省QY农垦集团公司为独家发起人, 对其进行股份制改 组, 并募集上市，完成企业创业历程。
• 97年开始利用股市募集的资金，通过兼并、收购、开办、合作等 多种形式对外扩张，形成初步的规模，产能达到35万吨，产销量 达20多万吨，并开始产品的多元化和多品牌。
• 经过 98、99年快速扩张后，由于相关产业影响，市场形势逐渐严 峻，企业规模的扩大并未使效益同步增长，成本费用趋高，销售 出现滑坡。
• 顺应养殖业的演进，积极组织产业资源和发育“养殖 联合体”，提高养殖产业价值链的运行效率，获得未 来的竞争优势，拉起企业二次成长曲线
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深度分销的新模式
• 成为中国养殖养业综合服务供应商，必须要有符合养 殖业散养特点，贴近广大养殖户的营销网络平台，这 决定了企业选择深度分销的必然
• 通过降低营销重心建立市场营销管理平台和用户的服 务体系，加强市场的掌控
• 构建深度分销的价值链，将营销的各项资源配置在围 绕提高养殖户养殖效率的方向上，提高其整体效率， 确立在价值链中的主导地位
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营销渠道转变
H公司
一级商
二批商
转
零售商
变
优质产品 养殖综合服务
经销商
养殖联合体
养殖户
养殖户 养殖户
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给经销商提供信息、 业务指导等服务
现货
提供品改、防疫、技 术信息等服务
• 在农村饲料市场条件下，深度分销如何面对窜货乱 价的挑战？
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难点五：营销队伍的改造
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危机三：渠道掌控力弱
• 1、渠道本身稳定度下降 • 2、一批商忠诚度下降 • 3、渠道竞争力下降
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危机四：协同能力差
• 1、由于市场变化，各分厂由原来的各自为战 发展到今天与总厂争食
• 2、不同品系和种类的产品不能协同于共用网 络渠道，参与竞争
• 3、企业相关资源独立经营，无法协同于营销 服务
• 尽管销售费用上升，但目前企业财务状况稳定，资产 结构良好，企业运转正常。
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现有资源情况
• 研发生产方面：
• 拥有国内一流的科研、实验基地和人才，各类中高级科研技术人 员占全员的40%。
• 生产设备、技术相对先进，产能大，但运营管理有待提高；各类 原材料供应和产品生产有成本优势的潜力。
• 产品配方科学，质量较稳定，品系齐全，但外观欠佳。