华为公司战略分析

经济因素（economic factors）
欧洲、美洲和非洲有广阔的电信市场可以拓展，尤其是非洲和拉美市场， 电信领域正处于高速发展期。华为成熟的产品和解决方案，恰恰是这些地 区运营商所需要的，华为正是看准这个时机来开拓市场。

社会和文化因素（social factors）
随着中国经济飞速发展，国际市场对中国高科技公司所知甚少，中国需要 在世界树立有影响力的品牌。




华为的核心竞争力
在华为的所有经营活劢中，以客户服务为中心的战略贯穿始终，奠定了华为的核心竞争力
组织建设
• 采用矩阵型组织架构，确保组织灵活性和对客户需求 的快速响应 • 专门设立战略与客户常务委员会，推劢整体战略的实 施并提供决策支持 • 建立遍布全球的客户服务中心，全方位贴近客户
运营体系




华为SWOT分析
› 通过SWOT矩阵分析华为的优势、劣势，面临的机遇和威胁，为战略选择提供决策依据
优势
• 持续的研发投入，使得华为通过技术创新保证
了产品质量，同时具有很强的客户服务能力
劣势
• 股权激励机制导致华为股权结构过于分散，对
未来资本市场运作有一定影响
• 流程重组并引入国际化管理手段，大大提高了
• 个人崇拜主义严重，任总等领导层变动会影响
华为长期战略规划
华为的战略机遇

1992年，研发并推出农村数字交换解决方案，面向酒店与小企业的PBX技 术并进行商用。
1997年，推出无线GSM解决方案,将市场从农村拓展到中国主要城市。 2003年，开始自主研发核心网、传输、无线等产品线，IT数通产品线开始 投入数据交换、路由等产品研发和销售。 2006年，华为推出了新企业标识。新标识体现了华为聚焦、创新、稳健、 和谐的核心价值观。 2007年，赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 开始布局IT领域。 2012年， 华为实现了全球销售收入2,202亿元人民币，《财富》全球排名 351位，净利润153.8亿元人民币，研发费用支出为300.9亿元人民币，占 销售收入的13.7%
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华为公司发展战略分析
华为公司战略分析
1 华为发展战略 华为治理结构 利益相关者与战略定位
2
3 4
战略机遇与战略目标
华为公司战略分析
5 6
华为核心竞争力 业务竞争战略（波特竞争战略模型） 多元化战略
7
华为公司简介

华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，也是全球领 先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，在电信 网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案，为客 户创造最大价值。 2013年销售额2400亿人民币，《财富》世界500强中华为排行全球第315 位。 2012年底该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工，其中研 发人员占总员工人数的45.36%，外籍员工人数接近3万。
做事业而不要做商业

不要给我东西。


不要给我设备，我要的是稳定和完善。
不要给我方案，我要的是可靠和安全。 不要给我手机，我要的是美观和方便。 不要给我工具，我要的是创造美好生活的快乐。 不要给我东西，我要的是想法、气氛、感觉和收益。
华为治理结构
股东大会（公司内部员工） 独 立 审 计 董事会 审计 委员会 财经 委员会 人力资源 委员会 监 事 会
替代产品
华为外部环境—五力分析

客户议价能力 华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中兴以及诺西、爱立信、 阿尔卡特—朗讯以及摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择 余地很大，因此客户议价力量较强。 供货商议价能力 2012年已经覆盖50多个国家，800多个供应商。未来计划两年逐 步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应商。另外中国人力成本较低，生产成本较 低，因此从总体上讲供应商议价能力较低。 替代品的威胁 由于华为的产品及服务一直在价格方面具有很强的优势，加之近 年来其创新能力和质量的快速提高，使得替代品的威胁大大降低。总体上讲其替代 品的威胁主要来自政治层面。 新竞争者的威胁 由于电信设备这个行业需要雄厚的资金、技术和创新实力以及国家 政策的支持，同时对完善的从生产到营销到售后的完整体系的支持。新竞争者受限 于以上一种或几种因素制约，新企业进入的可能性较小。 现有竞争者的威胁 通讯行业华为位居全球第二，仅次于爱立信。这样的位置无 论是前面的爱立信还是后面的诺基亚、阿朗以及中兴都会全力利用各种条件和资源 进攻华为。但是在欧美市场特别是美国市场由于华为公司的军方背景，不是上市公 司，现有竞争者的威胁就特别大。
股东名称 华为投资控股有限公司工会委员会 任正非 所占比例 98.58% 1.42%

公司利益相关者

华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为 7万人左右，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工 代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发 展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机 制。 创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为 了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资 困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较 低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发 员工努力工作。
华为外部宏观环境
政治
（Political）
经济环境
（Economic）
华为公司
社会文化环境
（Social & cultural）
技术环境
（Technological）
PEST分析

政治和法律因素（political factors）
97年开始中国政府转变职能，一切工作以经济建设为中心。搞经济外交， 促进经济贸易发展和国际合作。华为很早就意识到，一个企业拥有专利的 多少是市场竞争的准入门槛和游戏筹码。
“三网融合”对通信设备需求潜力巨大
威胁
• 与思科、爱立信等跨国巨头的竞争日益激烈，
对手的资本和技术实力占优
• 移动互联网产业浪潮来临，华为也转型并尝试
移动终端业务，发展前景良好
• 在欧美市场遭到以知识产权、贸易保护和“国家
安全”为借口的各类调查和打压
• 经济全球化趋势加强，华为利用自身资源和能
力积极开展跨国并购，进一步扩大竞争优势

技术因素（technological factors） 华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品 的研发、生产和售后不会受制于人。
行业环境分析
潜在进入者
新进入者的威胁 卖方讨价 还价能力 购买者讨价 还价能力
行业内的竞争者
供应商
现有竞争对手之间的竞争
购买者
替代产品或服务的威胁
2
市场渗透战略
加大国内市场投入，重视宏观形势带劢的内需增长； 提高产品在海外市场占有率，进一步扩大竞争优势。
3
拓展多元化战略
业务结构转型，利用自身在通信领域的技术和品牌优 势，大力拓展IT领域信息化市场和终端消费市场。
公司愿景与使命
一、愿景：成为全球第一大ICT整体解决方案制造商。 二、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服 务，持续为客户创造最大价值。 三、战略：以客户为中心。 * 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力； * 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利 能力； * 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付； * 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间， 共享价值链的利益。
华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了 员工的归属感，稳住了骨干团队。 从1993年到1998年也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略 任务；1998年将市场拓展到中国主要城市；2003年华为开始规模拓展海 外市场。


华为战略定位
1
通信行业第一
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求， 提升客户竞争力和盈利能力。
企业文化
• 强化企业宗旨：为客户服务是华为生存的惟一理由 • 提高员工的客户服务意识，培育员工对终端客户需求的 敏感度，为客户创造价值的思维
华为的有形资源与无形资源
关键字：有形资源，无形资源
企业在市场竞争中致胜的关键在于竞争优势。拥有竞争优势的企业，在市 场竞争中能继续生存发展和壮大；缺乏竞争优势的企业，将会陷入危机， 甚至破产。因此，企业必须创造和维持竞争优势，才能在市场竞争中立于 不败之地。
1、先进的技术。电信解决方案领域，行业的特点要求其必须具备先进的 技术，华为公司具有强大的研发团队（近60000名研发人员），保证了其 先进的技术。 2、良好的企业文化。华为的使命是聚焦客户关注的压力和挑战，提供有 竞争力的解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中 心。 3、合理的组织结构。公司的人力资源分布中研发和市场各占40%，行政 和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划 分的事业部和按地区战略划分的地区公司，保证了组织的灵活性。 4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。构筑了决策者、技术人员、 使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越 的客户响应机制，最大限度地赢得了客户。 5、低成本研发。中国拥有丰富的人力资源（每年毕业300万的工科大学 生），并且在中国一个研发工程师的工资是西方的三分之一，而法定工作 时间是西方工程师的1.5倍，低成本的研发使得华为公司的产品具有了低成 本竞争优势，大大增强了华为公司的生命力。

无形资源 无形资源包括市场品牌、知识创新、和谐关系、文化、声誉以及能力，与 企业的有形资源一样，它们都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济 价值而必须付出的投入。

有形资源 有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态， 并可以说明其数量的资源，通常包括实物资源和财务资源。
华为的竞争优势


华为核心理念
一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导 向，持续为客户创造长期价值的核心理念； 二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进 取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解 决方案，共同面对未来的机遇与挑战； 三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、 职业化； 四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和 谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。
• 针对客户需求做产品研发，提供高性价比的产品 • 应用IBM集成化管理，协调整个运营流程，以客户需求 为核心进行决策 • 跨部门协作，组建“铁三角”解决方案销售服务 团队，强调对客户需求的挖掘
人力资源管理
• 客户满意度作为绩效考核的重要指标之一，以结果为 导向的激励机制 • 围绕客户服务能力进行人员招聘和培训，形成统一价 值观和理念
EMT轮值CEO
战略与客户 常务委员会 变革指导 委员会 产品投资评 审委员会
Business Group
运营商 BG 企业 BG 终端 BG
公司股权结构

华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股 是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为 控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人 数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产 生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。 截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：
经营管理效率，降低了经营风险
• 矩阵型组织架构可能会导致双头领导，权利和
义务划分不够明确，存在组织内耗问题
• 人才储备丰富，人力资成本相对欧美企业较低 • 企业文化的积淀推动企业持续发展壮大
• 长期采取的低价策略限制了华为品牌价值的提
升，不利于海外市场的拓展，同时资金压力较 大
SWOT分 析
机遇
• “十二五”规划推动信息产业发展，国家将实施

利益相关者均衡

虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一 系列的管理问题。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励 对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没 有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。 其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职 资格状况等因素进行派发。