约束理论和案例

分析：如何真正有效利用系统的瓶颈
如何充分利用系统瓶颈
P
售价 原料 制约(B)时间投资 瓶颈 每分钟的有 效产出 $90 $45 15 分
Q
$100 $40 30 分
$90 - $45 15分
$3/每一制约分钟
$100 - $40 30 分
$2/每一制约分钟
结论：在有瓶颈时， P 产品的每一制约分钟的贡献 T 大于Q产品。 这就是奥妙所在！ 前提是：有瓶颈时！
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
P的有效产出=100件*(90-45) =4500 B需时100*15分=1500分 Q的有效产出=N件*(100-20-20) =1800 N=B剩余900/30分=30件 ———— 总有效产出 6300 营运费用 6000 ———— 净利 300 为什么？
• 为什么？ • 奥秘何在？
• 最大限度降低库存次之； • 降低营运费用放在最后，因为往往会影响产能。 • 因此—— • 第一，千方百计提升有效产出 • 第二，努力设法降低库存 • 运营费用 OE I； T；
• 第三，在保证前两项的前提下，努力降低 •
约束理论的基础工具之一——聚集五步骤
• • • • • 步骤一: 找出系统制约 步骤二: 决定如何充分利用系统制约 步骤三: 所有的全力配合步骤二所作的决策 步骤四: 打破系统制约 步骤五: 如果系统制约在步骤四被打破，回到 步骤一。 警告: 不要让惰性成为制约
外来零件 每件￥5
Q
售价每件￥100 市场需求每周50件
D 每件15分
D 每件5分
有一位工程师提出改善方 案，将2分钟的工作由B 转嫁至C，但因为C并不 专长处理这新任务，所以 要4分钟才能完成。
结果会如何呢？
C 每件10分
C9 每件5分
B 每件15分
A7 每件15分
B 13 每件15分
A 每件10分
第一步：识别约束（找出瓶颈）
• 约束（瓶颈）可能来自企业内部，也可能来 自外部，优先处理内部约束 • 约束可能来自物料(Materials)、能力 (Capacity)、市场(Market)、政策(Policy)， 公司固有的制度、员工的态度、习惯 • 多数情况（80%）约束来自公司政策
第二步：开发约束（挖尽瓶颈）
• • • •
减少进入约束条件的不合格产品 只生产当前必需的产品 改正错误的措施和方针 生产利润空间最大的产品
每周你真的能赚到￥1500吗？
讨论能与不能及为什么?
分析产能资源
分析和计算公司生产能力—极限是多少？ 市场需求 100 50 A B C D B 1500 1500 1500 1500 （100*15） 500 1500 250 250 （ 50*30 ） 2000 3000 1750 1750 2400 2400 2400 2400
P
售价每件￥90 市场需求每周100件
外来零件 每件￥5
Q
售价每件￥100 市场需求每周50件
可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000
D 每件15分
D 每件5分
C 每件10分
C 每件5分
B 每件15分
A、B、C、D各可以 是一个部门，一台 设备，或者一个人
D 每件5分
P和Q之间，我们应优先处理何者？
C 每件10分 C 每件5分 B 每件15分
P
———
Q
———
A 每件15分
B 每件15分
A 每件10分
售价 原料 边际收益 工时
￥90 ￥45 ￥45 60分
￥100 ￥40 ￥60 50分
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
P
售价每件￥90 市场需求每周100件
决定如何充分利用系统的产能
大家认为Q 更赚钱 售价
P 90 45 45 60 分 Q 100 40 60 50 分
原料 边际贡献 标准工时
结论:
生产销售所有的Q产品，剩余产能生产与销售P产品。 大家都同意么？有人提出相反意见么?
P
售价每件￥90 市场需求每周100件
外来零件 每件￥5
Q
售价每件￥100 市场需求每周50件
………如果大家一起动脑筋，还可有更多的判断。
约束理论的系统观 一
◆企业是一个由多部门组成的系统；
◆系统的强度（效率），取决于系统中最弱的环节， 这就是系统的瓶颈；
◆传统管理理论、实践及考核指标，引导的结果是各 部门强度与效率的提高，却忽视系统强度与效率， 甚至以牺牲系统的整体强度与效率为代价； ◆系统的整体效率，部门的效率常常是矛盾的；
对P、Q产品案例的分析
1、瓶颈的流量决定了系统的流量，瓶颈的损失 就是系统的损失，瓶颈的损失是无法挽回的； 2、瓶颈的地位高于一切，瓶颈的利益关乎公司 整体和全体员工的利益； 3、非瓶颈的效益不是真正的效益，因此非瓶颈 的效率损失并不造成真正的损失； 4、在非瓶颈环节追求效率只是美丽的假象，非 瓶颈的效率与整体的效率经常是互为矛盾的；
wk.baidu.com P
售价每件￥90 市场需求每周100件
外来零件 每件￥5
Q
售价每件￥100 市场需求每周50件
可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000
D 每件15分
D 每件5分
P和Q之间，我们应优先处理何者？
B 每件15分
C 每件10分
C 每件5分
P
• 这是何道理？ • 是否太出乎意料了？ 为什么？
• 那又当怎么办？ • 是否换个产品顺序看看？
P
售价每件￥90 市场需求每周100件
外来零件 每件￥5
Q
售价每件￥100 市场需求每周50件
可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000
D 每件15分
———
Q
———
售价 原料
￥90 ￥45
￥100 ￥40
A 每件15分
B 每件15分
A 每件10分
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
花在瓶颈B 15分 30分 的时间 瓶颈每分钟 (90-45)/15 (100-40)/30 有效产出 =￥3 =￥2
P
售价每件￥90 市场需求每周100件
P
售价每件￥90 市场需求每周100件
外来零件 每件￥5
Q
售价每件￥100 市场需求每周50件
可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000
D 每件15分
D 每件5分
一星期最多可赚多少钱？
C 每件10分 C 每件5分
A 每件15分
B 每件15分
A 每件15分
B 每件15分
A 每件10分
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
典型的答案
P产品销售: 100个 Q产品销售: 50个 总收入=100个*$90+ 50个*$100=$14000 原料成本=100个*$45+ 50个*$40=$6500 总运营费用=$6000 利润=总收入-原料成本合计-运营费用 =$14000-$6500-$6000=$1500
约束理论
释放潜在 提升效益
什么是约束理论
• • • • • 约束理论 瓶颈管理理论 木桶原理——短板 《目标》 约束理论的核心——专注
通常用链条作比喻——做链条的人明白了
订单 原物料 客戶
传统企业管理之理念
订单 原物料
客戶
约束产出观之管理理念
部门效率——系统效率之矛盾
• • 两个个案例， • 体会“链条”上瓶颈的厉害！
外来零件 每件￥5
Q
售价每件￥100 市场需求每周50件
可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000
D 每件15分
D 每件5分
优先生产P，再生产Q
C 每件10分 C 每件5分 B 每件15分
A 每件15分
B 每件15分
A 每件10分
原料1 每件￥20
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
还有提高加工速度致 产品硬度增加，致使 热处理工序增加负担 的案例。
P
售价每件￥90 市场需求每周100件
外来零件 每件￥5
Q
售价每件￥100 市场需求每周50件
可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000
D 每件15分
D 每件5分
尽量利用B，优先处理P 并实行第二位工程师的设计
B 每件15分
C 每件10分
C9 每件5分
A 每件15分
B 13 每件15分
A 每件10分
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
P的有效产出=100件*(90-45) =4500 B需时100*13分=1300分 Q的有效产出=N件*(100-20-20) =2340 N=B剩余1100/28分=39件 ———— 总有效产出 6840 营运费用 6000 ———— 净利 840
◆忽视瓶颈环节的存在，忽视瓶颈的保护与充分利用， 就是牺牲系统效率； ◆瓶颈环节损失的时间与产出，就是系统整体损失的 时间与产出，瓶颈的损失永远无法弥补与挽回（要否 讨论一下？）；
约束理论的系统观 二
◆非瓶颈环节的损失，并不是真正的损失。同理，非 瓶颈环节的效率并不是真正的效率； ◆强调瓶颈的重要性，道理很简单，但找出并解决系 统的瓶颈，并不容易。最大障碍是我们的传统思维 与习惯，包括传统的成本会计理论； ◆企业系统中，少量瓶颈来自设备产能等物理瓶颈， 大量瓶颈来自制度、体制与习惯； ◆ 约束理论指导我们用系统观、整体观、逻辑观、动 态观分析寻找企业瓶颈，并迅速改善它； ◆瓶颈概念不仅可以帮助我们挖掘潜能，提高产出与 速度，还能帮助有新项目的企业合理规划生产线， 放弃追求生产线产能的平衡，转而建立瓶颈管理的 理念。
使约束资源产能最大化 • 最大程度的利用时间 (取消午餐休息, 加 班, 安排熟练工人…) • 加大加工批量 (必须注意区分流转批量) • 力争满负荷（约束资源前设置时间或库存 缓冲）! • 瓶颈设备前设质量检验，减少无用功 • 象保护黄金一样保护已经通过瓶颈的工件。
约束提示：挖尽瓶颈的具体方法提示——
可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000
D 每件15分
D 每件5分
优先生产Q，再尽量生产P
C 每件10分 C 每件5分 B 每件15分
A 每件15分
B 每件15分
A 每件10分
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
Q的有效产出=50件*(100-20-20) =3000 B需时50*30分=1500分 P的有效产出=N件*(90-5-20-20) =2700 N=B剩余900/15分=60 ———— 总有效产出 5700 营运费用 6000 ———— 净利 -300
约束的基本概念、内容
约束理论基本概念－全新的管理概念
• 有效产出 T =销售收入﹣材料成本 • 库 存 I 库存原材料、在制品、成品 • 营运费用OE 直接工资、制造费、 管理费
分析：以下公式中，哪个参数更重要？
T=（销售价格-材料成本）×
单位时间内的销售数量
•
有效产出世界的新理念
• 有效产出世界里，增加有效产出的流量是第一位 的；
◆企业内部各部门、车间、工序之间，存在 相互依存关系，构成一个系统；推而广之， 企业与供应商客户环境之间，构成一个更 大的系统； ◆系统中必然存在着瓶颈，或在内部，或在 外部，或在硬件，或在软件。通常瓶颈非 常隐蔽，不易发现； ◆相互依存的工序之间，只能积累和放大负 面因素，不能抵消正、负因素，不能积累 更不能放大正面因素。唯一方便和有效的 解决之道，就是利用和实行瓶颈管理。
P Q
需求产能 可用产能
发现了什么问题？资源B的时间不够，没有足够时间 生产全部的P与Q 怎么办？怎么办？
如何充分利用系统的产能
假如我们无法满足市场需求—我们需要做决策！ 一、接下再说，大不了延迟交货； 二、加班加点； 三、只接一个订单； 四、两个都少接一点； …… 先分析：那一个产品较赚钱? P 或 Q? P Q 售价 90 100 原料 45 40 边际贡献 45 60 标准工时 60 分 钟 50 分钟
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
Q的有效产出=50件*(100-20-20) =3000 P的有效产出=100件*(90-5-20-20) A =4500 每件10分 ———— 总有效产出 7500 原料3 营运费用 6000 每件￥20 ———— 净利 1500
B 每件15分
可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000