市场营销战略规划与经营战略规划.pptx
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市场营销市场营销战略ppt课件
三、确定投资组合
确定投资组合即对企业的业务（或产品）组合进行分析和 做出规划，确定哪些业务（或产品）能使企业扬长避短，发挥 优势，有效地利用市场机会。
▪ 首先，要识别企业的主要业务，即把企业的所有业务分解成 若干个“战略业务单位”，一个战略单位可能是企业的一个或 几个部门，也可能是某一部门的某个产品线或某种产品。
2.确定企业任务应遵循的原则。
（1）企业任务应该以市场为导向。 （2）企业任务应该切实可行。 （3）企业任务应该具有激励性。
确定企业任务需要组织制定任务报告书，任务报告书 是为了使管理者、职员，以及在多数情况下使顾客和其它 公众能产生一种共同的使命感。
二、确定企业目标
1.企业目标的性质
（1）企业目标是企业任务引发的，它是实现企业任务的要 求和衡量企业任务完成情况的标准。
企业在市场上的竞争地位，以及企业可能采取的竞争策 略，往往要受到企业所在行业竞争结构的影响，影响行业 竞争结构的基本要素(如图所示)。
议价能力 供货厂商潜在Leabharlann 争对手 行业内部竞争议价能力
顾客
竞争压力
替代产品
(2)顾客的议价能力
行业顾客可能是行业产品的消费者或者用户，也可能 是商业买主。顾客的议价能力主要表现在能否促使卖方降 低价格，提高产品质量或者提供更好的服务。
2.分析市场机会
营销人员在仔细研究市场变化的时候，往往会发现市场 机会。但这些机会并非都能成为本企业的发展良机。那么， 哪些机会是可供企业利用的呢？这就需要营销人员对所发展 的市场机会进行分析评价。分析时主要应把握以下三点：
（1）市场机会与本企业目标统一性分析 （2）市场机会同公司能力统一性分析。 （3）企业能否获得最大的“差别利益”。
市场营销战略规划课件PPT课件( 29页)
高 临界点 低
横向：相对市场占有率，表示企业的竞争实力大小。
相对市场占有率=
业务单位的市场占有率
同行业最大竞争对手的市场占有率
>1.0 高 =1.0 临界点 <1.0 低
波士顿(BCG)矩阵
（1）明星类：具有良好的发展前景，企业须投入大量投资， 以支持其快速发展，未来的金牛业务。
（2）金牛类：企业的主要利润来源，不需大量资源投入， 为其他业务单位的发展提供财力支持，企业应大量培植金 牛类业务，尽量延长其生命期。
• 企业战略包括：企业宗旨（使命）、企业目标、业 务组合、发展战略等主要内容。
–规定企业宗旨或使命：明确企业的事业性质，明确企业 的活动领域，决定企业的发展总方向。
–确定企业目标：指未来一定时期内企业所要达到的一系 列具体目标的总和。
–事业或业务组合：其实质是一个各事业单位资源配置问 题。
–发展战略：密集化发展战略;一体化发展战略和多元化发 展战略。
有多少种营销书籍，就有多少营销战略的定义。专门从 事战略研究的诺顿·佩利认为：营销战略计划是一个创 立并维持组织与其外部不断变化的市场机会相适应的管 理过程。它有赖于制定，1）一个任务或战略方向，2） 阶段性目标，3）增长战略，4）由不同市场和商品构成 的企业经营组合。
营销战略与企业战略的关系
第二讲 市场营销战略规划
湖南大学公司管理学院 李平
E-mail:lpl518@
2.1 企业营销战略计划
战略计划是在组织目标、能力同组织不断变化 的营销环境保持一种战略适应性的过程。
CASE:列维·施特劳斯牛仔裤
长期计划与战略计划的区别
• 长期计划是对过去或现在计划简单的延伸；而战略管理着 眼于未来。
市场营销战略规划课件(PPT48页)
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Wednesday, May 26, 2021May 21Wednesday, May 26, 20215/26/2021
低
低
销售增长 特点 率
高
资金不足，中等利润和
负债率
低
利润率高、负债率低，
资金有富余
高
利润率低、负债率高、
资金不足
低
利润率低、负债率高
战略类型 发展性战略 维持性战略 选择性战略 撤退战略
28
7·2·2多因素业务经营组合矩阵
多因素业务经营组合矩阵是波士顿组合矩阵的基础上发展的,是对波士顿组 合单因素的修正和补充。
战略是与战术或策略相对应的一个概念。
5
7·1·2 制定营销战略的决策依据（1）
企业在市场和本行业中地位
企业的地位：领先者、挑战者、追随者、补缺者 此外： 企业进入市场的难易度 竞争对手的状况 企业产品的替代状况 目标市场的顾客信任度 供应商的合作程度
6
7·1·2 制定营销战略的决策依据（2）
制订市场营销 计划与政策
•制订市场营 销组合：产品
价格 渠道 促销
执行与控制 市场营销组合
实施战略规划 检查成效 补充与调整
继续战略划制 订过程
结果
•消费者的满足 •企业盈利 •加强企业形象 •满意的市场份‘ 额 •生存与发展
12
7·1·3营销战略过程·营销战略计划过
程
规定企业的任务 确定企业的目标 制定企业的业务投资组合计划 制定企业的新业务计划
第章市场营销战略规划ppt课件
玛丽化妆品 公司 美国电话电 报公司 埃克森公司
迪斯尼公司
生产女士化 妆品
生产电话设 备
出售石油和 天然气
提供娱乐场 所
创造魅力和 美丽 提供信息沟 通工具 提供能源
组织娱乐休 闲活动
经营范围的表述
公司名称 制笔公司
Hale Waihona Puke 不适宜的表述 合适的表述提供信息传递 提供信息记录 服务（太宽） 手段
电影公司
制作影片（太 提供影视娱乐
第二节 公司战略计划
•企业战略计划是一个动态过程，主要包括以下步骤： 1. 定义企业的使命 2. 设定企业的目标 3. 规划企业业务组合
(1) 确定哪些业务是公司的主要业务——战略业务单位
(2) 对战略业务单位的评估
4. 确立新业务发展策略
使命
目标
业务经营 组合计划
图4 战略计划过程
新业务 计划
案例：百事可乐公司的使命报告书
百事可乐公司的使命是提高我们 股东投资的价值。我们将通过扩大销售、 控制成本和合理投资来实现这一目标。 我们相信，我们在商业上取得成功的条 件是：对消费者和用户提供高质量的产 品和价值；提供安全、卫生、经济以及 环保的产品；在坚持公正和诚实的同时 为我们的投资者提供公平的回报。
一、定义企业的使命
（一）确定使命的意义 企业使命，反映着企业的目的、特征和性质。明确企业使 命就是要明确阐明本企业的业务性质是什么，是为哪一类 的消费者服务的，并以企业使命报告书形式表达出来。 明确企业的性质和社会责任 明确发展方向和奋斗目标 明确价值观、培育企业文化、凝聚人心、增强激励。 明确经营范围、业务领域和经营政策 端正经营态度，防止经营危机 充分展示企业，提高企业的亲和力和知名度、美誉度
市场营销战略规划--第三章-战略规划与市场营销管理过程PPT课件
些商业行为只是为了提供运营商业所需的基本资金 ，一般称 这种商业 行为为非 赢利性的 ，如各种 基金会， 以及红十 字会等。 一般认为 ，商业源 于原始社 会以物易 物的交换 行为，它 的本质是 交换，而 且是
基于人们对价值的认识的等价交换。
编辑本段释义
商业有广义与狭义之分。广义的商业是指所有 以营利为 目的的事 业；而狭 义的商业 是指专门 从事商品 交换活动 的营利性 事业。商 业保险 商业保险又称金融保险，是相对于社会保险而言 的。商业 保险
制定战略 外部环境 因素
制定战略 组织、资 源、文化、 管理
制定战略
任务 目标
战略
政策
实施战略
规划 预算
程序 执行
评价与控制
业绩
反馈系统
企业战略管理模式
一、基本概念
(一)企业战略
企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计 的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、 长远性和根本性的问题。
(二)战略规划:
2、建立基础不同：社会保险建立在劳动关系基 础上，只 要形成了 劳动关系 ，用人单 位就必须 为职工办 理社
会保险；商业保险自愿投保，以合同契约形式确立 双方权利 义务关系 。
3、管理体制不同：社会保险由政府职能部门管 理；商业 保险由企 业性质的 保险公司 经营管理 。
4、对象不同：参加社会保
险的对象是劳动者，其范围由法律规定，受资格条 件的限制 ；商业保 险的对象 是自然人 ，投保人 一般不受 限制，只 要自愿投 保并愿意 履行合同 条款即可 。
参考书目
1、胡建绩,《企业经营战略》,复旦大学出版社 ,1995。 2、朱明侠,《竞争性营销战略》,对外经济贸易 大学出版社,2002。 3、王玉,《公司发展战略和管理》,立信会计出 版社,1996。 4、约翰• A •奎尔奇,《营销管理与战略案例》( 中译本),东北财经大学出版社,2000。
企业战略规划与市场营销管理幻灯片PPT
4 2 4 5 4 3 3 2 3 5 3 4
加权值 0.8 1.0 0.6 0.3 0.6 0.15 0.1 0.15
Σ3.7 0.4 0.3 0.4 0.5 0.2 0.15 0.15 0.1 0.45 0.25 0.3 0.2
Σ3.4
强
中
弱
·保持优势
大
·以最快的可行度发 展
·集中努力保持力量
企业战略的特征 全局性、长远性、抗争性、纲领性。
物流企业战略：寻求物流的可持续开展，就物流企 业开展目标以及到达目标的途径与手段而制定的 长远性、全局性的规划与谋略。
物流企业战略的特点 全局性、长期性、预见性、系统性、国际性、网络
性、效劳性
2001年中远提出从“全球航运承运人〞向 “全球物流经营人〞转变，这意味着中远 将不再局限于传统的“港到港〞运输效劳， 而是要帮助货主设计物流运输的解决方案， 提供“门到门〞的效劳，想尽一切方法， 为货主节约物流运输本钱，使之在剧烈的 市场竞争中具有优势。
MSi =Qi /∑Qi RMSi = MSi / MS m
BCG-－波士顿矩
阵
高
明星类
问号类
市
场
增
长
率
金牛类
瘦狗类
低
高
相对市场占有率
低
BCG分析模型
20
%
Build
市 场 增 长 率 （ ）
0
10
Stars ★ Question marks ?
4
1
5
3 2
6
7
Cash cow Dogs
8
Hold/ 10x 1.0x 0.1x Harve
·有限发展和缩减 ·寻找风险小的发 展方法，否则尽量 减少投资，合理经 营
加权值 0.8 1.0 0.6 0.3 0.6 0.15 0.1 0.15
Σ3.7 0.4 0.3 0.4 0.5 0.2 0.15 0.15 0.1 0.45 0.25 0.3 0.2
Σ3.4
强
中
弱
·保持优势
大
·以最快的可行度发 展
·集中努力保持力量
企业战略的特征 全局性、长远性、抗争性、纲领性。
物流企业战略：寻求物流的可持续开展，就物流企 业开展目标以及到达目标的途径与手段而制定的 长远性、全局性的规划与谋略。
物流企业战略的特点 全局性、长期性、预见性、系统性、国际性、网络
性、效劳性
2001年中远提出从“全球航运承运人〞向 “全球物流经营人〞转变，这意味着中远 将不再局限于传统的“港到港〞运输效劳， 而是要帮助货主设计物流运输的解决方案， 提供“门到门〞的效劳，想尽一切方法， 为货主节约物流运输本钱，使之在剧烈的 市场竞争中具有优势。
MSi =Qi /∑Qi RMSi = MSi / MS m
BCG-－波士顿矩
阵
高
明星类
问号类
市
场
增
长
率
金牛类
瘦狗类
低
高
相对市场占有率
低
BCG分析模型
20
%
Build
市 场 增 长 率 （ ）
0
10
Stars ★ Question marks ?
4
1
5
3 2
6
7
Cash cow Dogs
8
Hold/ 10x 1.0x 0.1x Harve
·有限发展和缩减 ·寻找风险小的发 展方法，否则尽量 减少投资，合理经 营
市场营销学--第五讲-战略规划与市场营销管理过程ppt课件
集中战略
❖ 集中战略：对选定的细分市场进行专业化服务的战 略
❖ 集中战略的优势来源于集约资源聚焦于选定的细分 市场，从而可以利用有限的资源为有限的顾客提供 更为满意的服务，建立顾客忠诚
❖ 在选定的细分市场中，集中战略既可以通过低成本， 也可能通过专业化的差距，或者在两者结合的方法 来获取竞争优势
集中战略的问题
●特征: 1、超价值性。 2、独特性。 3、延展性。
战略联盟
定义：两个或两个以上的企业为了实现特定战略目标， 通过一定的形式而建立的互惠互利的网络式利益共同体。 形式：
1、相互持股/合资经营。 2、R&D联盟。 3、合作生产联盟。 4、市场营销联盟。
第三节 规划经营战略
●一、经营战略 ●二、规划经营战略的过程
利润
成本
其他企业
利润
成本
成本领先者
增加产 量
销售 增长
顾客价值 增加
成本 降低
价格降低
成本领先战略的注意事项
1. 成本领先者提供的产品和服务必须是标准的， 至少不应当被客户看作是低档次的
2. 技术的变化可能会使成本领先者赖以形成竞争 优势的经验曲线效应化为乌有（彩电、手机）
3. 成本领先战略在全球市场供应时可能会受到来 自其他国家低劳动力成本和汇率变动的影响
T － Threats
❖ 竞争对手进入本地市场 － 竞争 ❖ 价格战 － 竞争 ❖ 竞争对手研发出创性的产品或服务 － 竞争 ❖ 竞争对手拥有更好的分销渠道 － 竞争 ❖ 政府对你的产品或服务开始征税 － 宏观
注意
❖ SWOT分析法具有很强的主观性，因此不要过多的依 赖它
❖ 不同的人会得出不同的SWOT结论
企业使命说明书
市场营销战略规划培训教程.pptx
1．明确利用机会所需的能力结构（找每种 能力的具体因素，并判断其相对重要性 ）
2．分析现有能力的实际情况 3．进行评价和制订措施 （绩效/重要性矩阵）
四、战略目标选择 注重：目标体系的层次化
目标之间的一致性 五、战略思想选择（波特《竞争战略》）
成本领先 差别化或别具一格 重点集中或聚焦 六、形成经营战略计划
明星类：高市场增长率,高相对市场占有率，增长型 单位，需要大量现金。
问题类：高市场增长率,低相对市场占有率，处在战 略业务单位初期,需要大量现金。
狗类：低市场增长率,低相对市场占有率,赢利少,亏 损多。
战略策略
适合
发展增大
问题类、明星类
保持
现金牛类、大现金牛类
收割
弱现金牛类、问题类 、狗类
放弃
问题类、狗类
第三章 市场营销战略规划
主要内容：通过本章的学习，对企业的 内外环境进行有效地把握，在纷繁多变 的环境中发现机会，避开威胁，从而为 企业的成功开辟道路制定。
【教学重点】了解战略的含义，企业战 略的含义、特点、作用，掌握企业战略 的应用条件和总体战略的规划方法。
第一节 企业战略与战略规划
一、战略
战略是指对于一个组织的带全局性的或决 定性的谋划。
通用电气公司法（多因素投资组合矩阵 GE
Approach）
强
中
弱
5.00
市 场
高
3.67
吸 引
中
力 低 2.33
1.00 5.00 3.67 2.33 1.00
竞 争 能力
说明：1.将各因素得分值进行加权平均， 得行业吸引、竞争能力总分.
2.圆圈表各战略业务单位
3.圆圈大小表示各个单位所在行业(市场 )的大小
2．分析现有能力的实际情况 3．进行评价和制订措施 （绩效/重要性矩阵）
四、战略目标选择 注重：目标体系的层次化
目标之间的一致性 五、战略思想选择（波特《竞争战略》）
成本领先 差别化或别具一格 重点集中或聚焦 六、形成经营战略计划
明星类：高市场增长率,高相对市场占有率，增长型 单位，需要大量现金。
问题类：高市场增长率,低相对市场占有率，处在战 略业务单位初期,需要大量现金。
狗类：低市场增长率,低相对市场占有率,赢利少,亏 损多。
战略策略
适合
发展增大
问题类、明星类
保持
现金牛类、大现金牛类
收割
弱现金牛类、问题类 、狗类
放弃
问题类、狗类
第三章 市场营销战略规划
主要内容：通过本章的学习，对企业的 内外环境进行有效地把握，在纷繁多变 的环境中发现机会，避开威胁，从而为 企业的成功开辟道路制定。
【教学重点】了解战略的含义，企业战 略的含义、特点、作用，掌握企业战略 的应用条件和总体战略的规划方法。
第一节 企业战略与战略规划
一、战略
战略是指对于一个组织的带全局性的或决 定性的谋划。
通用电气公司法（多因素投资组合矩阵 GE
Approach）
强
中
弱
5.00
市 场
高
3.67
吸 引
中
力 低 2.33
1.00 5.00 3.67 2.33 1.00
竞 争 能力
说明：1.将各因素得分值进行加权平均， 得行业吸引、竞争能力总分.
2.圆圈表各战略业务单位
3.圆圈大小表示各个单位所在行业(市场 )的大小
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内容
干什么
为谁服务
何时满足其需求
何处满足其需求
为什么这么干
如何满足其需求
提供给市场的产品(数量、质量)；节约能 源状况；节省资源状况；保护环境目 标；利税目标
第2章 市场营销战略规划
• 第一节 总体战略规划 • 第二节 经营战略规划 • 第三节 市场营销管理过程 • 本章案例 • 本章小结 • 复习思考题
第一节 总体战略规划
• 一、营销战略 • 二、战略规划 • 三、企业总体战略规划
一、营销战略
• 战略，即实现目标的途径。菲利普·科特勒指 出：“当一个组织搞清楚其目的和目标时， 它就知道今后要往何处去。问题是如何通过 最好的路线达到那里。公司需要有一个达到 其目标的全盘的、总的计划，这就叫战略”。
(二)外部环境分析 企业外部环境的分析见表2-3
类别 宏观环境 微观环境
内容
政治、法律、经济、社会、科技、自然、心理，如：人口老龄化状 况、流动人口、工资调整、价格改革、科技成果转换、新经济政策 实施等
特定区域、目标市场、行业、企业、市场结构、供求变化、需求动 态、竞争态势
市场机会 环境威胁
环境机会、公司机会、表面机会、潜在机会、行业市场机会、边缘 市场机会、目前市场机会、未来市场机会、全面市场机会、局部市 场机会
类别
项目
人力状况
物力状况 物力状况 财力状况
高层领导
各组织机构负责人及员工的情况 人才的来源、使用、培训和需求
原材料调配 设备的能力 企业所在地的状况 资金来源及运用自有资金的状况 资金借贷情况 资金状况与同业比较
内容
经营思想；决策管理能力；个人素 质；领导成员之间的关系
向心力；忠诚性；责任感 人员结构；富余人员能力；现有人 员专长 采购；库存；供应单位 使用；更新 供电；供水；交通；三废处理；公 共福利
竞争对手的挑战、竞争对手的新产品上市等
企业市场机会分析见表2-4。
表2-4 企业市场机会分析
评价项目
项目加权值(1) 该机会分值(2)
得分(1)×(2)
潜在顾客群体大小 机会发展潜力 市场需求潜量 形成产品难度 现有渠道运用程度 潜在竞争程度 公司销售潜量 销售成本和费用大小 预期获利能力
• (三)企业绩效分析
• 2. 制定企业目标的原则 • (1) 层次性。 • (2) 协调性。 • (3) 可行性。 • (4) 激励性。 • (5) 定量化。
表2-5 企业营销目标、任务分析
类别 营销方向、任务(5W1H)
What Who When Where Why How
营销目标
贡献目标
营销目标
市场目标 竞争目标 发展目标
(二)总体战略中规划投资组合的BCG法
• 1. 计算各业务市场增长率和企业的相对市场占 有率
• 用公式表示为：
•
G Q1 Q0 100% Q0
• 式中：G—— 行业的销售增长率；Q1—— 本 期全行业的销售额；Q0—— 基期全行业的销 售额。
2. 划分业务区域，并对企业业务进行分类
市
场 增 长 率市 场 增 长 率
• 营销战略是企业为了在动态市场的激烈竞争 中求得生存和发展，对市场营销活动制定较 长时期的全局性的行动方案。营销战略是在 对内部条件和外部环境分析研究的基础上制 定的。其目的是使企业站在战略的角度，开 阔视野，抓住市场机会，避免出现营销近视， 以适应不断变化的市场营销环境。
二、战略规划
• 战略规划是企业为实现自己的任务和目 标所制定的长期性、全局性、方向性的 规划；它是企业的最高管理层通过规划 企业的基本任务、目标及业务(或产品)组 合，使企业的资源和能力同不断变化着 的市场营销环境之间保持和加强的一种 战略适应性的过程。战略规划覆盖企业 经营活动的各个方面(生产、营销、财务 和人事等)，市场营销在企业战略规划中 起着日益重要的作用。
• 分析企业现有业务的经营绩效以及环境 变化对企业现有业务经营绩效的影响， 以及时调整业务方向。
二、企业的使命和目标分析
• (一)企业的使命 • (1) 企业的历史和文化。 • (2) 环境要素。 • (3) 企业的资源和能力优势。 • (4) 企业的社会责任。
(二)企业的目标 1. 企业目标的构成 (1) 贡献目标。 (2) 市场目标。 (3) 竞争目标。 (4) 利润目标。 (5) 发展目标
明星
((Ssttaart))
问题 (problem)
现金牛
瘦狗
(cash cow) (dog)
企业相对市场占有率
企业相对市场占有率
• 3. 制定业务调整战略 • 企业的业务调整战略主要有以下几种: • 1) 发展型全面投资战略 • 2) 维持型市场拓展战略 • 3) 选择型发展战略 • 4) 淘汰型控制战略
营销战略规划同企业战略规划之间具 备了越来越多的相同之处。两者间的
构成关系如图所示。
法律因素
政治因素
组织整体目标
常规因素
组织 机构
企业战略
组织 资源
市场目标
经济因素
市场营销战略 与组织
技术因素
社会因素
三、企业总体战略规划
• (一)战略业务单位的确定
• 企业的战略业务单位(Strategic Business Unit，SBU)是指企业在经济社会中所承担的 不同分工单位，可以是产品类，也可以是行业 内的经营活动范围。每一个战略业务单位必须 是有明确的任务、有专人负责、掌握一定资源、 有竞争者、能创造一定利润的，独立于其他业 务单位的一项业务或几项相关业务的组合。
• (三)规划成长战略 • 1. 专业化发展战略 • 1) 市场渗透战略 • 2) 市场开发战略 • 3) 产品开发战略 • 2. 一体化发展战略 • 3. 多角化发展战略
第二节 经营战略规划
• 一、战略环境与条件分析 • 二、企业的使命和目标分析 • 三、竞争战略分析
一、战略环境与条件分析• (一)企业资源与能力状况分析• 企业资源状况分析见表2-1。
企业经营状况分析见表2-2。
表2-2 企业经营状况分析
类别
内容
市场状况 产品状况 利润状况 竞争状况(与竞争对手的比较)
增值情况；缝隙市场的容量
各类产品的优、劣势、功能、质量；各 类产品的销售额及增长情况；各类产品 的价格及渠道状况
各类产品的毛利、毛利率；各类产品的 净利润及其增长
营销特点；市场规模；营销战略；市场 份额；销售额