TOC约束理论简介.ppt
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限制理论(TOC)PPT培训课件讲义
于）加工批量 ? 加工批量应是可变的﹐而不是固定的 ? 安排作业计划应同时兼顾所有的约束﹐提前
期是作业计划的结果﹐而不是预业值
DBR系统
? Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可 使得行进整齐。
? Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利 用它来应付突发的情形。
? Rope代表的是军队中的纪律，可以确保行 进步伐同鼓声保持一致。
? 限制(constraint)：任何阻碍系统达到较高效能目标的 事物均为限制。
? 平衡状态(balance state)：当系统的输入流量等于输出 的流量。
TOC的解决方案—解决对象
? 要改善什么?（What to change?）
? 要改善成什么?(To What to change?)
? 怎样使改善得以实现?(How to cause the change?)
TOC的解决方案 –名词
? 瓶颈资源(bottleneck resource)：产能小于或等于特定 需求的任何资源﹑
? 非瓶颈资源(non-bottleneck resource)：产能大于特定 需求的任何资源。
? 有限产能资源(capacity constraint resource :CCR)：系 指资源的利用程度已接近产能﹐若不仔细规画可能 会变成一个瓶颈资源。
? 换句话说﹐如果这个约束决定一个企业或组 织达成目标的速率﹐我们必须从克服该约束 着手﹐才可以更快捷的的步伐在短时间内显 着地提高系统的产出。
TOC的目标 —公司级的
? 任何制造企业的目标只有一个﹐即现在 和将来都能赚钱 ? 净利（Net profit﹐NP）即一个企业赚多 少钱的绝对量 ? 投资报酬率(Return on investment﹐ROI)： 表示一定时期内收益与投资的比 ? 现金流量(Cash Flow﹐CF)：表示短期内 收入和支出的钱
期是作业计划的结果﹐而不是预业值
DBR系统
? Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可 使得行进整齐。
? Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利 用它来应付突发的情形。
? Rope代表的是军队中的纪律，可以确保行 进步伐同鼓声保持一致。
? 限制(constraint)：任何阻碍系统达到较高效能目标的 事物均为限制。
? 平衡状态(balance state)：当系统的输入流量等于输出 的流量。
TOC的解决方案—解决对象
? 要改善什么?（What to change?）
? 要改善成什么?(To What to change?)
? 怎样使改善得以实现?(How to cause the change?)
TOC的解决方案 –名词
? 瓶颈资源(bottleneck resource)：产能小于或等于特定 需求的任何资源﹑
? 非瓶颈资源(non-bottleneck resource)：产能大于特定 需求的任何资源。
? 有限产能资源(capacity constraint resource :CCR)：系 指资源的利用程度已接近产能﹐若不仔细规画可能 会变成一个瓶颈资源。
? 换句话说﹐如果这个约束决定一个企业或组 织达成目标的速率﹐我们必须从克服该约束 着手﹐才可以更快捷的的步伐在短时间内显 着地提高系统的产出。
TOC的目标 —公司级的
? 任何制造企业的目标只有一个﹐即现在 和将来都能赚钱 ? 净利（Net profit﹐NP）即一个企业赚多 少钱的绝对量 ? 投资报酬率(Return on investment﹐ROI)： 表示一定时期内收益与投资的比 ? 现金流量(Cash Flow﹐CF)：表示短期内 收入和支出的钱
限制理论(TOC)的介绍与应用ppt
TOC限制理论TOC制约法What is TOC§A management philosophy developed by Dr. Eliyahu M. Goldratt that can be viewed as three separate but interrelated areas –logistics, performance measurement, and logical thinking. Logistics includes drum-buffer-rope scheduling, buffer management, and VAT analysis. Performance measurement includes throughput, inventory and operating expense, and the five focusing steps. Thinking process tools are important in identifying the root problem (current reality tree), identifying and expanding win-win solutions (evaporating cloud and future reality tree), and developing implementation plans (prerequisite tree and transition tree)§…APICS Dictionary (11th edition)§高德拉特博士(Dr. Eliyahu M Goldratt)将阻碍企业或组织在短时间内得到更显著整体效益的少数因素(人或事物)称为限制(Constraints), 而有效管理限制的方法与解决方案称为限制理论(Theory of Constraints, TOC)。
约束理论第1部分ppt课件
-20-
V型企业的特点
原因
因为企业使资本密集型的，而且生产准备时间很长，所以 批量很大。
为了获得高水平的利用率，原材料过早地向生产部分发放。 管理人员用劳动利用率和设备利用率作为绩效衡量指标。 不同的加工任务合在一块儿，或成组生产以获得较大的生
产批量。(试图通过加大批量来获得一定的规模生产效应， 但另一方面的问题有产生了 － 上游环节不是按照下游的需 求进行生产，产生库存。) 计划的不合理性（特别是中期计划）。 瓶颈要匆匆忙忙完成大量工作。
-4-
TOC 的“约束”
TOC认为，企业的约束是多方面的，有市场、物料、能力、 工作流程、资金、管理体制、员工行为等，其中，市场、 物料和能力是主要的约束。
企业生产必然受到其生产过程中存在的最薄弱的环节—— 约束的制约。因此，若某约束决定了企业实现目标的速率， 则必须从克服该约束着手，才能在短时间内以更流畅的生 产节奏显著地提高企业的产销率。
-5-
TOC的组成结构图
约束理论
“约束”解决流程 日常管理工具 应用实证方案
改进什么？ 改成什么样子？ 怎样使改进得
以实现
有效沟通 双赢方案 团队协作 权力分配
。。。。。。
生产 分销 营销 销售 项目管理
。。。。。。
-6-
TOC 的形成历史和发展现状
约束理论根植于OPT 原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables 后指最优生产技术：Optimized Production Technology
-26-
T型企业
由多种原材料制造为多种产品
消费品生产行业 如：家用电器业、 阀门生产、汽车备件
-27-
T型企业的特点
V型企业的特点
原因
因为企业使资本密集型的，而且生产准备时间很长，所以 批量很大。
为了获得高水平的利用率，原材料过早地向生产部分发放。 管理人员用劳动利用率和设备利用率作为绩效衡量指标。 不同的加工任务合在一块儿，或成组生产以获得较大的生
产批量。(试图通过加大批量来获得一定的规模生产效应， 但另一方面的问题有产生了 － 上游环节不是按照下游的需 求进行生产，产生库存。) 计划的不合理性（特别是中期计划）。 瓶颈要匆匆忙忙完成大量工作。
-4-
TOC 的“约束”
TOC认为，企业的约束是多方面的，有市场、物料、能力、 工作流程、资金、管理体制、员工行为等，其中，市场、 物料和能力是主要的约束。
企业生产必然受到其生产过程中存在的最薄弱的环节—— 约束的制约。因此，若某约束决定了企业实现目标的速率， 则必须从克服该约束着手，才能在短时间内以更流畅的生 产节奏显著地提高企业的产销率。
-5-
TOC的组成结构图
约束理论
“约束”解决流程 日常管理工具 应用实证方案
改进什么？ 改成什么样子？ 怎样使改进得
以实现
有效沟通 双赢方案 团队协作 权力分配
。。。。。。
生产 分销 营销 销售 项目管理
。。。。。。
-6-
TOC 的形成历史和发展现状
约束理论根植于OPT 原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables 后指最优生产技术：Optimized Production Technology
-26-
T型企业
由多种原材料制造为多种产品
消费品生产行业 如：家用电器业、 阀门生产、汽车备件
-27-
T型企业的特点
TOC约束理论系统介绍有实际案例ppt课件
– win-win conflict resolution
– effective communication – team building skills – delegation – empowerment
xx 4
The Theory of Constraints
• Famous for spectacular results, the use of TOC has
xx 7
The Theory of Constraints
• Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal
is to make (more) money. It describes three avenues to this goal:
About the Theory of Constraints
• Eli Goldratt's Theory of Constraints is being
used by thousands of corporations, and is taught in over 200 colleges, universities and business schools.
resulted in Proven Solutions created by applying the Thinking Processes (TP) in specific functional areas such as Sales, Marketing, Logistics, Finance, Accounting, Engineering and Project Management.
– Increase Throughput
– effective communication – team building skills – delegation – empowerment
xx 4
The Theory of Constraints
• Famous for spectacular results, the use of TOC has
xx 7
The Theory of Constraints
• Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal
is to make (more) money. It describes three avenues to this goal:
About the Theory of Constraints
• Eli Goldratt's Theory of Constraints is being
used by thousands of corporations, and is taught in over 200 colleges, universities and business schools.
resulted in Proven Solutions created by applying the Thinking Processes (TP) in specific functional areas such as Sales, Marketing, Logistics, Finance, Accounting, Engineering and Project Management.
– Increase Throughput
TOC约束理论课件
瓶颈工序的常见表现
1、 整体进度缓慢,生产效率下降;2、产品零部件不能配套,生产线出现等待;3、某些工序加班赶工,而另一些则很轻松; 4、一些工序的半成品堆积过多,而另一些则很少或没有; 5、个别工序在等材料、等设备,其他工序进展正常; 6、个别生产线流动停止,出现在制品滞留时间过长。
瓶颈因素的危害
库存
包含直接与间接人力成本，如企业人员操作时间、休息时间、生病、休假等产生的费用包含期间费用、管理费用、销售费用指企业停工时仍需要支付的所有费用
运营费用生产企业作业指标来自系统在单位时间内赚的钱
当前系统内占用的钱
将库存转化为有效 产出需要的钱
TOC理论指出，生产企业中的成本概念必须由更合理的作业指标替代，即企业目标可以分解为有效产出T、库存I与营运费用OE，
约束理论的九条基本原则（续）
7
8
9
产量和库存量是由瓶颈资源决定的
传送批量的大小
加工批量的大小
计划进度优先级的决定
为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉动式作业，其后可用推动式作业。
批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；
减 少 库 存
更好的产品
更低的价格
更快的响应
有利于提高质量
缺陷可以被及时发现，改善后可得到更快的验证
有利于工程设计
设计的新产品能更快组织生产，更快推向市场
可提高利润空间
减少墨菲定律影响，减少加急费用及其他非计划活动
可降低单位投入
减少月末综合症影响，减少加班等费用，减少过量设备、空间投入
目 录
一、TOC理论概述二、聚焦企业目标三、约束（瓶颈）因素分析四、TOC改善方法五、TOC改善实施
1、 整体进度缓慢,生产效率下降;2、产品零部件不能配套,生产线出现等待;3、某些工序加班赶工,而另一些则很轻松; 4、一些工序的半成品堆积过多,而另一些则很少或没有; 5、个别工序在等材料、等设备,其他工序进展正常; 6、个别生产线流动停止,出现在制品滞留时间过长。
瓶颈因素的危害
库存
包含直接与间接人力成本，如企业人员操作时间、休息时间、生病、休假等产生的费用包含期间费用、管理费用、销售费用指企业停工时仍需要支付的所有费用
运营费用生产企业作业指标来自系统在单位时间内赚的钱
当前系统内占用的钱
将库存转化为有效 产出需要的钱
TOC理论指出，生产企业中的成本概念必须由更合理的作业指标替代，即企业目标可以分解为有效产出T、库存I与营运费用OE，
约束理论的九条基本原则（续）
7
8
9
产量和库存量是由瓶颈资源决定的
传送批量的大小
加工批量的大小
计划进度优先级的决定
为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉动式作业，其后可用推动式作业。
批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；
减 少 库 存
更好的产品
更低的价格
更快的响应
有利于提高质量
缺陷可以被及时发现，改善后可得到更快的验证
有利于工程设计
设计的新产品能更快组织生产，更快推向市场
可提高利润空间
减少墨菲定律影响，减少加急费用及其他非计划活动
可降低单位投入
减少月末综合症影响，减少加班等费用，减少过量设备、空间投入
目 录
一、TOC理论概述二、聚焦企业目标三、约束（瓶颈）因素分析四、TOC改善方法五、TOC改善实施
限制理论TOC课件.pptx
有效产出(Throughput﹐T)整个系统透过销售而获得金钱的速率。存货成本(Investment / Inventory﹐I)：是一切暫時不用的資源 营运费用(Operating Expenses﹐OE)系统为了把存货转为有效产出而花的钱。
TOC的九大原則
平衡物流﹐而非平衡能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的﹐而是由系統的限制決定的資源的“利用”（Utilization）和 “活力”（Activation）不是同義詞瓶頸上一小時的損失則是整個系統一個小時的損失
TOC的目标 —公司級的
任何制造企業的目標只有一個﹐即現在和將來都能賺錢 净利（Net profit﹐NP）即一個企業賺多少錢的絕對量投资报酬率(Return on investment﹐ROI)：表示一定時期內收益與投資的比 现金流量(Cash Flow﹐CF)：表示短期內收入和支出的錢
TOC的目标—生產層級
TOC的九大原則
非瓶頸獲得的一小時是毫無意義的瓶頸控制了庫存和產銷率轉運批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量加工批量應是可變的﹐而不是固定的安排作業計划應同時兼顧所有的約束﹐提前期是作業計划的結果﹐而不是預業值
DBR系統
Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可使得行进整齐。Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利用它来应付突发的情形。Rope代表的是军队中的纪律，可以确保行进步伐同鼓声保持一致。
限制理論的定義
TOC是Theory Of Constraints的简称﹐中文译为“限制理論”或“约束理論” 。美国生产及库存管理协会（APICS）又称它为约束管理（Constraints Management）
限制理論的起源演變
限制理论由以色列物理學家高德拉特（Goldratt）博士于20世紀70年代所提出﹐最初它被稱為之最優生产時間表(Optimized Production timetable)。20世紀80年代改稱為最優化生產技朮（ Optimized Production technology）20世紀90年代發展為完善的管理理論--限制理論（TOC）
TOC的九大原則
平衡物流﹐而非平衡能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的﹐而是由系統的限制決定的資源的“利用”（Utilization）和 “活力”（Activation）不是同義詞瓶頸上一小時的損失則是整個系統一個小時的損失
TOC的目标 —公司級的
任何制造企業的目標只有一個﹐即現在和將來都能賺錢 净利（Net profit﹐NP）即一個企業賺多少錢的絕對量投资报酬率(Return on investment﹐ROI)：表示一定時期內收益與投資的比 现金流量(Cash Flow﹐CF)：表示短期內收入和支出的錢
TOC的目标—生產層級
TOC的九大原則
非瓶頸獲得的一小時是毫無意義的瓶頸控制了庫存和產銷率轉運批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量加工批量應是可變的﹐而不是固定的安排作業計划應同時兼顧所有的約束﹐提前期是作業計划的結果﹐而不是預業值
DBR系統
Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可使得行进整齐。Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利用它来应付突发的情形。Rope代表的是军队中的纪律，可以确保行进步伐同鼓声保持一致。
限制理論的定義
TOC是Theory Of Constraints的简称﹐中文译为“限制理論”或“约束理論” 。美国生产及库存管理协会（APICS）又称它为约束管理（Constraints Management）
限制理論的起源演變
限制理论由以色列物理學家高德拉特（Goldratt）博士于20世紀70年代所提出﹐最初它被稱為之最優生产時間表(Optimized Production timetable)。20世紀80年代改稱為最優化生產技朮（ Optimized Production technology）20世紀90年代發展為完善的管理理論--限制理論（TOC）
TOC培训教材-约束理论(PPT 10页)
外购零件 每件$5
C
每件10分钟
P&Q练习
一周最多赚多少钱？
A
每件15分钟
原料I 每件$20
C
每件5分钟
B
每件15分钟
原料II 每件$20
B
每件15分钟
A
每件10分钟
原料III 每件$20
一周最多赚多少钱？（一）
Q的有效产出=50件*(100-20-20)=3000 P的有效产出=100件*(90-5-20-20)=4500
where xijk = amount shipped from plant i to demand area j through distribution r k.
传统思维：忽视产能
交货表现受影响 库存增加
运营费用增加
产能被忽视
产生加班
部件的提前期增加
材料提前发放到系统
重要的工作被推迟
鼓（Drum, D）
• 约束资源的产出速度决定了整个系统的运营速 度，即瓶颈控制着企业同步生产的节拍，所以 称为“鼓Drum”
• 安排生产计划时，首先根据优先级安排在约束 资源上的计划
• “鼓”反映了系统对约束资源的利用 • “鼓”的目标是有效产出最大
缓冲（Buffer, B）
• 分为时间缓冲、库存缓冲 • 保证瓶颈不会出现因缺料而停工 • 在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲，
保证瓶颈能力100%利用
原料 1
2
60
80
原料 4
80
5
D
75 时间 50
缓冲
3
70
8
95
7
120
需求: 每周50个
绳子（Rope, R）
TOC概述和管理理论体系(ppt 46页)
《约束理论TOC教程》 (99.01.04)第一篇 TOC概述1. TOC释义2. TOC的形成历史和发展现状3. 关于TOC的创立人和发展者：Goldratt4. Avraham .Goldratt研究机构第二篇 TOC的前身：最优生产技术1. OPT的主要概念1.1. 瓶颈（Bottlenecks）与非瓶颈 （Non －bottlenecks）资源1.2. 按物流对企业的分类2. OPT的九条原则2.1. 九条原则2.2. 实施OPT的要求及条件3. OPT的计划与控制──DBR系统3.1. OPT的计划与控制步骤3.2.“鼓”、“缓冲器”和“绳子”3.2.1.“鼓”3.2.2.“缓冲器”，又称“缓冲”3.2.3.“绳子”4. OPT软件系统4.1. OPT软件产品4.2. OPT软件的工作原理 第三篇 TOC理论体系1. TOC基本概念1.1. 企业目标和衡量标准1.2. 约束（Constraint）1.3. 产销率（Throughput）1.4. Jonah2. TOC五大核心步骤3. TOC的思维流程（Thinking Process,简称TP）3.1. 概述3.2. 关于TP的进一步理解3.3. 工具介绍3.3.1. 现实树3.3.2. 当前现实树（CRT）3.3.3. “消雾法”3.3.4. “未来现实树”3.3.5. 负效应枝条3.3.6. 必备树3.3.7. 转变树4. 小结：五大核心步骤与思维流程5. TOC在企业运营中的应用5.1. 链条分析5.2. TOC与企业决策5.3. 双赢（Win-Win）的解决方案5.4. TOC是求得持续改进的系统级方法 5.5. TOC的营销观念第四篇 TOC实施案例案例1: 福特汽车公司电器分部案例2: Bethlehem钢铁厂案例3: 英国的一家幼儿学校案例4: 南非的SilvaCel纸浆厂案例5: 民航公司的餐品供应第五篇 TOC有关资料1. 学习TOC理论的框架1.1. 引子1.2. 形成概念1.3. 技术方案1.4. 实施讲解1.5. 实施事项和战略2. 有关TOC的书籍第一篇 TOC概述1.TOC释义by AMT 王玉荣、孔祥云TOC是英文TheoryofConstraint的首字母缩写，中文译作"约束理论"。
约束理论TOC课件
Performance Metrics 績效指標
Theory Of Constraints 約束理論
Lean Diagnostic 精益診斷
Change M & Waste E 改變觀念&消除浪費
Lean Overview 精益概述
Lean Tools 精益工具
There are many tools and techniques in the Lean ‘tool box’, all suited to different applications and circumstances.在LEAN工具箱中有許多工具和技巧,t 緩沖器管理
3210
The pro the buffer governs what type of expediting we are required to do (nothing, plan to expedite, expedite)Buffer size is a trade-off between protection and lead time if buffer size is increased, protection increases, however so does manufacturing lead timeThe buffer can be properly sized by monitoring the “holes”“Holes” tell us where to make our next process improvement and where the constraint will move when the current constraint is elevated Becomes the principle shop floor control mechanism
Theory Of Constraints 約束理論
Lean Diagnostic 精益診斷
Change M & Waste E 改變觀念&消除浪費
Lean Overview 精益概述
Lean Tools 精益工具
There are many tools and techniques in the Lean ‘tool box’, all suited to different applications and circumstances.在LEAN工具箱中有許多工具和技巧,t 緩沖器管理
3210
The pro the buffer governs what type of expediting we are required to do (nothing, plan to expedite, expedite)Buffer size is a trade-off between protection and lead time if buffer size is increased, protection increases, however so does manufacturing lead timeThe buffer can be properly sized by monitoring the “holes”“Holes” tell us where to make our next process improvement and where the constraint will move when the current constraint is elevated Becomes the principle shop floor control mechanism
【精品课件】TOC约束理论
步骤一:找出约束条件 约束条件的三种类型 按类别可分为物理约束条件、市场约束条件、方针约束条件三种类型。
(1)物理约束条件是由装置、设备、 人力资源引起的。生产产品D的工 厂的约束条件就属于物理约束条 件。
(2)市场约束条件是因需求、客户 等市场因素产生的。最具代表性 的市场约束条件是:生产能力远远 大于市场需求。在这种情况下, 营 销策略的变化和细分市场是十分 必要的。
的能力。 这两个步骤比较容易混淆, 但步骤四提高“约束条件的能力”, 是以在步骤二中已经最优化的约束条件为基础的, 在
此基础上对现有约束条件的能力进行提升。因此, 在这一步骤中, 需要导入新的装置来提高约束条件的性能, 或者让非 约束条件来承担约束条件的一部分作业。
2.把不需要的东西扔出背包 再来看一下前面提到的《目标》中童子军列队行走的例子。现在, 让其他成员帮助贺比(约束条件)提东西, 替他分 担放在背包里的水、食物和工具等, 贺比的速度就会提高。这个例子就如步骤四所说的, 提高了约束条件的能力。
产、成本管理、战略、市场营销等一切企业活动, 都不过是为达到上述目标的手段而已。可是, 要实现上述目标, 到 底应该怎么做呢?这时, TOC就应运而生了。
艾利·高德拉特 艾利·高德拉特博士，是以色列物理学家、企业管理大师，“TOC制约法”的创造者。他的第一部作品《目标》大
胆借用小说的笔法，说明如何通过近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题，结果一炮走红。 高德拉特的4部管理著作: 《目标》：反映了一位科学家对管理问题的种种思考 《绝不是靠运气》：企业要解决的3个甚为重要的问题 《关键链》：苏格拉底式的探索问题，并提出挑战性的新理念 《仍然不足够》： “不足够”，是指什么呢？ 是指科技，尤其是信息技术
零件A 零件B
约束理论(TOC) ppt课件
终覆盖到企业管理的所有职能方面。
PPT课件
2
约束理论的概念和发展过程(续)
• Goldratt在1979年将OPT带到美国,成立了Creative Output公司
• 1984年， Goldratt和J. Cox合著的《目标》借助于小说的手 法，说明如何用近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题， 来解释TOC理论,但当时根本得不到出版商的认可。他们认 为"由物理学家写的企管小说，把科学方法应用到制造业上， 没有人会读这样一本书"。但Goldratt并不气馁，利用各种机 会推销自己的书。不久信件向雪片般飞来，一位制造业主在
• 目前理论界对OPT认识还不一致,存在着 各种看法,主要包括
– 把OPT当做一种新的计划思想
– 作为一种作业计划的仿真语言
– 作为生成MPS、物料和能力需求计划及详细 计划的一个软件包
– 作为一种处理数据精确度的一种尝试,以求 在数据精确度要求不高的情况下获得利润
PPT课件
22
OPT的九条原则(续)
相对困难
相对困难
典型行业
炼油厂、钢铁厂
造船厂
PPT课件
制锁厂、汽车制造厂 11
OPT的九条原则
OPT的基本思想具体体现在九条原则 上。OPT有关生产计划与控制的算法和软 件，就是按照这九条原则提出和开发的； 这些原则也可以独立于软件之外，直接用 于指导实际的生产管理活动。
PPT课件
12
OPT的九条原则(续)
– 瓶颈资源是动态转移的
•一个组织的瓶颈资源的数目一般小于5个
PPT课件
8
OPT的一些重要概念(续)
• 物流的平衡
–企业的生产过程可以看作是一个从原材料到成品的 高度相关的活动链
PPT课件
2
约束理论的概念和发展过程(续)
• Goldratt在1979年将OPT带到美国,成立了Creative Output公司
• 1984年， Goldratt和J. Cox合著的《目标》借助于小说的手 法，说明如何用近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题， 来解释TOC理论,但当时根本得不到出版商的认可。他们认 为"由物理学家写的企管小说，把科学方法应用到制造业上， 没有人会读这样一本书"。但Goldratt并不气馁，利用各种机 会推销自己的书。不久信件向雪片般飞来，一位制造业主在
• 目前理论界对OPT认识还不一致,存在着 各种看法,主要包括
– 把OPT当做一种新的计划思想
– 作为一种作业计划的仿真语言
– 作为生成MPS、物料和能力需求计划及详细 计划的一个软件包
– 作为一种处理数据精确度的一种尝试,以求 在数据精确度要求不高的情况下获得利润
PPT课件
22
OPT的九条原则(续)
相对困难
相对困难
典型行业
炼油厂、钢铁厂
造船厂
PPT课件
制锁厂、汽车制造厂 11
OPT的九条原则
OPT的基本思想具体体现在九条原则 上。OPT有关生产计划与控制的算法和软 件，就是按照这九条原则提出和开发的； 这些原则也可以独立于软件之外，直接用 于指导实际的生产管理活动。
PPT课件
12
OPT的九条原则(续)
– 瓶颈资源是动态转移的
•一个组织的瓶颈资源的数目一般小于5个
PPT课件
8
OPT的一些重要概念(续)
• 物流的平衡
–企业的生产过程可以看作是一个从原材料到成品的 高度相关的活动链
TOC约束理论-系统介绍(有实际案例)PPT幻灯片课件
The opportunities to make more money by increasing Throughput, on the other hand, are unlimited.
华南理工大学工商nstraints
Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal is to make (more) money. It describes three avenues to this goal:
In other words, as paraphrased in The Goal, the strength of any chain is dependant upon its weakest link.
华南理工大学工商管理学院
6
The Theory of Constraints
Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal is to make (more) money. It describes three avenues to this goal:
His books have sold over 3 million copies and have been translated into 23 languages.
华南理工大学工商管理学院
2
The Theory of Constraints
The Theory of Constraints (TOC) is an overall philosophy developed by Dr. Eliyahu M. Goldratt, usually applied to running and improving an organization.
华南理工大学工商nstraints
Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal is to make (more) money. It describes three avenues to this goal:
In other words, as paraphrased in The Goal, the strength of any chain is dependant upon its weakest link.
华南理工大学工商管理学院
6
The Theory of Constraints
Where manufacturing is concerned, TOC postulates that the goal is to make (more) money. It describes three avenues to this goal:
His books have sold over 3 million copies and have been translated into 23 languages.
华南理工大学工商管理学院
2
The Theory of Constraints
The Theory of Constraints (TOC) is an overall philosophy developed by Dr. Eliyahu M. Goldratt, usually applied to running and improving an organization.
TOC约束理论ppt课件
12
如何打破瓶颈？
采取不同的加工方法，避开瓶颈工序 寻求新工艺，跳过瓶颈工序
如果限制被打破，回到步骤一，对系统进行持续改善。
13
目标童子军给工厂的启示
14
目标童子军给 工厂的启示使用DBR改善 Nhomakorabea子军的速度
15
TOC的改善思路——DBR+BM
DBR—排计划 BM—执行计划 DBR+BM的使用前提是：瓶颈在企业内部。 神奇效果： 1，可以大幅度提升产能（有效产出）； 2，可以提升准交率DDP（实行后可以将准交率提 升到90%以上）
16
DBR+BM
DBR是TOC应用于制造工厂排程时的一个计划、排程与实施的方 法论，它恰当地抓住TOC排程的技巧，使之在工厂层面易于理解和执行。 BM(缓冲管理)是DBR的执行技术 。
D(drum)：鼓是指生产系统中的控制点。如果系统中存在瓶颈，那 么瓶颈就是最好的控制点。如果系统没有瓶颈，则选择次瓶颈资源。如 果一个系统既没有瓶颈，也不存在次瓶颈资源，那么控制点的位置可以 任意选择。但最好的位置是物流分叉点，即该处资源的产出流向好几个 下游作业。
19
BM缓冲管理
在TOC中，所有的缓冲化三段，如果是100，三等分，分为33、67、100。(此为 时间单位)。用它被侵蚀的状态来衡量缓冲状态，从而达到预警的效果，缓冲状 态是确定现场优先级的唯一依据。 缓冲可以分为：瓶颈缓冲、汇流缓冲、交期缓冲。
交期缓冲是承诺业务的时间时，一般在预计的完工时间后加一个缓冲，通常 为固定比例，一般其缓冲等于总生产时间的一半。即： 交期缓冲=总生产时间/2 缓冲状态=被消耗的订单时间/缓冲大小*100%
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衡量盈利的标准
约束理论
如何打破瓶颈？
采取不同的加工方法，避开瓶颈工序 寻求新工艺，跳过瓶颈工序
如果限制被打破，回到步骤一，对系统进行持续改善。
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目标童子军给工厂的启示
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目标童子军给 工厂的启示使用DBR改善 Nhomakorabea子军的速度
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TOC的改善思路——DBR+BM
DBR—排计划 BM—执行计划 DBR+BM的使用前提是：瓶颈在企业内部。 神奇效果： 1，可以大幅度提升产能（有效产出）； 2，可以提升准交率DDP（实行后可以将准交率提 升到90%以上）
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DBR+BM
DBR是TOC应用于制造工厂排程时的一个计划、排程与实施的方 法论，它恰当地抓住TOC排程的技巧，使之在工厂层面易于理解和执行。 BM(缓冲管理)是DBR的执行技术 。
D(drum)：鼓是指生产系统中的控制点。如果系统中存在瓶颈，那 么瓶颈就是最好的控制点。如果系统没有瓶颈，则选择次瓶颈资源。如 果一个系统既没有瓶颈，也不存在次瓶颈资源，那么控制点的位置可以 任意选择。但最好的位置是物流分叉点，即该处资源的产出流向好几个 下游作业。
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BM缓冲管理
在TOC中，所有的缓冲化三段，如果是100，三等分，分为33、67、100。(此为 时间单位)。用它被侵蚀的状态来衡量缓冲状态，从而达到预警的效果，缓冲状 态是确定现场优先级的唯一依据。 缓冲可以分为：瓶颈缓冲、汇流缓冲、交期缓冲。
交期缓冲是承诺业务的时间时，一般在预计的完工时间后加一个缓冲，通常 为固定比例，一般其缓冲等于总生产时间的一半。即： 交期缓冲=总生产时间/2 缓冲状态=被消耗的订单时间/缓冲大小*100%
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衡量盈利的标准
约束理论
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库存(I)
营运费用(OE)
制造周期
成本世界 vs 有效产出的世界
成本世界里降低运营费用是第一位的，增加有效产出也很重要， 但企业对市场的影响有限，库存成为灰色区域，需要一定的库存 保障销售，但太多的库存影响企业目标。
有效产出世界里，增加T是第一位的，max？降低库存次之，降低 OE放在最后，因为往往会影响产能。
系统在单位时间内所赚的钱
T and OE
库存（Inventory)
系统内当前占用的资金，包括： 原材料库存、在制品库存(WIP)、成品库存 扣除折旧后的固定资产（厂房、设备、土地等） 这里的库存部分是负债，而不是资产。 以上资源占用资金，产生机会成本和维持库存的费用
当前系统内占用的钱
营运费用（Operating Expenses）
过分的削减成本会直接或间接影响产能
一个全新的思维模式
约束理论 Theory of Constraints
什么是约束理论
营销 报价 采购 制造 包装 运输
企业的运作是一个相互 关联的资源链，比如 不能在采购原材料之 前开工制造，也不可 能在包装完成前交运。
什么是约束理论（续）
约束理论的核心观念是任何一个现实的系统至 少存在一个约束，比如制造资源
企业的财务指标—评价企业是否赚钱
净利润（Net Profit，简称NP） 投资收益率（Return on Investment，简称ROI）
-资产Assets 现金流量（Cash Flow，简称CF）
如何评价车间的目标？
—车间的作业指标
传统车间考核指标：劳动生产率，设备利用率… TOC提出：
企业的目标
企业的目标只有一个：
现在和将来都赚钱 To Make Money Now and in the Future
企业的目标（续）
有人会认为企业的目标应该是： 现在与将来都满足客户需求 提高员工满意率与安全感
企业的目标（续）
三者是相互关联的，选定一个，其它两个成为 其必要条件
企业现在将来都赚钱
简单而有效的常识管理
— 约束理论简介
企业面临的挑战
加入WTO后，市场竞争压力加剧 市场变化加快，要求企业内部快速调整 新产品推出速度加快，产品生命周期缩短 企业生产大量定制，多品种，少批量 客户不断要求降价，降低成本压力大 客户订单随时调整，插单频繁 企业各部门强调自己的重要性，投资不断加大 交货不及时，经常脱期 ……
生产车间的问题
多品种少批量的生产，混合排产难度大 无法如期交货，太多“救火式”加班 订单需要太多的跟催 生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行 库存不断增加，却常常缺关键物料 生产周期太长，提前期无限膨胀 生产部门往往成为市场表现不佳的替罪羊 ……
目标与现实
成本导向思维模式
下一步…
最终的结果是各道工序效应的累加，而且是负的效应 的累加
以一队行进中的队伍做比喻
出货
在制品库存
发料
流水线式生产方式
鼓手控制节奏
所有人同一速度节拍，但任何一人的意外均影响 全队的速度
由于最慢的人决定了全队的速度，将最前面的人和最 慢的人用绳子绑起来，控制总速度，为防止前面的人 跌倒而影响最慢的人，在他前面留一点空间。
提高客户满意率 提高员工满意率和安全感
所有的活动服从于目标
企业的运作是一个整体系统，部门的目标必须服从企业的整体目 标
在设定企业目标以后，应该对企业的一切活动和行为准则进行重 新审视，即重新评价这些活动或准则在多大程度上促进或者妨碍 了这一目标的实现
企业的所有活动都应该围绕企业的目标进行，与企业目标无关的 活动应尽量减少或禁止
TOC并不主张优先T，而是TQM；运用JIT决定库存。
生产企业的实际情况
骰子游戏
前后7道工序 平均产能3.5件/天（Max=6, Min=1） 7道工序一天内可以完成 每月（20天）产量多少？
游戏记录
（参见《目标》中的火柴棒游戏）
WCR1 WIP Ro Mo Ship
工作中心 库存 当日产能 真正产出 交货量
最慢的人成了实际上的鼓手
应用于生产制造企业
我们知道企业内肯定存在约束（瓶颈） 我们意识到应更多关注约束资源
TOC的五大核心步骤
一、识别(Identify)系统约束 二、开发(Exploit)系统约束 三、其它活动服从(Subordinate)开发约束的需要 四、提高(Elevate)约束产能，使其不再是约束 五、回到(Go Back)步骤一，不要让人的惰性称为系统约束
Day
WCR1
WCR2
WCR3
WCR4
WCR5
Total
WIP Ro Mo WIP Ro Mo WIP Ro Mo WIP Ro Mo WIP Ro Mo Ship WIP
D1
D2
D3
D4
D5 D6 D7 D8
游戏结果表明
实际交货量<<3.5*20 原因在于
统计波动
依存关系
造成大量时间在等料加工、等待设备
1. 有效产出（Throughput，T） 2. 库存（Inventory，I） 3. 营运费用（Operating Expenses，OE）
有效产出（Throughput）
通过实现产品销售来获取盈余的速率 只计算对系统的贡献增加，不包括原材料 T =（销售价格—总变动成本）/时间 没有实现销售的成品库存不是有效产出
对此别无选择，要么你管理约束，要么约束 “管理”你。不管约束是否被认知和管理，它 都将影响系统的产出。
传统管理的误区
企业中每一环节的改善都有助于系统的改善 整个系统的改善等于各环节改善之和 评价“环”的指标：环的粗细或重量 结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化
约束理论的观点
大多数环节的改善无助于整个系统的改善 系统的改善并不是各环节改善之和 系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节—约束 结论：从全局考虑，关注并改善约束资源
系统将库存转化为有效产出的所有费用 直接间接人力成本（操作时间、休息时间、生病、休
假等） 期间费用、管理费用、销售费用
将库存转化为有效产出所花费的钱
作业指标与财务指标的关系
企业目标:
现在和将来都能赚钱
财务目标: 净利润(NP) 投资收益率(R有效产出(T)