南航SOC正传

南航SOC正传

作者：程鸿

中国企业信息化具有推广价值的50个案例(22)

在美国，有一位名叫诺兰的管理信息系统专家，他曾经对200多家发展信息系统的企业进行过调查，之后，他提出了著名的“信息系统进化阶段模型”，即诺兰模型。诺兰认为，任何组织在实现以计算机为基础的信息化管理时，都不可能实现跳跃式发展，企业实现信息化必然要经过六个阶段：从初始、传播、控制、集成到成熟、应用。南方航空公司也正在经历这样的过程。

南方航空公司险些陷入信息化应用的“泥潭”。1997年，南方航空公司投资1.3亿元引进了运行控制系统（SOC），成为倍受民航系统瞩目的一件大事，然而随后的消息却并不令人乐观。南航的SOC项目从1996年1月宣布启动，但直到2002年7月才全面验收上线使用，这中间经历了6年时间。一些同行评论说，由于南方航空公司在管理体制方面的问题一直没有得到解决，致使引进的SOC根本无法全面推行，“SOC实际上经历了几年的搁浅”。

SOC在南航究竟处于怎样的位置？在推广应用方面，除了松散的经营模式带来的阻力外，还有其他的原因吗？南航花巨资引进的SOC真的搁浅过吗？

“洋指挥”身价过亿

随着飞机机队和地面飞行控制基地的不断增加，控制和管理的问题越来越明显。一段时期内，南航虽然拥有良好的客源，但利润却在不断下降，建立高效的飞行控制系统已势在必行。

20世纪90年代初的南方航空公司是真正的“天之骄子”，当时中国的地面交通非常落后，航空公司的经营处于供不应求的黄金时期。为了配合这种旺盛的市场需求，在那段时期里，南航大批引进客机，形成中国数量最多的波音机群和空中客车A320机群，同时为了对越来越多的航线和不断庞大的飞行机队进行有效管理，南航开始在国内到处建飞行控制基地。

几年过去了，随着飞机和基地的增加，控制和管理的问题也越来越明显，虽然客源一直很好，但利润却在不断下降。这种状况使南航决策层意识到，盲目的扩展和应急式的管理模式，并不是一种最佳的控制安全、提高效益的方法，业务的需求和传递必须建立在一个统一的管理平台之上，建立一套飞行控制系统（SOC）的想法就是在这种情况下形成的。

决策层虽然确定了一个大的思路，但对于SOC到底应该包含哪些内容，在技术上要做些什么工作大家心里都没有谱。1997年南航总公司对南航计算中心的领导班子进行了一次大的调整，重新组建的领导集体有两个领军人物，一位是主任张建民，另一位是副主任陈广明。

张建民就任南航计算中心主任后，要做的第一件事就是实施开发一套已经立项的、能够使南航的飞行指挥上一个台阶的运行控制系统（SOC）。在张建民看来，当时无论是飞行指挥经验还是信息技术手段，南航都与国际先进的航空公司有着较大的差距，要使南航成长为世界一流的航空集团，就必须学习和吸收国外大型航空公司的经验。

SOC项目的开发最终选择与美国航空公司（America Airlines）联合开发的方式。从1997年10月开始，南航专门为SOC引进项目投资1.3亿元，并成立了SOC项目组，先后派出13名技术人员前往美国，带着南航各业务部门提出的需求，对引进的SOC系统进行修改。1999年2月，南航派往美国的技术人员全部回国，系统进入了试运行阶段。

橘生淮北

随“橘生淮北则为枳”，这句话的含意是指，某种事物在不同的环境下会产生完全不同的结果。南航的SOC项目实际上从1996年1月就宣布启动了，但是直到2002年7月才全面验收上线使用，这中间经历了6年时间。对于SOC建设周期较长的问题，民航系统内部有一些说法: 由于该公司的管理体制问题一直没有得到解决，致使引进的SOC根本无法在南航内部全面推行，“SOC在南航实际上是搁浅了”。

“的确，南航的SOC从1996年就宣布启动，但由于当时国内的飞行控制规则与国外有很大差异，因此在1996年1月～1997年7月这一年多时间里, 计算中心的技术人员一直在国内做工程调研、写差异，而系统开发完成应该是在1999年2月。从系统试运行到2002年7

月全面上线用了近3年时间。”南航SOC项目组负责人于贵桃女士，是南航第一代信息系统专家，在谈及SOC的研发历史时她说：“外面为什么会有那么多传闻呢？我觉得主要是因为SOC系统要实现集中统一控制，但南航长期以来都是采取分散经营模式的，南航在全国有十个分公司，全部都拥有自己的人事权和经营体系，想在短期内实现集中管理谈何容易。”

陈广明副主任曾指出，SOC包含五大业务系统：飞行计划、动态控制、飞行跟踪、机组管理、配载平衡等系统。该项目在规划期被分为四个实施阶段：签派、机组排班、动态控制、飞行计划及配载平衡。1999年5月18日，先期投入的“签派系统”上线运行，南航开发人员没有对这个系统做过多的客户化工作，因为中国民航在签派业务上一直遵循国际标准，所以在技术上没有遇到什么障碍，“然而新的签派系统牵涉到权的重新分配，‘签派系统’要求将签派权集中到总公司，这是SOC遇到的第一个阻力。”

SOC项目的第二个阻力来自“机组排班系统”。南航的机组排班包括飞行员排班和乘务员排班两部分，而实际上在第二阶段实施过程中，“机组排班系统”真正的阻力来自飞行员排班。“机组排班系统”是南航SOC项目中投入最大的一个系统，然而正是这个系统成了导致SOC迟迟不能推进的一个主要瓶颈。

于贵桃回忆：“当时在美国做项目时，我们认为应该依照欧美的方式对机组排班进行管理，但是在实际运行时却发现，我们当时的设想并不适合国内航空公司的需求。因为在国外，飞行机组人员都是自费在专业飞行学校接受训练，航空公司只负责招聘使用，而国内的机组人员培训，都是由各航空公司组织进行，造成飞行员的业务水平参差不齐，因此在排班过程中，机组人员如何搭配使用，对于飞行安全就变得致关重要，无形中增加了排班的复杂性。”

但实际上，“机组排班系统”遇到的标准问题，只不过是一个可以被拿到桌面上来说的理由，而利益方面的因素才是该系统迟迟不能运行的真正原因。”所幸的是南航公司领导层强大的决心和技术人员的努力，特别是南航绝大多数空勤人员的理解与支持，才使得SOC最终不至搁浅。

SOC坐地巡天

SOC这位能力超群的指挥官，可以日指挥250架飞机、1200个航班，其强大的飞行跟踪功能和地空通信手段，彻底改善了过去飞机起飞后只能通过空中管制部门与公司联系，一切指令、信息都要靠空管部门中转的状况，实现了飞机从计划到降落的全程监控。

“在整个项目完工之后，南航SOC中心将集成功能强大的计算机系统、地空通信系统、ACARS系统、国际气象情报系统、航行情报系统、导航数据库和应急指挥中心，可以将另外九个分布各地的地区基地统一起来进行集约式运行控制。我确信，通过SOC对公司每天的飞行进行集约有效的管理，假以时日，此项目可为南航节省大笔成本。”这是南航的一位重要的领导，在展望SOC即将发挥的作用时说过的话。

在SOC项目启动之际，南航的领导就对它寄予了极大的希望。今年7月，南航这位用1.3亿元请来的，修改补充历时近6年的“飞行指挥官”终于上岗了。中国民航总局（CAAC）在广州对其进行了验收鉴定，局长杨元元对这个系统给予了高度评价，他说，南航开发的SOC是目前国内民航最先进的运行控制系统，该系统的运行对民航信息化建设起到了示范和辐射作用。

于贵桃女士从实施者的角度对SOC各模块进行评价时说: “在整个SOC系统五大业务系统中，如果按规模、难度和投资额来比较，‘机组管理系统’不仅投入费用最高，而且实施规模也最大，依次应该是飞行计划、配载平衡、动态控制、飞行跟踪。但是从几年的应用情况来看，实际上飞行计划和动态跟踪系统的效果最为明显。”自1999年5月至2002年5月，SOC共实施航班调整1623班，产生效益3146万元，利用飞行计划系统节油和其他方式节油，折合人民币3453万元。

营造品牌的空间

2002年5月，中国民航信息中心（简称中航信）组织召开了一次应用推广交流会，内容一是推介中航信的电子客票系统，二是请深圳航空公司介绍其新的电子客票系统的使用情况。