【胜任力词典】Lominger67项核心能力详解

白睿：个体干预——胜任力词典Lominger67项核心能力详解
N
petency待加强具备优点过当使用
1Action Oriented
以行动为导向
•在机会面前行动迟缓
•可能太中规中矩，力求完美或厌恶
风险
•可能办事拖拉
•可能不会制定挑战性很高的目标
•可能对采取行动缺乏信心
•可能虽然知道该做什么，但迟疑不
决
•可能缺少激励；对工作感到厌倦或
精疲力竭
•喜欢努力工作
•以行动为导向，对认为具有挑
战性的事情干劲十足
•即使计划很少，也不惧怕采取
行动
•抓住的机会比别人多
•可能是个工作狂
•可能还未进行充分分析就急于制
定解决办法
•可能缺乏战略眼光
•可能为了尽快完成工作而管理过
多过细
•可能因为漠不关心、疏忽大意而
导致个人和家庭的问题
•可能轻视重要但缺乏挑战性的职
责和任务
•可能忽略个人生活，劳累过度
*2Dealing with
Ambiguity
处理不明朗局面•可能对变化或不确定性感到不安
•可能处理不好复杂问题，不能拿出
明确的解决方案或处理结果
•可能比其他人更喜欢掌握更多资料，
并对不确定的事情加以组织。

•喜欢一成不变、确定无疑的事物
•在不明朗的局面下效率和生产力较
低
•欲速不达
•可能有希望结束一切的强烈愿望
•可能喜欢反复地以同样的方式做事
•能有效地处理变化
•能灵活转变做事方式
•即使不了解全部情况，也能下决心
采取行动
•当事情悬而未决时，不会因此坐立
不安
•不会因为事情没有全部解决而驻足
不前
•能从容地处理风险和不确定事物
•可能没有充足的数据就得出结论
•可能用不存在的事情填补空白
•可能因工作不够明确而让人感到
灰心
•可能低估按部就班解决问题的价
值
•可能摒弃先例和历史
•可能因追求新奇和冒险而不采用
业经证实的解决方案，导致错误
发生。

•可能使事情复杂化
3Approachability 亲和力•与人疏远，不容易接近
•与人第一次接触时会觉得不自在
•可能会害羞、冷漠或寡言少语
•不太表露自己，很难让人看见自
己真实的一面
•不会主动营造亲善友好的关系，
可能抱着一种“随它去”的态度
•可能不善于聆听，或表现得很漠
然
•可能没领会一般人能够辨认出来
的社交暗示
•可能容易紧张
•不能顺利地与人交流
•别人容易接近和交谈
•会努力让别人觉得轻松自
在
•热情、愉快和亲切
•能敏锐地察觉别人渴望与
人交往的焦虑心情，并耐
心地对待他们
•建立起非常融洽的关系
•是一个很好的听众
•比别人更早知道情况，及
时获得一些非正式的不完
整信息，从而作出适当反
应
•可能开会时花过多时间协调关
系
•可能会被误认为随和或容易受
他人影响
•可能太想讨他人喜欢
•可能回避必要的负面的或不愉
快的交易
•可能设法掩饰真正的问题
4Boss
Relationships
与上司的关系•与上司相处不好
•上司在场时可能会觉得不自在
•可能不会坦然地接受上司的教导
和指示
•对上司的权威处理不当
•因为和上司的关系不好而在工作
中无法出成果
•能够响应上司，与上司相处得很
好
•愿意为好上司更努力地工作
•乐于向上司学习，认为上司是好
教练，而且也提供了自由空间
•喜欢向工作上的前辈学习
•乐于接受挑战和发展自己
•谦恭受教
•可能过分依赖上司与高层人士
的建议和忠告
•可能关闭其它反馈和学习渠道
•可能选择错误的上司作为榜样
N
petency待加强具备优点过当使用
B u siness Ac um en 商业头脑•不理解企业的运作方式
•知识不够丰富，跟不上当前及未
来对所在企业和组织有影响的政
策、实践、趋势、技术和信息
•不知道战略和战术如何在市场中
发挥作用
•可能只是一个非常专注的职能专
家或技术专家
•可能仅擅长某一方面的战术
•对一般业务缺乏兴趣或经验
•理解企业的运作方式
•知识丰富，了解当前及未
来可能对所在企业和组织
有影响的政策、实践、趋
势、技术和信息
•了解竞争
•知道战略和战术在市场中
发挥作用的方式
•可能过度发展或依赖行业及商
业知识与技能，忽视个人、人
际交流、管理和领导能力
C areer A m bition 职业抱负•不清楚自己的职业目标
•可能感到厌倦，或选错了职业或
公司
•可能不想为取得进步而做出牺牲
•不懂得职业发展之路以及别人是
如何取得进步的
•不善于自我营销，不知道该如何
引人注意
•羞于提出职业上的愿望和需要
•沉湎于现有的职业安乐窝，不愿
意再冒职业风险
•知道自己的职业目标是什
么，并且积极地为实现这
个目标而努力
•非常清楚自己的职业是怎
么一回事
•让事物随着自己的意愿走
•不会坐等伯乐来发现自己
•可能做出不明智的职业选择
•可能只选择能够应付自如的工
作
•可能给人过分野心勃勃的印象
•可能对手头工作不够重视
•可能无法坦然地接受有关职业
的建议
•可能不信任他人为他/她做出的
职业决定
N
petency待加强具备优点过当使用
7C aring About Direct R e p ort s
关心下属•对下属的个人需求不是很关心
•可能太忙碌以致对下属所知不多
•可能认为工作与个人生活是两回事
•可能比大部分的人更为工作导向
•可能对下属严格而没人情味
•可能缺乏聆听技巧，且也没兴趣知
道别人的希望与问题
•有兴趣了解下属的工作和非工
作生活
•询问下属个人的各项计划,问
题与希望
•了解下属的问题与疑虑
•愿意听下属诉说个人问题
•体察下属的工作负荷,对他们
额外付出的努力表示欣赏
•可能对下属无法坚持立场
•可能给他们太多空间找借口
•可能无法要求他们超越自己的能
力范围好好表现
•可能对他们的生活介入太深
•可能无法对下属的表现及潜力做
客观的裁定
•当下属可能在努力时，不知道何
时该停止表示关心
8C om f ort
Around H igher
M anagement
与上级相处轻松
自如•在较高层上司面前缺乏自信
•可能显得神经紧绷，无法全力表现
•被主管问问题时，可能会失去冷静
或显得慌乱
•不知道如何影响较高层主管，或使
他们印象深刻
•可能不了解顶级上司的期望是什么
•说或做些与现场状况不合的事情
•在高级管理人员面前能轻松应
付
•在高级管理人员面前不会过度
紧张不安
•理解高级管理人员思考和工作
的方式
•能够和他们有共同的想法并回
应他们的要求来确定做事的最
佳方式
•能够巧妙地提出一些可能被认
为正确而积极的方案
•可能过分注重向上经营
•可能被认为政治化与野心勃勃
•可能花太多时间在亲近较高层主
管、复述他们的立场、并高估了
这层关系的意义与利益
•职业生涯可能过度依赖长官的拥
护
•可能太随意使用机密资料
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petency待加强具备优点过当使用
9C ommand Sk ill s 发号施令的技能•较喜欢服从命令
•可能尽量避免冲突与危机，不愿意
激烈抗争，且无法采取坚定的立场
•可能选择让步与保持沉默
•太在乎别人会怎么说或怎么想
•可能太忧虑是否受欢迎、作法对不
对，或无法忍受批评
•可能畏惧冲突或缺乏坚忍精神
•在压力之下可能无法保持冷静
•可能缺乏紧迫感
•喜欢领导别人
•如有必要，会采取不被大家接
受的立场
•虽然鼓励直率激烈的争论，但
也会果断地结束争论并继续前
进
•危急时刻是大家找出方向的依
靠
•昂首面对逆境
•将艰巨的挑战作为对自己的激
励
•可能没有团队协作精神
•可能无法容忍其他人做事的方式
•可能选择强势领导的方式，即使
其他较以团队为基础的策略一样
可以运作得很好，甚至更好
•可能不会培养其他的领导者
•可能引起争议遭到他人否定
1 0C om p a ss ion
富有同情心
•可能比大多数人都缺乏爱心或同情
心
•从不过问私人问题；即使被告知也
反应冷淡
•成果是最重要的事，其它的事只会
妨碍成果
•认为私人生活与事业应该分清楚
•可能在工作时不适当地引用别人的
困境当做话题
•不喜欢和生活紧张、痛苦的人在一
起
•可能不知道如何表示同情心、及如
何和有困难的人相处
•对于别人的缺陷与问题，可能比大
部分的人缺乏同情心
•真心地关心别人
•关心别人在工作和生活中遇到
的问题
•随时准备帮助别人
•同情别人的不幸
•真挚地表现出与别人同喜同悲
•可能为了和谐而掩饰矛盾
•面对装病来逃避工作的人时，态
度可能不够坚定，且可能做太多
的让步
•可能因为与下属过于亲近，无法
对他们客观评价，使其能够多次
逃脱处罚
•可能因与人交往过从甚密而产生
麻烦
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petency待加强具备优点过当使用
11C om p o s ure
镇静沉着•在压力与焦虑下，变得慌乱且失去
镇定
•可能在把事情搞砸后，才说他不该
如此
•容易被击倒，且变得情绪化、自我
防卫、及自我放弃
•可能对批评防卫而敏感
•可能愤世嫉俗或郁郁寡欢
•可能很容易被意外事件击倒，且容
易惊慌失措
•可能促使别人失去镇定或怀疑不安
•可能会让愤怒、挫折、与焦虑显现
出来
•在压力之下保持镇定
•不会因为艰难困境而变得自我
保护或烦躁
•在大家眼里是一个成熟的人
•越是在艰难困境的时候，越撑
得住
•有能力处理好压力
•不会因为意外变故而失去自我
平衡
•受到阻碍时不会表现出沮丧
•危机发生时能起到让大家安定
下来的作用
•可能不会恰当地表达感情
•可能被认为冷漠而缺乏爱心
•在某些状况下，当其他人表现感
情时，他却可能显得很低调
•可能很容易被误解
•可能无法和那些行动、决定较以
感情为基础、而非以思考为基础
的人处得很好
* 12C on f lict
M anagement
冲突管理
•避免在任何情况与任何人有冲突
•可能会尽量包容，并想和每个人和
平相处
•可能会因为冲突而变得沮丧，且自
己忍了下来
•无法在冲突的压力下，坚持一段长
时间并从中获益
•很快就放弃并答允
•意外地就卷入冲突，而无法在事前
看出端倪
•会让事情恶化，而不是马上处理
•怀着观望态度，希望事情久而久之
自然消失
•可能会过份好斗，每次争论都要赢
•勇于面对冲突，将冲突视为机
会;
•迅速了解情况；
•能够专心听取他人意见；
•能够在困难的情况下达成协议，
并公平地解决争端；
•能够找到共同立场并取得合作，
将反对的声音减弱到最低
•可能显得过于自信、咄咄逼人
•可能介入干涉其他人的问题
•在其他人未就绪之前就急着提出
方案
•对公开辩论有强烈的影响力
•可能花费太多时间处理顽固的人
及无法解决的问题
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petency待加强具备优点过当使用
1 3C on f ronting
Direct R e p ort s
勇于面对下属
•不喜欢传达负面的讯息给下属
•耽搁、回避问题一直到不得不行动
时
•可能无法传达明确的标准、或提供
很多的回馈
•让问题恶化，希望它们能自然消失
•可能会找借口让自己很快让步
•可能给别人太多的机会
•即使当每个人都失败了也不追根究
底
•标准太低，或选择当好好先生
•果断及时地处理有问题的下属
•不会任由问题发展
•定期的与下属进行绩效评核并
及时予以讨论
•当所有其他的努力都以失败告
终时,勇于做出解雇下属的决
策
•果断处理肇事者
•可能对有问题的下属处理过快
•对问题可能没有充分努力处理
•可能期望在很短的时间内好转
•可能期望奇迹
* 1 4C reati v ity
创造力
•狭隘、步步为营、并且保守
•可能较留恋过去，并较喜欢陈腐、
不变的事物
•背景知识有限
•避免冒险，且缺乏勇敢、创新的企
图
•不会把外来的想法与自己的领域相
契合
•可能对创意如何运作一无所知
•用老旧的方法来解决新的问题
•可能会对其他人的创作精神泼冷水
•提出很多新颖独特的想法
•轻松建起各种原本毫不相关的
概念之间的联系
•参加脑力激荡活动时，常常被
大家认为很有创意和很能增加
价值
•可能对仅有边际效益的想法过于
着迷，结果浪费了时间
•可能同时介入太多事情
•想法产生后，可能不会贯彻执行
•可能杂乱无章，或没有能力照顾
细节
•可能是个独行侠，而不愿做个傻
瓜队员
•与那些较无创意的人，可能关系
处得不是很好
N
petency待加强具备优点过当使用
1 5C u s tomer F ocu s
以顾客为中心
•没有把顾客放在第一位
•可能认为顾客已经知道他们自己的
需要
•可能把重点放在内部的运作上，而
没有预期到顾客突发的问题
•可能没有先采取行动─因此也无从
遇见或认识顾客
•不喜欢与新的人接触
•可能不愿意处理顾客的批评、抱怨、
及特殊需求
•可能无法好好聆听顾客的声音，也
可能心存防卫
•可能不花时间与顾客接触
•致力于满足内外部顾客的期望
和要求
•取得第一手的顾客资料，并利
用这些资料来改进产品和服务
•行动的时候把顾客放在心上
•建立和维持与顾客之间的良好
关系，赢得顾客的信任和尊重
•可能对顾客的要求反应过分积极
•可能太乐于回应顾客无理的要求，
而改变建立已久的程序与时间表
•可能破例太多，因而无法建立一
贯的政策、惯例、及程序，来让
其他人依附遵循
•过于信守目前的顾客需求，以致
无法有突破性进展
1 6T imely Deci s ion
M a k ing
及时地做决定
•决定、宣布事情缓慢
•保守又谨慎
•可能会延迟事情，寻求更多的讯息
来建立信心与避免冒险
•可能是个完美主义者，每件事都要
做对，强烈保护自己免受批评
•可能乱无章法，并总是仓促成事以
因应期限
•对于复杂的问题可能很慢才能下决
定
•总是及时作出决定，即使在信
息不完全、时间紧迫和压力很
大的时候也是如此
•能够迅速作出决定
•可能未恰当考虑信息就贸然做出
结论并采取行动
•可能会陷入不得不做决定的困境
•可能在做决定之前会强烈要求每
个人提供意见看法
•可能被认为冲动而没有耐心
•可能会遇到困难，且面临紧要关
头的争论与问题时会呆愣住
•可能会快速做决定以避免争论及
个人的不愉快
N
petency待加强具备优点过当使用
1 7Deci s ion Q uality
决定的质量
•未分析之前，就先快速找出方案、
做出
•结论与评论
•可能太依赖自己─不寻求帮助
•做结论时，可能情绪化且没耐性
•可能不使用有条理的决定方式、模
型、或思考方法
•可能依据偏见、历年的方案、或狭
隘的观点来骤下结论
•在做决定之前，不花时间来把问题
弄清楚
•可能不善于处理复杂的问题
•可能为了避免冒险与犯错而花费太
长的时间为每个细节苦恼
•可能去寻求一个远大而完美的决定，
却忽略了另外五个小决定会让事情
更好的事实
•无论决策时间有多长，都能综
合运用分析、智慧、经验和判
断来作出好的决策
•所提出的大多数解决办法和建
议经过时间证明都是正确无误
的
•被别人认为很有点子和办法
•可能把自己看得过份睿智或趋近
完美；是个不能或不会犯错的人
•可能被认为顽固且不愿商议或妥
协
•当提议被拒绝时可能会感到挫折
•可能和那些较少有资料根据的人
关系不好
N
petency待加强具备优点过当使用
1 8Delegation
授权
•不放心委派工作
•对下属的才能缺乏信任与尊重
•大部分的事情都自己做，或把好的
差事都储藏、保留给自己
•不想、也不知道如何授权给别人
•可能委派工作，但却暗地操纵、且
回头检视
•可能委派工作，但却未把权力传递
出去
•可能缺乏关于如何经由别人完成工
作的计画
•可能只是把工作丢给别人，而没有
把事情的全貌让他知道
•明确而坦然地将日常和重要的
任务及决策都授权给别人去做
•广泛的分担职责与责任
•倾向于相信人们的工作能力
•让下属及其他人完成各自的工
作
•可能过份委派责任，而没有提供
足够的引导与协助
•对下属可能有不切实际的期望，
或可能在分派工作之前过度设定
任务与决策，以致限制了个体的
进取精神
•可能自己没有对这个工作下足够
的功夫
* 1 9De v elo p ing
Direct R e p ort s
培养下属和其他
人员
•不善于培养和发展别人
•非常努力想达到成果并善用策略，
但却没有时间做长期发展规划
•没有把长期发展当做是他的工作
•只做安全范围内的工作─无法让自
己有能力
•分派真正长远的（冒险的）工作
•认为所谓发展就是去上课，不清楚
真正的发展是如何进行的
•可能不了解下属们的抱负，也不和
他们做生涯规划讨论，且不督促他
们认真发展自己
•提供具有挑战性及一定难度的
工作和任务；
•经常与下属讨论他的个人发展；
•了解每个下属的发展目标；
•制定激励性的个人发展计划并
加以实施；
•推动人们进行职业发展
•鼓励那些需要帮助和进一步发
展的人
•与组织内部的培养机制配合
•善于培养别人
•可能会只专注于某些下属的发展，
而忽略了多数人的发展
•当某些具有挑战性的任务被分配
出去时，可能会造成工作分配不
均
•对于下属将来的发展可能会过份
乐观
•可能支持组织内最新流行的培养
趋势，并积极配合该体系，尽管
这对于培养某个人来说没有意义
N
petency待加强具备优点过当使用
* 2 0Directing
Other s
指挥他人
•向下属传达的命令不明确或晦涩难
懂
•不设定目的、标的、里程碑、与终
极目标
•无法很有计画地分派固定明确的工
作─只会给大范围的任务
•大部分的时候都在发表、宣传；很
少聆听
•只和自己喜欢的人相处，对其他人
则很冷酷
•可能没有耐心为别人组织规划工作
•无法把工作分派好
•不花时间经营管理
•可能自己的工作也没分派好
•擅长发出明确指令
•设定具挑战性的目标
•适当的分配工作量
•计划良好并有条理的安排工作
•与他人就工作与结果不断进行
双向对话
•发挥他人最大能力
•清楚明白地传达命令
•可能控制过度
•可能过份影响他人，不鼓励别人
提出意见看法，也无法包容异议
•可能只部分授权予，而无法与之
分享更多全貌
•可能下达过多的指示，压抑了他
人的创造力和主动性
N
petency待加强具备优点过当使用
2 1M anaging
Di v er s ity
管理多样化
•与和他自己非常不同的群体在一起
就变得没有效率
•可能不喜欢和那些不像他的人在一
起
•和那些与他不同的人在一起时，可
能会行为不当
•对外防御自己的势力范围
•避免不同观点及日常工作所产生的
冲突与杂音
•无法理解多元性在企业的价值
•用相同的方式对待每个人而没有顾
虑到他们的差异
•非常狭隘与民族本位主义；认为他
自己的族群比较优越
•可能随时带着他自己很难排除的、
负面而贬抑人的刻板印象
•公正地管理各种类型和阶层的
人
•妥善处理与各种种族、民族、
文化、年龄和性别的人以及残
疾人士的关系
•聘用各种各样的人，不顾虑他
们所处的阶层
•主张对所有人提供公平公正的
待遇和机会
•可能对某一类型的人给予过多宽
容
•可能无法将平等的标准和准则应
用到所有种类的人
•可能针对单独的某种人表现出不
当的偏爱
•可能为了实现多样化而牺牲标准
N
petency待加强具备优点过当使用
2 2E thic s and
V alue s
道德观与价值观
•对整个企业组织来说，价值观可能
已经过时了
•强烈的个人主义；不关心其他人的
价值观；可能设定他自己的规定；
另其他人感到不舒服
•可能玩得太接近或超越此组织的极
限
•对自己的价值观可能思考不多，并
且不清楚自己给人的印象为何
•依情况的不同，行为可能也有很大
的不同
•价值观可能被认为太自我为中心
•他言不由衷；或者说一套做一套
•无论在顺境还是逆境，都能坚
持一整套强大而适宜（对环境
而言）的核心价值观
•遵照这些价值观来行事
•崇尚正确的价值观，摒弃其他
不良价值观
•言行一致
•可能会因为信念和价值的不适当
而引起纷争
•可能会对一些情况已太过敏感，
好像在做原则，价值，信念的石
蕊试纸测试一般
•可能对要改变和妥协的需要表现
固执和迟顿
•可能对这些价值观念不同的人太
过挑剔
•可能会拿工作信念来关闭/结束讨
论
2 3F airne ss to
Direct R e p ort s
对下属一视同仁
•对下属的对待并不公平
•不聆听下属的问题及需求
•可能会对别人的讯息接收不良，且
不能够了解他们对他/她的对待方式
的反应
•对那些有权知道的人，隐藏或不告
诉事情的真相
•可能会不一致及偏袒所好
•可能可能因为不曾考虑到平等，或
者因为太忙而忽略了它
•可能会把人们而分成好和坏，而对
他们有不同的对待方式
•对待下属一视同仁
•做事公正
•坦率讨论
•没有什么好隐瞒的事情
•不会偏心眼
•可能会花费太多时间在取悦每一
个人
•可能会太注重工作分配平等，而
非使用，挑战，发展最佳人选
•他/她的对公平的需求，可能会遮
蔽真正的问题和差异
N
petency待加强具备优点过当使用
2 4F unctional／
T echnical Sk ill s
职能/技术技能
•未能达到职务上或技能上的基本能
力
•在技能或职务方面容易犯错
•因为缺乏知识而无法做正确的判断
与决定。

•可能固着于旧有的技能与技术
•可能缺乏经验，对份内工作不熟或
缺乏兴趣
•不愿研究细节、深入了解
•可能不愿花时间学习
•拥有职能和技术方面的知识及
技能，能够高水平地完成工作
•可能让人觉得眼界狭窄
•可能过度发展或倚赖技术及工作
方面的知识与技能，以致牺牲了
个人、人际之间、及管理上的技
巧
•可能使用深层的专业知识与技能
来避免含糊与冒险
2 5H iring and
S ta ff ing
聘雇与任用
•没有一个良好的记录追踪雇用或职
位的配置
•可能只想复制他自己，或者注重在
她喜爱的人格特质上
•可能只寻找那些跟他想像的人
•可能作保守的选择
•不做太多样化的选择
•不知道什么叫作胜任, 缺乏准则，
或者只是假设自己知道
•善于发掘人才
•从内外部雇用最优秀的可用之
材
•不怕选拔能力强的人
•集合了一批天才员工
•可能会忽略较慢启步的人
•可能会以外表的人格特质来选择
人
•组成的团队个人都是个别的表演
者而非良好的团队表演者
•可能偏好目前具备良好能力的人，
而非具有广阔的未来成长空间的
人
•可能太快就决定取代1个人，而非
一起工作出结果
N
petency待加强具备优点过当使用。