华为公司战略分析

无形资源 无形资源包括市场品牌、知识创新、和谐关系、文化、声誉以及能力，与 企业的有形资源一样，它们都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济 价值而必须付出的投入。

有形资源 有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态， 并可以说明其数量的资源，通常包括实物资源和财务资源。
华为的竞争优势




华为的核心竞争力
在华为的所有经营活劢中，以客户服务为中心的战略贯穿始终，奠定了华为的核心竞争力
组织建设
• 采用矩阵型组织架构，确保组织灵活性和对客户需求 的快速响应 • 专门设立战略与客户常务委员会，推劢整体战略的实 施并提供决策支持 • 建立遍布全球的客户服务中心，全方位贴近客户
运营体系
企业文化
• 强化企业宗旨：为客户服务是华为生存的惟一理由 • 提高员工的客户服务意识，培育员工对终端客户需求的 敏感度，为客户创造价值的思维
华为的有形资源与无形资源
关键字：有形资源，无形资源
企业在市场竞争中致胜的关键在于竞争优势。拥有竞争优势的企业，在市 场竞争中能继续生存发展和壮大；缺乏竞争优势的企业，将会陷入危机， 甚至破产。因此，企业必须创造和维持竞争优势，才能在市场竞争中立于 不败之地。
1、先进的技术。电信解决方案领域，行业的特点要求其必须具备先进的 技术，华为公司具有强大的研发团队（近60000名研发人员），保证了其 先进的技术。 2、良好的企业文化。华为的使命是聚焦客户关注的压力和挑战，提供有 竞争力的解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中 心。 3、合理的组织结构。公司的人力资源分布中研发和市场各占40%，行政 和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划 分的事业部和按地区战略划分的地区公司，保证了组织的灵活性。 4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。构筑了决策者、技术人员、 使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越 的客户响应机制，最大限度地赢得了客户。 5、低成本研发。中国拥有丰富的人力资源（每年毕业300万的工科大学 生），并且在中国一个研发工程师的工资是西方的三分之一，而法定工作 时间是西方工程师的1.5倍，低成本的研发使得华为公司的产品具有了低成 本竞争优势，大大增强了华为公司的生命力。
• 个人崇拜主义严重，任总等领导层变动会影响
华为长期战略规划
华为的战略机遇

1992年，研发并推出农村数字交换解决方案，面向酒店与小企业的PBX技 术并进行商用。
1997年，推出无线GSM解决方案,将市场从农村拓展到中国主要城市。 2003年，开始自主研发核心网、传输、无线等产品线，IT数通产品线开始 投入数据交换、路由等产品研发和销售。 2006年，华为推出了新企业标识。新标识体现了华为聚焦、创新、稳健、 和谐的核心价值观。 2007年，赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。 开始布局IT领域。 2012年， 华为实现了全球销售收入2,202亿元人民币，《财富》全球排名 351位，净利润153.8亿元人民币，研发费用支出为300.9亿元人民币，占 销售收入的13.7%
EMT轮值CEO
战略与客户 常务委员会 变革指导 委员会 产品投资评 审委员会
Business Group
运营商 BG 企业 BG 终端 BG
公司股权结构

华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股 是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为 控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人 数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产 生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。 截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：
经营管理效率，降低了经营风险
• 矩阵型组织架构可能会导致双头领导，权利和
义务划分不够明确，存在组织内耗问题
• 人才储备丰富，人力资成本相对欧美企业较低 • 企业文化的积淀推动企业持续发展壮大
• 长期采取的低价策略限制了华为品牌价值的提
升，不利于海外市场的拓展，同时资金压力较 大
SWOT分 析
机遇
• “十二五”规划推动信息产业发展，国家将实施
做事业而不要做商业

不要给我东西。


不要给我设备，我要的是稳定和完善。
不要给我方案，我要的是可靠和安全。 不要给我手机，我要的是美观和方便。 不要给我工具，我要的是创造美好生活的快乐。 不要给我东西，我要的是想法、气氛、感觉和收益。
华为治理结构
股东大会（公司内部员工） 独 立 审 计 董事会 审计 委员会 财经 委员会 人力资源 委员会 监 事 会

利益相关者均衡

虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一 系列的管理问题。虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励 对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没 有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。

华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。 其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职 资格状况等因素进行派发。




华为SWOT分析
› 通过SWOT矩阵分析华为的优势、劣势，面临的机遇和威胁，为战略选择提供决策依据
优势
• 持续的研发投入，使得华为通过技术创新保证
了产品质量，同时具有很强的客户服务能力
劣势
• 股权激励机制导致华为股权结构过于分散，对
未来资本市场运作有一定影响
• 流程重组并引入国际化管理手段，大大提高了
LOGO
华为公司发展战略分析
华为公司战略分析
1 华为发展战略 华为治理结构 利益相关者与战略定位
2
3 4
战略机遇与战略目标
华为公司战略分析
5 6
华为核心竞争力 业务竞争战略（波特竞争战略模型） 多元化战略
7
华为公司简介

华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，也是全球领 先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，在电信 网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案，为客 户创造最大价值。 2013年销售额2400亿人民币，《财富》世界500强中华为排行全球第315 位。 2012年底该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工，其中研 发人员占总员工人数的45.36%，外籍员工人数接近3万。


华为核心理念
一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导 向，持续为客户创造长期价值的核心理念； 二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进 取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解 决方案，共同面对未来的机遇与挑战； 三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、 职业化； 四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和 谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

经济因素（economic factors）
欧洲、美洲和非洲有广阔的电信市场可以拓展，尤其是非洲和拉美市场， 电信领域正处于高速发展期。华为成熟的产品和解决方案，恰恰是这些地 区运营商所需要的，华为正是看准这个时机来开拓市场。

社会和文化因素（social factors）
随着中国经济飞速发展，国际市场对中国高科技公司所知甚少，中国需要 在世界树立有影响力的品牌。
替代产品
华为外部环境—五力分析

客户议价能力 华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中兴以及诺西、爱立信、 阿尔卡特—朗讯以及摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择 余地很大，因此客户议价力量较强。 供货商议价能力 2012年已经覆盖50多个国家，800多个供应商。未来计划两年逐 步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应商。另外中国人力成本较低，生产成本较 低，因此从总体上讲供应商议价能力较低。 替代品的威胁 由于华为的产品及服务一直在价格方面具有很强的优势，加之近 年来其创新能力和质量的快速提高，使得替代品的威胁大大降低。总体上讲其替代 品的威胁主要来自政治层面。 新竞争者的威胁 由于电信设备这个行业需要雄厚的资金、技术和创新实力以及国家 政策的支持，同时对完善的从生产到营销到售后的完整体系的支持。新竞争者受限 于以上一种或几种因素制约，新企业进入的可能性较小。 现有竞争者的威胁 通讯行业华为位居全球第二，仅次于爱立信。这样的位置无 论是前面的爱立信还是后面的诺基亚、阿朗以及中兴都会全力利用各种条件和资源 进攻华为。但是在欧美市场特别是美国市场由于华为公司的军方背景，不是上市公 司，现有竞争者的威胁就特别大。
• 针对客户需求做产品研发，提供高性价比的产品 • 应用IBM集成化管理，协调整个运营流程，以客户需求 为核心进行决策 • 跨部门协作，组建“铁三角”解决方案销售服务 团队，强调对客户需求的挖掘
人力资源管理
• 客户满意度作为绩效考核的重要指标之一，以结果为 导向的激励机制 • 围绕客户服务能力进行人员招聘和培训，形成统一价 值观和理念
华为外部宏观环境
政治
（Political）
经济环境
（Economic）
华为公司
社会文化环境
（Social & cul
PEST分析

政治和法律因素（political factors）
97年开始中国政府转变职能，一切工作以经济建设为中心。搞经济外交， 促进经济贸易发展和国际合作。华为很早就意识到，一个企业拥有专利的 多少是市场竞争的准入门槛和游戏筹码。
华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了 员工的归属感，稳住了骨干团队。 从1993年到1998年也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略 任务；1998年将市场拓展到中国主要城市；2003年华为开始规模拓展海 外市场。


华为战略定位
1
通信行业第一
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求， 提升客户竞争力和盈利能力。

技术因素（technological factors） 华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品 的研发、生产和售后不会受制于人。
行业环境分析
潜在进入者
新进入者的威胁 卖方讨价 还价能力 购买者讨价 还价能力
行业内的竞争者
供应商
现有竞争对手之间的竞争
购买者
替代产品或服务的威胁
2
市场渗透战略
加大国内市场投入，重视宏观形势带劢的内需增长； 提高产品在海外市场占有率，进一步扩大竞争优势。
3
拓展多元化战略
业务结构转型，利用自身在通信领域的技术和品牌优 势，大力拓展IT领域信息化市场和终端消费市场。
公司愿景与使命
一、愿景：成为全球第一大ICT整体解决方案制造商。 二、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服 务，持续为客户创造最大价值。 三、战略：以客户为中心。 * 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力； * 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利 能力； * 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付； * 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间， 共享价值链的利益。
股东名称 华为投资控股有限公司工会委员会 任正非 所占比例 98.58% 1.42%

公司利益相关者

华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为 7万人左右，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工 代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发 展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机 制。 创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为 了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资 困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较 低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发 员工努力工作。
“三网融合”对通信设备需求潜力巨大
威胁
• 与思科、爱立信等跨国巨头的竞争日益激烈，
对手的资本和技术实力占优
• 移动互联网产业浪潮来临，华为也转型并尝试
移动终端业务，发展前景良好
• 在欧美市场遭到以知识产权、贸易保护和“国家
安全”为借口的各类调查和打压
• 经济全球化趋势加强，华为利用自身资源和能
力积极开展跨国并购，进一步扩大竞争优势