集团公司加强财务集中管控方案设计

企业财务集中管理模式研究【摘要】财务集中管理是集团企业财务管理的方向，电网企业理应运用这一先进的管理模式改善自身管理水平、提高资源配置能力。文章着重分析了财务集中管理的内涵及电网企业实施财务集中管理的必要性，并在此基础上根据电网企业实际设计了会计集中核算和资金集中支付的实施方案。

【关键词】财务集中管理；财务组织改革；会计集中核算；资金集中支付南方电网已经提出中长期发展战略，财务子战略作为一个重要组成部分，其得到有效执行的重大意义不言而喻。笔者认为，要想实现财务战略提出的目标，就必须不断吸收和利用优秀的财务管理理论成果，用以优化管理流程、提高管理效率、改善管理水平。英国石油、中国移动等大企业集团的实践证明财务集中管理是一种先进的财务管理模式，有助于加强集团对下属单位的管控程度，提高集团的资源配置能力和价值创造能力。通过实施财务集中管理，促进企业向“经营型、控制型、集约化、信息化”转变，已经成为集团财务管理的趋势。

一、财务集中管理的必要性

集团企业的特点是跨地域、分子公司众多、组织层次复杂、管理链条长，集团本部与各分子公司的关系表现为委托代理。如果分子公司的独立性较强，具有独立核算的权利，那么就极易产生分子公司为了实现自身利益最大化而损害集团整体利益的问题。

财务集中管理能够依靠先进的网络信息技术和统一的财务软件收集整个企业集团内的业务信息，实现信息和资源在企业集团内的共享，使得集团本部和各分公司能够以更快的速度发现业务实施中存在的问题和风险并能够及时予以解决，更快地发现并弥补管理中的漏洞，而传统的分散式财务管理模式却不能弥

补自身内含的种种弊端。

（一）分散式财务管理导致信息不对称与会计信息失真

按照委托代理理论，委托人为了防止代理人作出偏离委托人利益的行为通常都会对代理人进行监督，通过与代理人签订绩效合约来引导代理人朝着有利于委托人的方向开展管理，而对这份绩效合约的监督就是对代理人经营成果的绩效考核。在业绩考核约束下，代理人仍然存在寻求自身利益最大化的激励，如果经营业绩信息生成被代理人掌握，那么代理人的行为选择就倾向于操纵业绩信息来规避委托人的监督。在现实经济生活中，反映代理人经营状况和经营成果的信息一般以财务报表的形式呈现，因此，代理人为了规避监督，实现自身利益最大化，就会操纵会计信息，调节会计数据，从而造成会计信息失真。

对电网企业而言，省公司与各分公司形成委托代理关系，两者的目标往往不一致，分公司经常从有利于实现自身利益的立场出发作出行为选择。省公司与分公司之间存在博弈关系，特别是在省公司加强对分公司的经营业绩考核和预算执行情况考核力度的背景下，分公司与省公司间的博弈就会更加明显。

作为代理人的分公司是以实现自身利益最大化为目标的。在分散式财务管理模式下，省公司监督分公司以集团利益最大化为目标的手段仅限于要求分公司提供财务报表等财务信息结果数据，而无法监控财务信息的生成过程。具体来讲，分公司首先会尽一切努力完成省公司下达的经营目标，以满足考核需要，但是在完成考核指标过程中，经营状况和完成考核指标不理想的分公司会采取措施，利用其掌握的完整的财务核算权利，通过调整财务数据来完成省公司下达的任务，从而造成会计信息失真；已经完成本年考核指标的分公司，为实现自身利益最大化的可持续性，会对财务信息资源进行相关的储备，以保证在下一年度为完成考核留有足够的财务操作空间，常用的储备方式如压单、低报收入、高

报成本等，这些操作都会造成会计信息失真，为省公司正确决策和确定发展目标造成不利影响。

（二）分散式财务管理导致会计核算效率低下、财务管理功能薄弱

在分散式财务管理模式下，各分公司财务组织机构的设立可谓“麻雀虽小、五脏俱全”，各分公司无论财务人员多少，都履行会计核算、资金管理、财务分析、预算管理、内部控制等全套职责，但是财务人员的大部分精力都放在日常核算处理上，用于关注中长期财务规划、分析业务结构变化、提出资源配置调整建议、加强内部控制、预测并防范潜在财务风险等关系本单位发展可持续性的重大事项的时间很难保证。其造成的后果是，集团内部存在若干条性质相同的“会计信息生产线”，生产的产品类似，但是没有实现规模化生产，生产效率低下且产品质量参差不齐，进行产品质量改进的投入更加不足。分公司财务部门什么都做一下，但是可能什么都做不好。同时，省公司对分公司财务工作的要求虽然比较高，但是省公司为分公司提供的业务指导及管理支撑相对不足。例如省公司囿于人员精力，无法及时回复分公司业务上遇到的诸多问题，多数意义重大、层次较高的财务管理办法、管理要求都是由分公司财务自行制定而不是以省公司名义制定、推行，权威性不够。

（三）分散式财务管理导致会计信息不可比

在分散式财务管理模式下，各分公司都享有独立核算的权利，核算过程大多是百花齐放，各行其是，核算合理合规性、准确性的把握很大程度上依赖于各分公司财务部门的水平。集团的整体核算制度虽然统一，但是由于各分公司会计人员的专业胜任能力良莠不齐，对会计准则、操作细则的理解不一，容易造成不同会计人员对相同业务采用不同方法处理的问题。

传统的分散式财务管理模式已经不能适应企业集团对下属单位进行有效控制

的需要，网络技术的发展使得以财务信息集中、财务人员集中、资金支付集中为特征的信息化财务集中管理成为可能。

广东电网公司作为一家管理基础良好、信息化程度较高的大企业集团，完全具备实施财务集中管理的条件，理应顺应财务集中的管理趋势，积极运用优秀的财务理论成果改善公司绩效、提升公司价值。

二、财务集中管理方案设计

（一）财务集中流程总体设计

财务集中流程总体设计原则为：改革集团财务组织结构，在省公司成立财务共享中心，保留市公司财务部，但调整其职能，取消其独立核算权利；审批权限不变，不改变各级公司业务决策权；分散报账，集中核算，深入各级公司业务前端采集报账信息，由省公司财务共享中心统一进行核算处理；加强风险控制，会计核算与预算控制、合同控制相结合；集中资金收付，强化资金管理，减少资金沉淀，尽量降低集团融资成本，提高集团资金使用效率；提高标准化与自动化，建立系统固化流程，统一报账模板，设置业务与财务的映射关系，实现相同业务批处理，提高核算效率；对分公司进行分账套核算，能够根据业务、财务管理的需要高效地编制各种财务统计报表及管理会计报告，从而实现信息共享。

财务集中管理后，集团会计和财务管理架构变化见图1。

财务集中的具体实施模式见图2。

（二）财务组织改革方案设计

财务组织改革的目的在于将集团内各分公司日常财务作业中重复性、标准化的工作集中起来，在集团本部成立专门的机构全面接手这类业务，发挥专门机构高效统一管理的优势，实现会计信息的规模化生产及流程的专业化重组。