招聘面试的大误区及避免方法
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知的事实一致
谎言：
很难一针见血
明显在举止上 或言语上迟疑
倾向于夸大自 我（我是最好 的之一）
语言流畅，但 象背书
非言语的表现行为？
通过面部表情，姿 势，手势表现出来 的和言语行为一致 或不一致的信息
有效的 可疑的
非言语行为表现的重要线索
眼神 身体姿势 手势 面部表情
罗马不是一天建成的
哪些不算是行为表现？
过去的行为能预见将来 行为是一个人过去曾做过、说过的事实 例子？
好处？
只选和工作有关的信息
评估所有与工作有关需具备的技能 容易作出雇佣决定
候选人之间信息一致，平等
同职位的候选人被问相同、类似的问题以避免“闲 聊”，更易确定谁最适合此工作
高信度，高效度
信息准确，容易作出有效的雇佣决定
更好的归类存档
？ ？ ？ ？
哼！
称赞
重新导入正轨
事先建立的 良好关系
维护自尊
心领神会
事后建立的 良好关系
意识到你的非语言性暗示
好处？ ？ ？？ ？？？
当你：
赞许候选人提供了 你需要的信息
暗示候选人离题了 或不同意他的想法
你的思想无法集中
提示：
不要让候选人看到你 的笔记
放松 身体稍向前倾 好的眼神接触 适当的微笑 适当的点头表示赞许
做笔记时的注意事项
在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论
倾听时全神贯注
倾听是进行有效面试的根基！
打断谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言性信号 只看细节、事实，忽
招聘如何给公司带来竞争优势
提高成本效率(Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人选 通过提供现实的工作预览来降低流失率 帮助公司创建一只文化上
更加多样化的队伍
招聘规划流程
步骤 1：识别工作空缺
不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
步骤 4：通知目标整体
步骤 2：确定如何弥补空缺 应急
第一次就选对人才的原因？
提高生产力
减少培训成本
经理的时间更好的利用 与其招一只火鸡
降低流失率
再去教它爬树，
？ ？
为什么不直接 招一只松鼠呢？
收集集中的，与工作相关的信息 做完整的有关行为表现的记录 做客观的，准确的评估
非常有价值，相对准确的面试
PART ONE：
行为表现和面试相接合
什么是行为？
围度：
自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力
职位: 技术人员
围度
1 2 3 4 5
职位: 部门秘书
围度
1 2 3 4 5
职位: 人力资源部经理
围度
1 2 3 4 5
职位: 研究开发人员
围度
1 2 3 4 5
PART THREE
准备面试的步骤（结构化面试计划）
成本领先：一个公司提供与其竞争者相同的服务或产品， 但以一种较低的价格生产它们。通过这样做，该组织就为 它的资本和人力资源的投资赢得了一种较好的回报。
产品特色：当公司生产一种受买主偏爱的产品或服务时， 产品特色就产生了。
人：全球性的挑战
在这个不断变化着的，高科技驱使下的 商业环境下，发掘和留住人才将成为竞 争的战场。正如体育团体积极网络最佳 队员一样，未来的商业组织也将为获得 最佳人才而展开激烈竞争。成功的商家 将是那些善于吸引，发展和保留具有必 要技能，眼光和经验的人才并以此推进 全球业务的公司。
引自DAVE ULRICH：《人力资源冠军》
你怎样挑工作？
1 2 3 4 5 ？ ？？ ？？？
提高竞争优势的人力资源管理实践
就业安全感
招聘时的挑选
高工资
绩效奖金
股票期权
信息分享
参与授权
团队及工作再设计
培训和技能开发
交叉使用和交叉培训
内部晋升
长期策略
绩效考核
公司统一的理念
？？？？？？？？？？？？？？？？？？
专业的面试技巧
问能获得行为表现的问题 做完整的关于行为表现的记录 倾听时全神贯注 掌握面试速度 维护候选人的自尊 意识到你的
非语言性暗示
问能获得行为表现的问题
再次重申：
行为性问题着眼于事实而非虚构 行为性问题帮助收集过去的工作表现
行为表现问题的种类
引导 探寻 总结 直截了当 理论性的
其他方面，最后以问其他附加问题结束 问尽量多的问题以收集证据 如有必要，试图要其他证明人的姓名及电话 感谢证明人 提供帮助
谈到以往工作是， 多问当时的意愿， 而非只问技能
行为表现面试 问“引导性”问题 适当“探寻” 总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息
结束面试
允许候选人有足够的 时间问问题
提供给候选人关于职 业的基本描述
说明下一步的程序和 大概时间
感谢候选人 完成笔记
PART FOUR
有效的面试技巧
取证的准备工作
重新回顾简历及其它背景资料 收集初试及行为表现面试的信息 回顾取证计划表 挑选相关问题（如工作背景问题，
培训问题等） 对选出的问题量体裁衣，尽量获
得完整的“图象”
进行取证
表明自己的身份 表明取证的目的及采取的方式 解释你将做记录，但将严格保密只作参考 从和候选人的关系问起，然后是工作历史及
招聘 核心
临时/租用/承包
步骤 3：辨认目标整体
内部外部
步骤 5：会见候选人
内部招聘计划
电脑化的职工技能记录系统 (skill inventory)
主管推荐(recommendation)
工作张榜(job posting)
职业生涯开发系统(career development system)
操作性测验
对给定的刺激进行行为 方面的反应，如图片投 射测验
将被试置于某种情 境下观察被试的行 为，对其胜任特征 作出判断，如无领 导讨论，文件筐， 演讲，商业游戏
结构化面试
Reference Check 取证
取证的目的 查询候选人的工作历史 查询候选人过去的工作 行为表现 收集额外的信息以备日 后联系 收集信息以补充或证实 候选人提供的信息反馈
记（强调记笔记的目的） 解释面试时间长度，
程序及要谈的问题
结构化面试
遵循定好的面试计划 系统化地探寻问题的答案
修改，重述，跳过，发展
直接在面试计划上记笔记 自然的口吻问问题 收集准确的行为表现的例子
结构化面试
准备性面试
只集中问和工作最 有关的教育和经验
“指导”候选人阐 述和工作最相关的 教育情况
泛泛的描述：在XXX情 况下你通常会怎么做？
模糊的判断：我确实 很擅长解决问题
关于将来的设想：总 有一天我会回到学校 里去
考试啦！！！
哪些是行为表现的例子？？？
PART TWO：
面试的目标和围度
职位：销售代表
目标：
部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准
员工内部招聘的优缺点？
缺点？
优点？
外部招聘方法
报纸 招聘会 ？？？ ？？？ ？？？ ？？？ ？？？
员工外部招聘的优缺点？
缺点？
优点？
招聘：HR vs 一线经理
HR
一线经理
规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程
辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 参与向候选人传达信息
为经理们建立必要的技能
把哪些信息给予候选人 怎样提供信息 描述公司在干什么 提供现实的工作 提供有关事实及数字 预览
描述公司的历史 描述空缺的职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会 鼓励求职者提问题
选才如何给公司带来竞争优势
提高生产率 减少培训成本
西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航 线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通 过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率 和顾客服务的更高水平。” 在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿 美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。 从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”， 以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。
面试准备
寒暄并开始面试
结构化面试
结束面试
面试准备
至少15分钟的准备时间（准备什么？）
浏览候选人的简历（浏览什么？） 熟悉围度，要问的问题（STAR）和评估
的尺度 确保私密性，减少干扰
（怎样做？）
寒暄并开始面试
目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 我要做：
介绍自己，握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔
新世纪的竞争
★无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟
★范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深
★更复杂/大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责
任 ★不学习难以生存
不掌握新知识的人将成为文盲
竞争优势的定义
为了成功，一个组织必须获得和维持某种对其竞争者的优 势，也就是说，一个公司必须形成一种竞争优势或相对于 其竞争对手的优越市场位置。
GOOD？POOR？
请描述一个你过去处 理的很困难的事情
结果是什么？
比如说？
那么你说的是？
告诉我你最近觉得无 可做的时候
你上次和客户意见相 悖时是怎样做的？
你喜欢一直很忙，是 吗？
你认为团队精神是怎 么样的？
？
？
做完整的关于行为表现的记录
我们的记忆力不足以让我们 记住所有候选人的所有信息！
略整个全景 “处理”信息不当
倾听陷井
倾听技巧
注意非语言信号 给人足够的时间思考
鼓励性
积极探寻有用信息
聚焦于得到的信息而非评估
掌握面试速度
当候选人：
您的高见？
谈得太多？
过于犹豫不决？
不专注与行为表现的事例？
想不出关于过去的例子？
维护候选人的自尊
好处？
？ ？ ？
太棒了！
若做不好， 潜在的威胁
达成共识把候选人推荐给最后的
做决定者
3, panel interview 小组面试
一组经理同时面试
节省时间
候选人有压力
小组讨论共同做决定
不容易错过话题
求职申请表
你的高见？
面试技巧内容介绍
行为表现和面试相接合 面试的目标和维度 准备面试的步骤（结构化面试计划） 有效的面试技巧 怎样做可靠的总结评估
关键时抬一抬眉毛 允许停顿 适当的手势
PART FIVE
怎样做可靠的总结评估
组织整理你的笔记
确定你将衡量哪些围度
总结候选人在每个围度 的长短处
打分
评估程序
评估中的陷井
像我
晕轮效应 相比错误
使用不相关的信息 忽视相关信息
首因/近因效应 盲点
心理测评
反应性测验
情境模拟
从给定的选项中选择， 如卡特尔16PF
人才的选,育,留,用 ---专业的招聘及选才技巧
课程内容
▪ 招聘如何给企业带来竞争优势 招聘流程图 招聘渠道分析内部招聘及外部招聘 招聘成本预算及分析 招聘中HR与部门经理的具体分工 招聘中常见误区及避免方法 选才如何给公司带来竞争优势 面试过程中HR和部门经理的分工 面试的三种类型介绍 面试流程及每个流程的注意事项 半结构化面试主要技巧及实践 面试过程中常见10大误区及避免方法 心理测评 取证
雇佣中的的误区
• 定式（刻板印象） • 相信介绍信（人） • 非结构性面谈 • 忽视情绪智能 • “真空”里的答案 • 寻找“超人” • 反应性方法 • 授权失误
选才所包括的内容
求职申请表 结构化面试 心理测试 取证
面试的种类
面试种类
长处
短处
1, sequential interview 顺序性面试
组织冰山
表面形式（公开的） 目标，技术，结构
财政资源，技巧与能力
内在形式（隐蔽的） 态度，交往模式 群体作用 个性，冲突
选才：HR vs 一线经理
HR
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当培训及
咨询
一线经理
确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定
准确的笔记有助于候选人间的比较
行为！行为！！行为！！！
行为？行为？？行为？？？
基于行为表现上的结构化面试
容易使用（经过实践） 更加精确 候选者评价更好 有效减低流失率 有效增加绩效和创造力
STAR方法
情景
目标
结果
行动
“事实”？“谎言”？
事实：
用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已
职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去
高一级的人再面试以确定“通过”省或时“间回绝”
一些好的候选人
高级经理面试确定通过或回绝
2, serializeΒιβλιοθήκη Baidu interview 系列化面试
HR根据特定的规定筛选
容易覆盖不同的方面 贵且花费时间
由部门经理或HR再面试
不易有偏见
容易拖延
每个面试者填写书面报告
谎言：
很难一针见血
明显在举止上 或言语上迟疑
倾向于夸大自 我（我是最好 的之一）
语言流畅，但 象背书
非言语的表现行为？
通过面部表情，姿 势，手势表现出来 的和言语行为一致 或不一致的信息
有效的 可疑的
非言语行为表现的重要线索
眼神 身体姿势 手势 面部表情
罗马不是一天建成的
哪些不算是行为表现？
过去的行为能预见将来 行为是一个人过去曾做过、说过的事实 例子？
好处？
只选和工作有关的信息
评估所有与工作有关需具备的技能 容易作出雇佣决定
候选人之间信息一致，平等
同职位的候选人被问相同、类似的问题以避免“闲 聊”，更易确定谁最适合此工作
高信度，高效度
信息准确，容易作出有效的雇佣决定
更好的归类存档
？ ？ ？ ？
哼！
称赞
重新导入正轨
事先建立的 良好关系
维护自尊
心领神会
事后建立的 良好关系
意识到你的非语言性暗示
好处？ ？ ？？ ？？？
当你：
赞许候选人提供了 你需要的信息
暗示候选人离题了 或不同意他的想法
你的思想无法集中
提示：
不要让候选人看到你 的笔记
放松 身体稍向前倾 好的眼神接触 适当的微笑 适当的点头表示赞许
做笔记时的注意事项
在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论
倾听时全神贯注
倾听是进行有效面试的根基！
打断谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言性信号 只看细节、事实，忽
招聘如何给公司带来竞争优势
提高成本效率(Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人选 通过提供现实的工作预览来降低流失率 帮助公司创建一只文化上
更加多样化的队伍
招聘规划流程
步骤 1：识别工作空缺
不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
步骤 4：通知目标整体
步骤 2：确定如何弥补空缺 应急
第一次就选对人才的原因？
提高生产力
减少培训成本
经理的时间更好的利用 与其招一只火鸡
降低流失率
再去教它爬树，
？ ？
为什么不直接 招一只松鼠呢？
收集集中的，与工作相关的信息 做完整的有关行为表现的记录 做客观的，准确的评估
非常有价值，相对准确的面试
PART ONE：
行为表现和面试相接合
什么是行为？
围度：
自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力
职位: 技术人员
围度
1 2 3 4 5
职位: 部门秘书
围度
1 2 3 4 5
职位: 人力资源部经理
围度
1 2 3 4 5
职位: 研究开发人员
围度
1 2 3 4 5
PART THREE
准备面试的步骤（结构化面试计划）
成本领先：一个公司提供与其竞争者相同的服务或产品， 但以一种较低的价格生产它们。通过这样做，该组织就为 它的资本和人力资源的投资赢得了一种较好的回报。
产品特色：当公司生产一种受买主偏爱的产品或服务时， 产品特色就产生了。
人：全球性的挑战
在这个不断变化着的，高科技驱使下的 商业环境下，发掘和留住人才将成为竞 争的战场。正如体育团体积极网络最佳 队员一样，未来的商业组织也将为获得 最佳人才而展开激烈竞争。成功的商家 将是那些善于吸引，发展和保留具有必 要技能，眼光和经验的人才并以此推进 全球业务的公司。
引自DAVE ULRICH：《人力资源冠军》
你怎样挑工作？
1 2 3 4 5 ？ ？？ ？？？
提高竞争优势的人力资源管理实践
就业安全感
招聘时的挑选
高工资
绩效奖金
股票期权
信息分享
参与授权
团队及工作再设计
培训和技能开发
交叉使用和交叉培训
内部晋升
长期策略
绩效考核
公司统一的理念
？？？？？？？？？？？？？？？？？？
专业的面试技巧
问能获得行为表现的问题 做完整的关于行为表现的记录 倾听时全神贯注 掌握面试速度 维护候选人的自尊 意识到你的
非语言性暗示
问能获得行为表现的问题
再次重申：
行为性问题着眼于事实而非虚构 行为性问题帮助收集过去的工作表现
行为表现问题的种类
引导 探寻 总结 直截了当 理论性的
其他方面，最后以问其他附加问题结束 问尽量多的问题以收集证据 如有必要，试图要其他证明人的姓名及电话 感谢证明人 提供帮助
谈到以往工作是， 多问当时的意愿， 而非只问技能
行为表现面试 问“引导性”问题 适当“探寻” 总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息
结束面试
允许候选人有足够的 时间问问题
提供给候选人关于职 业的基本描述
说明下一步的程序和 大概时间
感谢候选人 完成笔记
PART FOUR
有效的面试技巧
取证的准备工作
重新回顾简历及其它背景资料 收集初试及行为表现面试的信息 回顾取证计划表 挑选相关问题（如工作背景问题，
培训问题等） 对选出的问题量体裁衣，尽量获
得完整的“图象”
进行取证
表明自己的身份 表明取证的目的及采取的方式 解释你将做记录，但将严格保密只作参考 从和候选人的关系问起，然后是工作历史及
招聘 核心
临时/租用/承包
步骤 3：辨认目标整体
内部外部
步骤 5：会见候选人
内部招聘计划
电脑化的职工技能记录系统 (skill inventory)
主管推荐(recommendation)
工作张榜(job posting)
职业生涯开发系统(career development system)
操作性测验
对给定的刺激进行行为 方面的反应，如图片投 射测验
将被试置于某种情 境下观察被试的行 为，对其胜任特征 作出判断，如无领 导讨论，文件筐， 演讲，商业游戏
结构化面试
Reference Check 取证
取证的目的 查询候选人的工作历史 查询候选人过去的工作 行为表现 收集额外的信息以备日 后联系 收集信息以补充或证实 候选人提供的信息反馈
记（强调记笔记的目的） 解释面试时间长度，
程序及要谈的问题
结构化面试
遵循定好的面试计划 系统化地探寻问题的答案
修改，重述，跳过，发展
直接在面试计划上记笔记 自然的口吻问问题 收集准确的行为表现的例子
结构化面试
准备性面试
只集中问和工作最 有关的教育和经验
“指导”候选人阐 述和工作最相关的 教育情况
泛泛的描述：在XXX情 况下你通常会怎么做？
模糊的判断：我确实 很擅长解决问题
关于将来的设想：总 有一天我会回到学校 里去
考试啦！！！
哪些是行为表现的例子？？？
PART TWO：
面试的目标和围度
职位：销售代表
目标：
部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准
员工内部招聘的优缺点？
缺点？
优点？
外部招聘方法
报纸 招聘会 ？？？ ？？？ ？？？ ？？？ ？？？
员工外部招聘的优缺点？
缺点？
优点？
招聘：HR vs 一线经理
HR
一线经理
规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程
辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 参与向候选人传达信息
为经理们建立必要的技能
把哪些信息给予候选人 怎样提供信息 描述公司在干什么 提供现实的工作 提供有关事实及数字 预览
描述公司的历史 描述空缺的职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会 鼓励求职者提问题
选才如何给公司带来竞争优势
提高生产率 减少培训成本
西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航 线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通 过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率 和顾客服务的更高水平。” 在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿 美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。 从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”， 以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。
面试准备
寒暄并开始面试
结构化面试
结束面试
面试准备
至少15分钟的准备时间（准备什么？）
浏览候选人的简历（浏览什么？） 熟悉围度，要问的问题（STAR）和评估
的尺度 确保私密性，减少干扰
（怎样做？）
寒暄并开始面试
目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 我要做：
介绍自己，握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔
新世纪的竞争
★无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟
★范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深
★更复杂/大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责
任 ★不学习难以生存
不掌握新知识的人将成为文盲
竞争优势的定义
为了成功，一个组织必须获得和维持某种对其竞争者的优 势，也就是说，一个公司必须形成一种竞争优势或相对于 其竞争对手的优越市场位置。
GOOD？POOR？
请描述一个你过去处 理的很困难的事情
结果是什么？
比如说？
那么你说的是？
告诉我你最近觉得无 可做的时候
你上次和客户意见相 悖时是怎样做的？
你喜欢一直很忙，是 吗？
你认为团队精神是怎 么样的？
？
？
做完整的关于行为表现的记录
我们的记忆力不足以让我们 记住所有候选人的所有信息！
略整个全景 “处理”信息不当
倾听陷井
倾听技巧
注意非语言信号 给人足够的时间思考
鼓励性
积极探寻有用信息
聚焦于得到的信息而非评估
掌握面试速度
当候选人：
您的高见？
谈得太多？
过于犹豫不决？
不专注与行为表现的事例？
想不出关于过去的例子？
维护候选人的自尊
好处？
？ ？ ？
太棒了！
若做不好， 潜在的威胁
达成共识把候选人推荐给最后的
做决定者
3, panel interview 小组面试
一组经理同时面试
节省时间
候选人有压力
小组讨论共同做决定
不容易错过话题
求职申请表
你的高见？
面试技巧内容介绍
行为表现和面试相接合 面试的目标和维度 准备面试的步骤（结构化面试计划） 有效的面试技巧 怎样做可靠的总结评估
关键时抬一抬眉毛 允许停顿 适当的手势
PART FIVE
怎样做可靠的总结评估
组织整理你的笔记
确定你将衡量哪些围度
总结候选人在每个围度 的长短处
打分
评估程序
评估中的陷井
像我
晕轮效应 相比错误
使用不相关的信息 忽视相关信息
首因/近因效应 盲点
心理测评
反应性测验
情境模拟
从给定的选项中选择， 如卡特尔16PF
人才的选,育,留,用 ---专业的招聘及选才技巧
课程内容
▪ 招聘如何给企业带来竞争优势 招聘流程图 招聘渠道分析内部招聘及外部招聘 招聘成本预算及分析 招聘中HR与部门经理的具体分工 招聘中常见误区及避免方法 选才如何给公司带来竞争优势 面试过程中HR和部门经理的分工 面试的三种类型介绍 面试流程及每个流程的注意事项 半结构化面试主要技巧及实践 面试过程中常见10大误区及避免方法 心理测评 取证
雇佣中的的误区
• 定式（刻板印象） • 相信介绍信（人） • 非结构性面谈 • 忽视情绪智能 • “真空”里的答案 • 寻找“超人” • 反应性方法 • 授权失误
选才所包括的内容
求职申请表 结构化面试 心理测试 取证
面试的种类
面试种类
长处
短处
1, sequential interview 顺序性面试
组织冰山
表面形式（公开的） 目标，技术，结构
财政资源，技巧与能力
内在形式（隐蔽的） 态度，交往模式 群体作用 个性，冲突
选才：HR vs 一线经理
HR
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给经理以适当培训及
咨询
一线经理
确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定
准确的笔记有助于候选人间的比较
行为！行为！！行为！！！
行为？行为？？行为？？？
基于行为表现上的结构化面试
容易使用（经过实践） 更加精确 候选者评价更好 有效减低流失率 有效增加绩效和创造力
STAR方法
情景
目标
结果
行动
“事实”？“谎言”？
事实：
用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已
职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去
高一级的人再面试以确定“通过”省或时“间回绝”
一些好的候选人
高级经理面试确定通过或回绝
2, serializeΒιβλιοθήκη Baidu interview 系列化面试
HR根据特定的规定筛选
容易覆盖不同的方面 贵且花费时间
由部门经理或HR再面试
不易有偏见
容易拖延
每个面试者填写书面报告